1、Vvlrg事 达 同 泰 汽 车 零 部 件 有 限 公 司绩 效 管 理 制 度二零一二年三月目 录第一章 总则 1第二章 考核内容 2第三章 考核方 法及程序 8第四章 考核 实施 .16第五章 申诉及处理 .18第六章 具体实施办法和考评评分表设计 .19第七章 考核评分表填写说明 .34第八章 附则 .35附录 36附录一 员工工作表现考核指标评定表 .36附录二 员工能力考核指标评定 .37附录三 申述流程图 43附录四 员工考核申述表 44附录五 员工考核申述记录表 44第一章 总则第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并
2、结合公司实际情况，特制定本办法。第二条 考核对象1. 公司全体员工均需参加考核。2. 考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。3. 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。第三条 考核目的1. 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。3. 通过考核规范作业流程，提高华北光学的整体管理水平。4. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。第四条 考核原则1. 以提高员工绩效为导向。2. 定性与定量考核相结合。3. 公平、公正、公开。第五条 考核用途考核结果的用
3、途主要体现在以下几个方面：1. 薪酬分配2. 职务晋升3. 岗位调动4. 员工培训第二章 考核内容第六条 工作绩效目标设立的要求:1. 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；2. 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；3. 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；4. 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第七条 管理人员的考核内容：（一） 绩效维度：1. 关键业绩指标：关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理
4、的关键因素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标，由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为财务类、营运类、组织类指标。（1） 财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核财务类指标。（2） 营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为五类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、生产综合管理、销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位现金营运成本、单位现金销售成本等；三是质量
5、安全环保控制指标，如安全事故率、设备完好率等；四是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。（3） 组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持长期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等。（4） 关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总
6、体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，YBIrH重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同级职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与职能管理人员有所区别。关键业绩指标，由人事部门牵头，经营计划部会同公司各部门领导共同设计和选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核
7、人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。2. 工作目标设定（GS）指标：工作目标设定完成效果评价，是衡量被考核人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于职能部门管理人员、党群领导。（1） 工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。具体设定时，考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划；考核主体应了解被考核
8、人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助，指导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。（2） 评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。（3） 评估权重的确定。工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目标设定（GS）的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。（4） 评估级别的确定。评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为四级。第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨
9、碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。第二级为接近预期：被考核人职责范围内关键工作中达到了目标，没有超出设定目标的表现，个人素质和能力还有待提高。第三级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标设定（GS）做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第四级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标设定（GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。业绩考
10、核时，将根据被考核人在每项关键工作目标设定上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标设定完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。（二） 加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在55 之间。1. 加分项：（1） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司制度（三） 能力考评指标：1. 人际交往能力2. 影响力 3. 领导能力4. 沟通能力5. 判断和决策
11、能力6. 计划和执行能力7. 知识能力第八条 一般职能人员的考核内容：（一） 工作目标设定（ GS）一般职能人员考核以工作目标设定为考核内容；工作目标设定指标参考管理人员的工作目标设定指标。（二） 加减分项：对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在55 之间。1. 加分项：（1） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司制度（三） 能力考评指标：1. 沟通理解能力2. 计划和执行能力3. 专业技能4. 学习能力第九条 一般科研人员和生产人员的考核内容：（一） 工作
12、业绩：1. 有具体生产（工作）任务指标的，主要考核工作数量、工作质量和工作量饱满程度三个指标。工作数量可根据不同工种（岗位）特点确定考核的具体内容，如实物指标、价值指标、工时定额指标等。2. 无具体生产（工作）任务数量、质量指标的员工（如职能人员、值班人员、科研人员等） ，主要考核具体工作计划完成情况、岗位职责履行情况、工作效率及工作量饱满程度三个指标。（二） 工作表现主要考核劳动态度（包括：责任性、主动性、协作性） 、安全生产和劳动纪律三个方面。（三） 加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，所有项合计范围在55 之间。1. 加分项：（1
13、） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司制度（四） 能力考评指标：1. 沟通理解能力2. 计划和执行能力3. 专业技能4. 学习能力第十条 部门考核部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的绩效维度考核结果为准。第三章 考核方法及程序第十一条 考核周期：1. 公司高层管理人员：考核周期为年度考核2. 公司中层管理人员：考核周期为半年度考核与年度考核3. 公司一般人员：考核周期为季度考核与年度考核年度考核于次年元月 1630 日完成，半年度考核于 7 月和 1 月的 110 日完成对上个半年的
14、考核，季度考核在每季度初第一个月的 110 日完成对上个季度的考核。第十二条 考核组织结构及职责划分：（一） 考评委员会考评委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责：1. 考核制度及相关制度修订的审批；2. 季度和年度考核结果的评议和审批；3. 员工工资的调整和考核等级比例的确定； 4. 员工考核申诉的最终处理。（二） 人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导；2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5. 对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中
15、不规范行为进行纠正、指导与处罚；6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；7. 对考核制度提出修改建议。（三） 各级部门领导的职责1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；2. 负责本部门员工考核和等级评定；3. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第十三条 考核主体：考核对象 考核主体公司高层管理副职 总经理公司中层管理正职 考核小组公司中层管理副职及一般人员 直接上级其中，考核小组由各部门的直接主管副总、经营计划部负责人、人力资源部负责人、财务部门相关人员（列席）组成。第十四条 考核数据的获取：1. 财务类、营运类关键业绩
16、指标的数据，由公司职能部门负责提供。2. 组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。3. 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。4. 需要平衡调整的，按程序报批。5. 工作目标设定（GS）完成效果评价，由考核人根据被考核人日常工作情况得出，不需收集额外的考核数据。第十五条 考核评分计算：（一） 对管理人员的考核评分：1. 指标权重的分配a. 关键业绩指标权重的确定财务类指标权重反映被考核人对效益的直接影
17、响力，正职对效益的影响力大，其财务类指标的权重应比副职高；公司重要生产单位是效益的直接创造者，其财务类权重较高；计划财务部门对财务类指标影响力较大，其权重较其他部门高；生产部门比除计划财务部门外的非直接生产部门财务类指标权重高。营运类指标权重反映被考核人对营运操作的控制力，一般副职主要负责营运操作，其营运类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。组织类指标权重反映被考核人对本单位经营策略、工作环境和长期稳定发展方面所起的作用。同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类中的投资资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；
18、利润总额、自由现金流等指标权重，应相对小一些。b. 工作目标设定（GS）完成效果评价权重的确定工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。c. 加减分项的权重确定加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如 5） ，在没有出现加减分项的情况时，以基本分值（100）为准。2. 关键业绩指标分值计算KPIi 业绩分值=100+（KPI i 完成值- KPIi 基本目标
19、值）（KPI i 挑战值- KPIi 基本目标值）1003. 工作目标设定（GS）完成效果评价分值计算评分等级 A B C D定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标得分 10090 8575 7060 50404. 加减分项分值计算加减项分值100（加分项 i）+（扣分项 i）5. 综合考核分值计算：为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值=（KPI i 业绩分值KPI i 权重）+GS 完成分值GS 权重加减分值加减分项权重（二） 对一般职能人员考核评分：1. 权重设定：a. 工作目标设定（GS）
20、完成效果评价权重的确定工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。b. 加减分项的权重确定加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如 5） ，在没有出现加减分项的情况时，以基本分值（100）为准。2. 工作目标设定（GS）完成效果评价分值计算评分等级 A B C D定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标得分 10090 8575 7060 50403.
21、加减分项分值计算加减项分值100（加分项 i）+（扣分项 i）4. 综合考核分值计算：为使一般职能人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估一般职能人员工作业绩完成情况。综合业绩分值=GS 完成分值GS 权重加减分值加减分项权重（三） 对一般科研人员、生产人员考核评分：1. 指标权重的分配：对一般员工的考核指标权重分配，应该保证每项指标的权重不小于 5%，权重过小则不能体现对整体绩效的影响，同时，指标权重的差距也不应该小于 5%。考核维度 维度权重 考核指标 指标权重工作数量 35%工作质量 35%工作业绩 80%工作量饱满度 30%劳动态度 40%安全
22、生产 30%工作表现 15%劳动纪律 30%加减分项 5%2. 工作业绩分值计算工作业绩分值工作数量35%工作质量35%工作量饱满度30%3. 工作表现分值计算工作表现分值劳动态度40%+安全生产30%+劳动纪律30%4. 加减分项分值计算加减项分值100（加分项 i）+（扣分项 i）5. 综合考核分值计算综合考核分值工作业绩分值80%工作表现分值15%+加减项分值5%第十六条 指标权重的分配：（一） 权重设计的原则：1. 同时需要考核业绩指标及工作目标完成效果评价的被考核人，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过 302. 对公司战略重
23、要性高的指标及工作目标权重高3. 被考核人影响直接且显著的指标及工作目标权重高4. 综合性强的指标权重高5. 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围（二） 权重确定的步骤1. 确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重2. 确定各类关键业绩指标中具体指标的权重3. 确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重（三） 不同岗位类别的权重分配1. 负有损益责任的正副职经理的财务类指标权重大；2. 管理层级越低，营运类指标权重逐渐增大；3. 在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相
24、等。4. 权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明财务类 营运类 组织类 工作目标设定上级下级 正职副职 行政党务 生产科研职能 ! 注释 1 财务部门和计划部门除外“” 表示持平；“”表示上升；“” 表示下降。（四） 权重分配时应注意的问题1. 一些典型通用指标，如“部门管理费用” 、 “员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性。2. 每一项的权重一般不要小于 5，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5以上。第十七条 考核结果评定：人力资源部根据考核分值的结果，对被考核部门和被考核人进行等级评定。部门考核年评定分级表如下：
25、评分等级 杰出 优秀 良 中 差综合考核分值 90 9080 8070 7060 90 9080 8070 7060 90 9085 8580 8075 7570 7065 6560 60个人考核系数 1.5 1.35 1.2 1.1 1.0 0.8 0.65 0.5个人考核系数评定结果分布应该服从一个正态分布曲线，结果居中，处于“良好”等级的员工应该占据大多数，少部分人员结果为“杰出” ，少部分人员结果为“差” 。第十八条 考核程序：（一） 管理人员考核程序：各副总和部门主管施行关键业绩指标、关键业绩指标与工作目标设定完成效果评价考核，原则上正职由考核小组进行考核评分，副职由同级正职进行考核
26、评分，人力资源部统计汇总后对部门负责人进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，人力资源部将考核结果反馈给各管理人员。生产经营性管理人员的考核施行关键业绩指标考核与评估。技术管理人员和职能性管理人员的考核施行关键业绩指标和工作目标设定完成效果评价考核与评估。（二） 一般人员考核程序：一般人员包括一般职能人员、一般科研人员和一般生产人员。部门正职对直接下属进行评分，人力资源部收集被考核人的考核评分资料，汇总考核结果，并按照各部门对员工进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，特殊情况报考评委员会审议。人力资源部将考评结果反馈给相关被考核人。第四章 考核实施第十九条 季度考核：
27、1. 公司所有一般员工均需进行季度考核。2. 季度考核的结果作为一般员工年度考核的基础数据。3. 考评内容以工作业绩为主，工作表现为辅。4. 考核结果影响员工下个季度的月工资发放。第二十条 半年度考核： 1. 公司的所有中层管理人员，包括部门副职均需进行半年度考核。2. 半年度考核先由考核小组对部门正职进行考核，再由部门正职对副职进行考核。3. 半年度考核的结果作为中层管理人员年度考核的基础数据。4. 考核结果影响员工下半年的月工资发放。第二十一条 年度考核：1. 公司所有员工均需进行年度考核。2. 年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、工作表现、工作能力进行全面综合考评。业绩绩效和工作表现不
28、再单独进行，以全年季度或半年度考核为基础得出年度绩效考核综合得分。年度考核结果对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。3. 对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为良。4. 年度考核结果的计算：一般员工个人年度综合考评得分=（每季度考评综合得分）/4权重+年度能力考评得分权重管理人员个人年度综合考评得分=（每季度考评综合得分）/2权重+年度能力考评得分权重5. 个人年度考核结果用途依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（1） 职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“杰出”
29、的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。连续两年年度考核为“中”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差”的员工、连续三年考核为“中”的员工将被解除劳动合同。（2） 工资等级升降年度绩效考核为“杰出”的员工，岗位工资上调一级，年度考核为“差”的员工岗位工资直接下调一级，其他员工的具体晋升和下降比例由公司高管层根据公司发展状况决定。（3） 年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。年度考核结果为“差”的员工，取消年度奖金分配的资格。（4） 培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为享受福利培训的对象。考核为“
30、合格”和“差”的员工，由人力资源部结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第五章 申诉及处理第二十二条 提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十三条 申诉受理机构考评委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第二十四条 申诉受理1. 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。2. 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行
31、调查，然后与员工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报处理。3. 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报处理，并将进展情况告知申诉人。考评委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。4. 详细流程见附录三申诉流程图 。第六章 具体实施办法和考评评分表设计第二十五条 高层管理人员考核1. 考核周期: 高层管理人员每年度进行一次考核。2. 考核时间：每年元月的 16 日到 30 日对上一年度进行考核。3. 考核维度：高层管理人员的考核维度包括绩效维度、工作目标设定绩效，不
32、考核工作态度及工作能力维度，也不考核加减分项。4. 考核主体：直接上级董事长对总经理的任务绩效进行考核；总经理对副总的任务绩效进行考核。5. 考核组织：人力资源部负责年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。6. 考核与薪酬（1） 根据总经理的年度考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该年度效益年薪；（2） 根据副总经理的年度考核综合得分，董事长和总经理联合确定评定等级，影响该年度效益年薪； 7. 考核与晋升：董事长和总经理根据副总的综合考核结果，确定其薪酬是否晋升。8. 考核表格：高层管理人员考核评分表（年度）考核期： 年 月至 年 月被考核人 岗位关键业绩指标考核项（kpi）指标描述 得
33、分 权重 得分财务类指标（a） A指标描述 得分 权重 得分营运类指标（b） B指标描述 得分 权重 得分组织类指标（c） C关键业绩考核得分（KPI） Aa+BbCc工作目标设定项（gs）指标描述 评定等级 考核得分（d） D（e） E（f） F工作目标设定考核得分 DdEeFf年度综合考核分值 KPIkpiGSgs考核人（备注）签名： 日期： 第二十六条 中层管理人员考核，一般分为半年度考核和年度考核。（一） 半年度考核1. 考核时间：半年度考核在每年 7 月、12 月初 110 日完成。2. 考核维度：包括业绩考核和工作目标设定考核；不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。
34、3. 考核主体：考核小组对业绩和工作目标设定进行考核。4. 考核组织：人力资源部负责半年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5. 考核与薪酬：综合业绩考核分数和工作目标设定考核分数，计算得出该半年度考核得分，影响半年每月薪酬；6. 考核表格：中层管理人员关键业绩考核评分表（半年度）考核期： 年 月至 年 月被考核人 岗位关键业绩指标考核项（kpi）指标描述 得分 权重 合计得分财务类指标（a） A指标描述 得分 权重 合计得分营运类指标（b） B指标描述 得分 权重 合计得分组织类指标（c） C关键业绩考核得分（KPI） Aa+BbCc考核小组：（备注）（小组成员签名）组长签名： 日期：
35、中层管理人员工作目标设定考核评分表（半年度）考核期： 年 月至 年 月WFeD中层管理人员加减分项考核评分表（半年度）考核期： 年 月至 年 月被考核人 岗位工作目标设定项（gs）指标描述 评定等级 考核得分（d） D（e） E（f） F工作目标设定考核得分 DdEeFf考核小组（备注）（小组成员签名）组长签名： 日期： 被考核人 岗位加减分项（jj）加减分项 加减分值ghl加减分项考核得分（JJ） 100ghl考核小组（备注）（小组成员签名）组长签名： 日期： 中层管理人员考核统计表（半年度）考核期： 年 月至 年 月被考核人 岗位关键业绩指标考核项（kpi）考核人 得分 权重财务类指标（a
36、）考核人 得分 权重营运类指标（b）考核人 得分 权重组织类指标（c）关键业绩考核得分（KPI） Aa+BbCc工作目标设定项（gs）指标描述 考核人 考核得分 权重D （d）E （e）F （f）工作目标设定考核得分 DdEeFf加减分项（jj）加减分项考核得分 100ghl半年度综合考核分值 KPIkpiGSgsJJjj备注：（二） 年度考核1. 考核时间：元月 1015 日完成个人能力考核。元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。2. 考核维度：半年度考核的关键绩效考核、工作目标设定考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的个人能力进行考核。3. 考
37、核主体：直接上级对部门领导个人能力进行考核。4. 考核组织人力资源部负责将每半年的关键绩效、工作目标设定得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5. 考核与薪酬综合半年度考核分数和年度个人能力考核分数，计算得到年度考核综合得分，影响该年度薪酬； 6. 考核表格：中层管理人员能力考核表（年度）考核期： 年 月至 年 月被考核人 岗位个人能力考核序号 要素 权重 评分等级 得分1 人际交往能力 %2 影响力 %3 领导能力 %4 沟通能力 %5 判断和决策能力 %6 计划和执行能力 %7 知识能力 %考核评分 考核人签字
38、：年 月 日中层管理人员考核统计表（年度）考核期： 年 月至 年 月被考核人 岗位半年度考核项半年度维度及考评项1 2财务类 a%营运类 b%关键绩效kpi% 组织类 c%工作目标设定 gs%加减分项 jj半年度绩效考评得分 A1 A2年度绩效考评综合得分（a%）A=A/4年度考核项考核人 考评分能力维度（b%） B年度综合考评得分：C=Aa%+Bb% 备注：第二十七条 一般人员的考核分为季度考核与年度考核。一般员工是指除高层管理人员、部门正职、副职领导以外的其他参与考核的人员。其考核分为季度考核和年度考核。（一） 季度考核1. 考核时间：季度考核在每年 4 月、7 月、10 月和 1 月的 510 日完成。2. 考核维度：一般职能人员包括工作目标设定（GS）和加减分项，一般科研人员与生产人员包括工作业绩、工作表现和加减分项的考核。3. 考核主体：直接上级4. 考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5. 考核与薪酬综合工作业绩考核分数、工作表现考核分数和加减分项考核得分，计算得到上个季度考核评分，影响该季度薪酬； 6. 考核表格：
