1、武 汉 光 谷 联 合 股 份 有 限 公 司 制度文 件制度名称 工程招标管理办法 制度编码版本号 A/V1.0 颁布日期文 件 目 录1 目的意义2 适用范围3 招标组织与职责分工4 招标工作流程5 招标立项6 招标准备7 邀标和标书发售8 标前会和现场踏勘9 开标和评标10 定标11 合同谈判与签订12 议标13 资料归档14 招标信息库15 招标纪律16 附则文 件 附 件1 建设工程招标立项审批表 2 招标工作计划表 3 评标报告 4 建设工程预算审批单 制定部门/人 成本管理中心 审核部门/人 总裁办公会批准人 总裁 批准日期 20087161 目的意义为贯彻执行公司工程项目开发目
2、标成本 ，控制工程成本，提高工作效率，保证分包质量，维护公司利益，同时确保招标工作合法、有效进行，根据中华人民共和国招标投标法及相关法规，制定本办法。2 适用范围2.1 本办法适用于公司房地产项目开发中的工程施工、设备采购等施工分包的招标工作；2.2 公司房地产项目开发工程分包，单份合同估算价在 20 万元人民币以上的（含 20万元） ，必须进行招标。招标方式包括公开招标、邀请招标。对于特殊垄断行业和单位工程，经执行总裁批准，可采用定向议标的形式；2.3 公司房地产项目开发项目的工程监理、造价咨询、工程审计等委托合同的签订，由招标管理部组织实施，按照本管理办法中合同签订审批的流程办理；2.4
3、对于公司房地产项目开发工程的分包合同在 20 万元以下的零星工程合同谈判和签订，一般采用议标的形式，由成本管理中心组织实施。3 招标组织与职责分工3.1 招标管理部负责工程招标工作的全程组织管理，包括招标文件编制、合同文本编制、评委推荐、邀标单位审核、邀标、标书发售、开标、评标以及其他招标工作等。3.2 公司主管副总裁负责工程招标全过程的协调和指导工作。3.3 公司执行总裁负责审定批准单份合同估算价在 300 万元人民币以下的招标结果以及合同签订。3.4 公司总裁负责审定批准单份合同估算价在 300 万元人民币以上（含 300 万元）的招标结果以及合同签订。4 招标工作流程4.1 招标立项填写
4、建设工程招标立项审批表 ，报批。4.2 招标准备（1）招标文件技术/商务部分的分组编制与合成；（2）标底和取费标准的编制；（3）考察推荐邀请投标单位名单；（4）推荐评委名单；（5）招标文件、合同文本、取费标准和评委名单一并报批。4.3 邀标和标书发售发出投标邀请函，发售招标文件。4.4 标前会和现场踏勘组织召开标前会；组织投标单位踏勘现场和答疑。4.5 开标和评标开标大会；组织技术澄清和商务澄清；评委评标，提出评审意见，填写评审表格。4.6 定标公司领导审阅评标报告，确定中标方。4.7 合同谈判与签订工程合同一般采用标准合同或格式合同范本作为签订合同的范本，对与工程相关的技术协议和商务条款，由
5、招标管理部组织业务相关部门谈判，确定后的合同初稿按照合同管理办法 、 工程合同管理细则规定进行合同的审核和审批，批准后的合同由招标管理部组织合同的签订。5 招标立项5.1 凡需招标的单项工程项目，均须办理招标立项审批手续。施工图设计完成之后，项目管理中心填写建设工程招标立项审批表 （格式详见附件 1） ， 建设工程招标立项审批表应包含项目名称、地点、立项依据、推荐投标单位等内容，并将施工图纸及施工方案作为附件；为提高工作效率，在一个建设工程招标立项审批表中，可以对该工程的多个子项目进行招标立项报批。5.2 推荐投标单位（1）项目管理中心拟订的推荐投标单位名单，一般不少于 3 个；原则上，推荐的
6、投标单位应从合格投标单位库中挑选，若合格投标单位库不能满足工作需要或遇特殊工程情况，才可考虑推荐库外单位；（2）招标管理部组织发展中心/项目管理中心，对推荐投标单位进行考察；（3）对首次纳入邀标范围的库外投标单位，应采取投标单位资格预审的办法进行优选。5.3 建设工程招标立项审批表经项目经理、项目管理中心总监审查、主管副总裁复核后，报执行总裁批准，正式启动招标工作。批准后的建设工程招标立项审批表由项目管理中心送招标管理部存档。5.4 招标立项后，招标管理。负责拟订招标工作计划表 （格式详见附件 2） ，报公司主管副总裁审核批准后，发布给相关配合部门。6 招标准备6.1 招标文件编制（1）招标管
7、理部负责组织招标文件编制与校核工作，并具体负责招标文件的商务部分的编制与校核工作；（2）工程技术部具体负责招标文件的技术部分的编制与校核；（3）招标管理部将招标文件合成后，送发展中心/项目管理中心、成本管理中心、行政中心、财务中心进行专业审查；专业审查一般采用文件会签方式进行，对于专业审查中存在的问题，由招标管理部召开会议协调解决，解决不了的可直接上报副总裁、执行总裁。6.2 标底编制和取费标准（1）招标管理部负责确定取费标准，并负责委托标底编制单位编制标底；（2）预决算部负责对标底和取费标准进行复核。6.3 评委推荐（1）招标管理部负责考察和推荐公司内、外部专业评委名单，评委人数一般为 57
8、 人，总数为单数；（2）原则上，评委应从专业评委库中挑选，若评委库不能满足工作需要，才可考虑推荐其他评委；内部专业评委库由项目管理中心、发展中心、成本管理中心（预决算部） 、行政中心、财务中心总监及相关技术人员组成；外部专业评委库一般由业内专家、监理总监等组成；（3）对首次参与招标的专业评委，应采取评委资格预审的办法进行优选。6.4 招标管理部将招标文件、合同文本、取费标准、评委名单等，一并送发展中心、项目管理中心、行政中心、财务中心总监审核后，报主管副总裁审核、执行总裁批准。7 邀标和标书发售7.1 招标管理部负责发出书面投标邀请函，投标邀请函除向被邀请的潜在投标单位表达邀请的意向外，还应当
9、包括招标人的名称和地址、招标工程的名称、性质、规模、范围、建设地点和时间以及获得招标文件的办法等事项。投标邀请函由成本管理中心负责人签发，由招标管理部负责汇总各投标单位的投标确认函。7.2 招标管理部负责向各投标单位发售招标文件，并由财务中心按规定标准收取标书编制成本费，开具等额收据。投标单位购买招标文件后，不论是否投标，其费用一律不予退还。招标文件编制成本费的收取标准为：合同估价（万元） 应收工本费（元）100 以下 200100500 3005001000 5001000 以上 1000 7.3 所有参与招标的公司员工不得向他人透露已获取招标文件的潜在投标单位的名称、数量以及可能影响公平竞
10、争的有关招标投标的其它情况。在发出招标文件到投标截止前一周，招标管理部应与各投标单位进行电话沟通，询问标书编制情况，如出现投标单位不参加投标的情况，招标工作小组应进行分析，如认为投标单位的退出将对投标产生较大影响，应向公司领导汇报，决定是否推迟投标截止日期，并邀请其他投标单位参加投标。8 标前会与现场踏勘8.1 招标文件发售之后，正式开标之前，招标管理部应组织标前会，组织公司业务相关部门和潜在投标单位进行现场踏勘，收集问题或质疑。8.2 一般情况下，投标单位应在招标文件规定的时间前将问题或质疑以书面形式寄给或以传真发给招标管理部，招标管理部对问题进行汇总，由招标管理部组织发展中心、项目管理中心
11、等人员进行统一的解答。根据招标规则规定，招标人不向任何投标人单独回答其提出的问题，而且要将对所有问题的解答发给每一个购买了招标文件的投标人。8.3 招标文件一经发售，原则上不应擅自变更或修改。如确需变更或补充时，至少应在投标文件递交截止时间 7 天前，以书面形式通知所有投标单位。该变更或补充的内容为招标文件的组成部分。8.4 招标文件澄清和修改的函件由招标管理部签发或加盖公章。9 开标和评标9.1 开标工作具体规定（1）开标应当在提交投标文件截止时间的同一时间进行；开标地点为招标文件中预先确定的地点；（2）开标会议由招标管理部经理主持，邀请评委和所有参与该项目投标的投标单位参加；（3）开标时，
12、应检查投标文件的密封情况，经招投标双方确认无误后，由工作人员当众逐一拆封，并宣读投标人名称、投标报价以及投标文件中的其它主要内容；（4）在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应予以拆封、宣读；（5）开标过程应按规定填写记录，招投标双方代表签字认可并存档；（6）出现以下情况之一，投标文件为废标：A评标投标文件未按规定标识或密封；B未加盖投标人公章或未经法定代表人或授权委托人签署；C投标文件逾期未到者；D未按规定的格式填写，内容不全或字迹模糊辨认不清；E投标截止时间以后送达的投标文件；F被确切证明有不正当竞争行为者；G招标文件规定的其他不符合要求者。9.2 发生以下情况
13、时，经公司主管副总裁审核、执行总裁批准后，招标人可以拒绝所有投标，宣布招标失败：（1）投标截止时，实际投标少于 3 家；（2）所有投标均不满足技术规范的要求；（3）所有投标报价均大幅偏离拦标价；（4）所有投标均未对招标文件作出实质性的响应；（5）有串通投标的行为；（6）明显缺乏竞争。否决全部投标后，招标管理部应向公司领导提交书面报告，说明理由，分析原因，依法必须进行招标的项目的所有投标都被否决的，应当重新招标。9.3 评标工作流程（1）招标管理部负责组织相关部门分工阅读投标文件的技术和商务部分，提出澄清问题，汇总成技术、商务澄清函，技术、商务澄清文件由招标管理部负责人签发；（2）招标管理部负责
14、通知投标人按招标日程确定的时间及顺序参加技术、商务澄清答疑。澄清答疑分别由招标管理部派员主持；（3）在评标过程中如认为有必要可允许投标人进行调整报价。价格调整的澄清文件由招标管理部负责人签发；调整报价随正式的技术、商务澄清报告一起，经投标授权代表签字后，在规定的时间内提交到招标管理部。调整报价必须密封。调整报价的开启必须有三分之二评委在场，符合标前会确定的原则；（4）招标管理部组织评委分组分别进行技术评审和商务评审。技术评审是对投标人的技术能力、产品技术性能、施工业绩、施工组织设计等进行评审。商务评审是投标人的资信、资质、财务状况、报价等商务要素进行评审。招标管理部负责汇总评审意见，填写评标报
15、告 ，评委分别在评标报告上签字；（5） 评标报告主要内容为：招标工程基本情况、投标情况、评标意见和推荐预中标人等。 （格式详见附件 3）9.4 评标工作具体规定（1）评标时应严格执行公司规定的评标办法，并采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。任何单位和个人不得非法干预、影响评标的过程和结果。（2）发生下列情况之一，经公司主管副总裁审核、执行总裁批准后，招标人可以拒绝所有投标，宣布招标失败：A技术组、商务组经评审，认为所有投标都不符合招标文件要求的，或所有投标人的投标文件实质上均不响应招标文件； B所有投标人报价均明显高于市场价格；C发生重大串标、漏标或其他重大违规行为。（3）若发生招
16、标失败的情况，除重大违规行为外，招标人应认真核查招标文件，作出合理修改，报经公司主管副总裁审核、执行总裁批准后，方可重新办理招标或转为议标。10 定标10.1 评标结束后 5 个工作日内，招标管理部应评标报告中填写开标评标规范性审核意见，向公司主管副总裁和执行总裁汇报招标和评标工作情况，并将评标报告及相关文件资料报公司领导审核批准；10.2 单份合同估算价在 300 万元人民币以下的招标，由公司执行总裁负责审定预中标人，并签署定标意见；10.3 单份合同估算价在 300 万元人民币以上（含 300 万元）的招标，由公司总裁审定预中标人，并签署定标意见。11 合同谈判与签订11.1 招标管理部根
17、据公司领导定标意见，向投标人发出预中标通知书，并通知谈判的具体时间、地点；11.2 招标管理部组织项目管理中心 /发展中心，与预中标人进行技术谈判和商务谈判，按照先批合同价（工程预算） ，再批合同的原则，办理审批手续；11.3 招标管理部负责填写建设工程预算审批单 （格式详见附件 4） ，报成本管理中心总监、主管副总裁和执行总裁审核批准；11.4 预算审批之后，招标管理部根据技术和商务谈判结果，合成合同文本，草签合同；依据工程合同管理实施细则规定流程，实施合同会签，最后由公司相关领导签署合同；11.5 若未能与预中标人达成协议，招标管理部应及时向公司领导汇报。12 议标12.1 对于特殊垄断行
18、业分包工程定向议标程序（1）定向议标的分包商由公司发展中心、项目管理中心、成本管理中心、主管副总裁、执行总裁会签；（2）分包工程议标由成本管理中心、项目管理中心参与分别同两家或以上进行议标；（3）定向议标报价结果需由项目管理中心、成本管理中心校核并会签；（4）定向议标报价结果由公司主管副总裁、执行总裁、总裁审批。12.2 议标报价的中标分包商，合同额在 20 万元以下的由主管副总裁审批议标报价结果；20 万元（含 20 万元）至 300 万元的由公司执行总裁审批议标报价结果；300 万元以上（含 300 万元）的由公司总裁审批议标报价结果。13 资料归档13.1 招标管理档案资料分两个层次归档
19、（1）招标工作正式启动后，项目竣工结算之前，档案资料在招标管理部归档保管；（2）项目竣工结算之后，由招标管理部集中整理制作卷宗，向行政中心综合部档案室归档。13.2 合同签订后，招标管理部应进行资料整理归档的范围如下：（1）招标文件及审查记录；（2）投标文件（正本）及书面技术、商务澄清文件（包括调整报价） ；（3）评委名单；（4）招标、评标过程文件，如：建设工程招标立项审批表 、 招标工作计划表 、开标会议纪要 、 评标报告等；（5）合同文件及审查记录。13.3 合同签订后，招标管理部将工程合同向预算管理部、财务中心提交合同文本，作为工程款支付的依据。14 招标信息库14.1 招标管理部负责建
20、立合格投标单位库和专业评委库，并负责定期更新信息库内容；14.2 合格投标单位库的基本内容为单位名称、法人代表、注册资本、单位地址和联系方式、专业资质、主要业绩和履约记录等；14.3 对于首次纳入邀标范围的库外投标单位，招标管理部应该进行严格的资格预审，然后报公司主管副总裁审核、执行总裁批准；14.3 库外投标单位中标且签约后，招标管理部负责将该单位信息录入信息库，并跟踪该单位的履约情况，填写履约记录；14.4 对合格投标单位库内的单位，如果出现履约不良记录，招标管理部应向该单位发出警告，情节严重的，招标管理部可以提请公司主管副总裁审核、执行总裁批准，将该单位淘汰出信息库；14.5 专业评委库
21、的基本内容为姓名、服务单位、地址和联系方式、专业资质和特长、主要业绩和评审记录等；14.6 对于首次参与招标的专业评委，招标管理部应该进行严格的资格预审，报公司主管副总裁审核、执行总裁批准，然后将评委信息录入信息库中；14.7 招标管理部应在招标中跟踪考察评委的专业水平和尽责状况，及时补充更新评委信息库内容；对于在实际工作中发现不称职的专业评委，招标管理部可以提请公司主管副总裁审核、执行总裁批准，将该评委淘汰出信息库。15 招标纪律15.1 保密对招标过程中形成的文件、资料，以及与投标的审查、澄清、评价、排序和授标建议有关的信息，应严格控制知悉范围，涉密人员不得向任何与该程序无关的人员透露。1
22、5.2 以下行为属违纪行为（1）将必须招标的项目分解或者以其他任何方式规避招标；（2）以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人；（3）超出规定范围，扩散保密资料及信息，或超越权限获取保密资料及信息；（4）与投标人私下吃饭、接触（公司招投标小组成员出于招标、合同谈判策划等目的，授意与投标人接触的除外） ；（5）收受投标人的财物或者其他好处；（6）其他影响招标结果，损害公司利益的行为。15.3 违纪问题的反映和核实（1）所有参加招标的工作人员，如果发现招评标过程中有违反制度、纪律、逃避必要程序的行为，均有义务向所在部门进行反映，反映必须是书面的并予以签名，向董事会和监事会提交。董事会和监事会授权相关部
23、门组织进行调查核实后，向公司总裁办公会提交处理建议，并向反映人反馈处理结果；（2）公司有保护反映人权益的义务。15.4 对违纪行为的处理（1）禁止继续参与公司任何招标、评标工作；（2）行政处分；（3）经济处罚；（4）构成犯罪的，依法追究刑事责任。上述违纪行为影响中标结果的，中标无效。15.5 依法必须进行招标的项目，因违反本办法而使中标无效的，应当依照本办法从其余投标人中重新确定中标人，或者依照本规定重新进行招标。16 附则16.1 本规定由总裁办公会负责解释，总裁办公会进行修订决策。16.2 本规定自颁布之日起开始施行。附件 1 建设工程招标立项审批表建设工程招标立项审批表项目名称： 招标立
24、项编号：立项内容工程准备情况（施工图、施工方案准备情况及工程工期说明）推荐投标单位推荐评委名单工程造价说明执行总裁意见： 主管副总裁意见： 成本管理中心总监意见： 招标部意见： 招投申请部门总监意见： 招标申请部门意见：说明：本表一式三份：成本管理中心、财务中心、项目管理中心/发展中心各一份.附件 2 招标工作计划表招标工作计划表项目名称： 招标立项编号：立项内容招标参与部门序号 工作内容 完成时间要求 责任人1 招标文件商务部分编制2 招标文件技术部分编制3 招标文件合成4 标底和取费标准的编制5 考察推荐邀请投标单位名单6 推荐评委7 招标文件、合同文本、取费标准和评委名单报批8 邀标和标
25、书发售9 标前会与现场踏勘10 开标会11 评委评标工作12 定标13 合同技术谈判14 合同商务谈判15 工程预算审批招标工作安排16 合同签订需要说明事项成本管理中心总监审核意见主管副总裁审批意见说明：本单一式至少三份：主管副总裁、成本管理中心、招标管理部及相关参与部门人员各一份附件 3 评标报告评标报告项目名称： 立项编号：工程造价： 工程工期：发标时间： 评标时间：参与投标单位评委名单招标工程基本情况技术标：技术评审组长： 评标意见商务标：商务评审组长： 推荐预中标人评委签字栏招标管理部开标评标规范性审核意见：成本管理中心审核意见： 主管副总裁审核意见：公司执行总裁定标意见：（300 万元以下） 公司总裁定标意见：（300 万元以上）附件 4 建设工程预算审批单建设工程预算审批单（招、议标）项目名称： 预算审批内容： 施工单位： 施工单位申报金额 预算部审核金额 复核审定金额￥： ￥： ￥：工程预算大写： 大写： 大写：主要材料 主要造价指标执行总裁： 副总裁： 成本管理中心总监： 预决算部复核人： 招标管理部经办人： 施工单位：说明：本单一式三份：成本管理中心、财务中心、施工单位各一份.
