1、IBM全球企业咨询服务部IBM商业价值研究院洞察业务采取行动敏锐的CFO财务管理 页摘要第3 页研究方法与统计信息第4 页致谢第5 页向提供预测性业务洞察的方向转变第7 页实现洞察第13 页增强洞察第21 页未来发展策略第29 页2005年全球CFO调查参与者反馈第33 页IBM 联系信息第44 页参考与注释第45 页Mark Loughridge，IBM全球高级副总裁兼首席财务官前言当对财务的需求不断扩展时，CFO面临着既要提供稳定、高效的财务环境，同时还要能够灵活地对日新月异的业务环境做出快速响应及反馈。全球近900位CFO及高级财务官接受了此次调查，他们代表了各个主要行业。其中，267位
2、高级管理人员接受了面对面的深入交谈由IBM全球业务合伙人来执行。IBM 2005年全球CFO调查着重于了解财务组织如何在平衡核心竞争力发展、风险管理及绩效洞察的同时，为企业创造巨大的商业价值。调查结果明确指出企业需要降低结构复杂性，从而有效地推动贯穿企业全部业务的信息整合。这种整合也将有助于企业优化成长机会和业务绩效，并改进风险管理。此次CFO调查概况了财务组织雄心壮志的发展之路可实现具有深远价值的目标。我了解这一点，因为IBM数十年来一直在沿着这条路发展。IBM自己的财务转型征程就是从大幅度降低结构复杂性、驾驭风险管理以及绩效洞察开始，直至将真正的商业价值回报给IBM和我们的客户。置身于全球
3、市场，我们的财务管理咨询以及财务与行政业务转型外包实践，可以充分利用我们的内部经验以及资深的行业专家资源，帮助客户优化绩效。我们拥有10,000多位财务管理及会计专家，他们能够为您在企业确定、创建及实现持续商业价值的工作中提供帮助。我们想借此机会感谢每一位参加调查的CFO，感谢他们抽出宝贵的时间给予反馈。他们的想法促使我们重新思考IBM该如何更好地帮助客户创新和成长。我和我的同事期望在此问题上继续与您进行交流。1摘要IBM 2005年全球CFO调查，调查了74个国家和地区的889名CFO和高级财务专家。本调查全面地评估了目前CFO们的日常工作，强调了财务部门在整个企业范围内，从主要的信息管理向
4、利用这些信息为决策者提供预测性的业务洞察的转变。在IBM 2004年的全球CEO研究中，CEO们告诉我们，在他们的日常工作中，业务增长和快速响应是首要关注问题。在IBM 2005年的CFO调查中，CFO们指出，财务最重要的领域是效益、增长和风险。这些反馈都反映在CEO的日常工作中。实际上，在2005年的CFO研究中，大半参加者认为最重要的是管理企业效益、与企业协作支持成长战略、不断地改进流程/业务、强化控制和满足信用要求。为每一个重要领域都提供洞察，对于提高决策者以及企业的响应而言是十分关键的。不过，除了合规性和信用要求之外，在提供洞察及其提供能力的重要性认识上，大多数财务组织之间存在着巨大的
5、差距。这些差距主要是因为缺乏标准化、缺乏常规流程、工具/应用程序不一致以及信息支离破碎造成的。在我们的调查中，卓有成效的财务组织1通过解决复杂的结构以及支离破碎的信息等阻碍因素，提供了重要的洞察。这些公司：通过标准化、简化以及优化降低了整个企业范围内的结构复杂性卓有成效的财务组织采用常规的、简化的流程以及数据/信息标准。它们还减少ERP系统的数量，合理地选择财务预算/预测工具，以提高信息的集成与洞察的提供。而且，使用优化工作提交模式的各个公司，更可能制定标准的策略、常规/简化的流程、最佳的操作做法以及合理的技术。通过在整个企业范围内集成信息，实现基于事实的决策拥有全球化流程以及建立了通用信息标
6、准的财务组织。这些标准共同作用，可促进信息的集成，在提供洞察方面具有更高的效率。在这个基础上，这些公司通过下列措施加强了它们提供业务洞察的能力：与企业协作，强化增长洞察为了让财务部门从侧重于历史数据转变为更侧重于与预测保持一致，卓有成效的财务组织大力强调与CEO以及业务单位管理人员协作，以发现并评估各种业务机会和成长战略的整合效果。优化决策支持，强化效益洞察这些公司集成了透明的、基于职务的评测标准以及异常报告，同时全面地在整个企业中一致地贯彻这些评测标准。另外，它们在业务推动因素和计分表(scorecard) / 仪表板评测标准(dashboard metrics)之间定义了量化的关系，以实现
7、预测分析，提高效益结果预测的准确性。除了合规性以外，采取更多的预防措施，强化风险洞察这些公司将风险管理扩展到整个企业的范围，并使用各种侧重于决策风险/效益规划的效益仪表板和分析工具，加强最终用户在决策中纳入风险的能力，形成一种风险控制文化，而不是极度厌恶风险的、不利增长的营运环境。财务部门要在当前复杂的世界里立于不败之地，就要反其道而行之。敏锐的CFO们和财务组织正在利用工作提交模式、企业流程框架、技术和合适的人员，以便同时获得在今天越来越复杂的世界中保持竞争力所必需的稳定性和灵活性。3IBM全球企业咨询服务部与经济学人信息部（Economist Intelligence Unit）合作开展了
8、对889位CFO及高级财务专业人员的IBM 2005年全球CFO调查，以获得有关当前趋势、主要挑战及未来财务方向的观点。我们的目标是检验财务部门的优先级和进程，以及了解CFO为应对当前及未来挑战而应采取的措施。该调查是一系列有关执行问题调查的一部分，其中包括IBM 2003年全球CFO调查、IBM 2004年全球CEO调查以及IBM 2005年人力资源管理调查。IBM 2005年全球CFO调查报告提供了未来财务状况的发展策略。“2005年全球CFO调查参与者反馈”部分中提供了更加详细的调查结果。本调查涉及了74个国家/地区的通信、分销、金融、工业及公共部门的CFO及高级财务专业人员（请参见图1
9、）。在公司规模（基于收入）、参与者职位以及参与者的责任范围方面，每个行业均有类似的细分。本调查包含了与亚太、欧洲、北美及拉美地区的267位CFO进行的访谈，以及对622位参与者的在线调查，该调查是与经济学人信息部合作进行的。在本调查中，企业的规模从年收入不足10亿美元到100亿美元以上，其中一半以上的企业年收入为50亿美元或更高。根据地区、国家及业务部门责任间的平均值，近一半的参与者具有企业范围内或全球范围内的责任。研究方法资料来源：IBM全球企业咨询服务部，2005年全球CFO调查。图1：调查分配。地区领域44% 美洲23% 亚太33% 欧洲、中东及非洲12% 公共14% 通信23% 分销2
10、5% 工业26% 金融服务总收入31% 100 亿美元27% 50-100 亿美元24% 10-50 亿美元18% 10 亿美元责任范围15% 业务部门/项目领域47% 企业/全球20% 国家17% 地区职位4% 出纳员/审计/高级业务/其他6% 财务经理8% 总经理18% 财务主管/助理财务主管40% CFO/CRO/SVP23% 财务总监/VP54致谢IBM2005年全球CFO调查是经过数月的努力合作取得的结果。IBM全球企业咨询服务部感谢为此调查做出贡献的所有人： 提供宝贵的方法指导、进行研究问题设计以及收集662个调查反馈的经济学人信息部 IBM全球企业咨询服务部管理与市场部领导 在数
11、据收集与分析过程中提供帮助的IBM全球基准测试组织 提供方法指导、主题专家专业技能以及承诺的IBM商业价值研究院。 付出宝贵时间并提供了有价值观点的所有领域和地区的CFO及高级财务专业人员 进行这些采访的IBM全球企业咨询服务部合伙人以及IBM客户团队 管理每个地区或国家中的这一工作的IBM财务管理实践人员及领导54过去几年中，与公司治理相关的头条新闻以及令人瞩目的公司破产信息使公司对财务完整性及业务控制的关注越来越高。尽管这种关注已使财务部门返回到了基本状态，但高效的CFO 不断热衷于更具前瞻性的角色，而不是仅仅确保财务报表的准确性及透明性。毕竟，这只是例行公事，而不是竞争优势。在IBM 2
12、004年的全球CEO研究中，CEO们告诉我们，在他们的日常工作中，业务增长和快速响应是首要关注问题。在当前的CFO调查中，财务部门领导者认为极为重要的是管理企业效益、与企业协作支持成长战略、不断地改进流程/业务、强化控制和满足信用要求。因此，CFO与CEO一致认为，实现可盈利的业务增长及快速响应是企业必须达到的明确目标。财务部门朝着提高灵活性及响应性的目标发展是一种渐进的过程。IBM 2005年全球CFO调查表明，为取得佳绩，高效的财务组织可从静态报表及数据管理的角色，转移向提供预测性业务洞察的方向转变到为决策者提供动态业务洞察的更具预测性的角色。此外，CFO还热衷于在企业的三个最重要方面同时
13、提供洞察效益、增长及风险。过去，实际限制迫使财务组织主要将重心仅放在这些重要方面的其中之一上（例如效益、增长或风险），但流程和技术的改进可使他们关注更多方面。实际上，通过将财务管理学应用到在企业范围内提供预测性业务洞察上，CFO力求加强他们作为可信赖顾问的角色，并成为CEO及业务部门领导的真正业务合伙人。此外，我们对近300位调查参与者在2003年6月至2005年6月的季度报告中公开的财务数据进行的分析表明，财务优势可能与提供洞察的效率联系在一起。与提供洞察的效率较低的同行业者相比，有效提供效益洞察、增长洞察及风险洞察的参与者可实现更高的收入增长，并且正在推动更多的价值创造2。全球汽车制造商财
14、务与行政总监“我们必须建立良好的控制实践，同时保持运营灵活性。”7重要方面与效率之间的差距尽管大多数财务组织渴望缩小这些差距，但与效益、增长及风险相关的洞察重要性与财务部门在提供这种洞察过程中的认知效率之间存在着巨大差距（请参见图2）。尽管绩效管理在CFO2003年的日常工作中排在最前面3，但提供绩效管理的效率似乎难以提高。2005年调查参与者中近60%表示他们在管理绩效方面效率不高，这影响了财务部门计划和预测未来业绩的能力。此外，尽管CFO赞同他们CEO的增长议程，但这些差距意味着近70%的参与者认为他们不能高效地提供增长支持。结果还表明，近60%的财务组织没有已就绪的可靠流程来支持增长。参
15、与者还认为极为重要的是可推动可盈利增长的持续改进（61%），但这也存在着巨大差距。这使得敏锐的CFO及财务组织需要同时提供针对这三个最重要方面的洞察。我们的分析表明，只有少数（3%）CFO认为他们能够高效地同时提供效益、增长及风险洞察。此外，只有10% 的表明，他们能够在其中两个方面中表现出高效率，而35% 的称，他们仅在其中一个方面可表现出洞察与业绩之间的联系针对我们的分析，收入增长被定义为两年期的收入增长（2003年6月2005年6月），价值创造被定义为在相同的两年期内股东的回报绩效。作为我们对抽样的289家上市公司的季度报告的分析一部分，我们使用了回归模型来调查收入增长与价值创造的推动因
16、素。根据这一分析，我们确定了增长洞察（尤其是计划增长战略、持续流程/业务改进以及良好的成本计算与盈利性方法）和信息整合为价值创造的推动因素。我们还确定了效益洞察（更具体地讲，基于业务事件的滚动预测和前瞻性业务资产组合管理）、增长洞察（包括商机确定/评估及观点收集）和风险洞察（尤其是风险确定与风险管理战略）与收入增长相关联。0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10069616159574231285066评测/监控业绩与企业合作，共同确定并执行增长战略持续的流程改进/业务改进领导与财务相关的合规计划，并加强内部控制环境符合信托及法规要求反馈人数=870资料来源：IBM全球企
17、业咨询服务部，2005年全球CFO调查。效益洞察增长洞察风险洞察图 2：财务部门的重要方面与效率的差距。非常重要高效反馈百分比98高效率。这些调查结果表明，这889位调查参与者中半数以上认为他们不能高效地提供针对其中任何一个方面的洞察。结构复杂性是企业的关键问题如果在企业范围内没有更多地采用一致的标准流程和技术，则会导致结构复杂性，从而使效率差距越来越大（请参见图3）。60%以上的参与者表明，他们仍必须实施企业范围内的标准策略和规则，或在整个企业中扩展常用流程。此外，80%以上尚未进行企业范围内的流程简化，或在整个企业中更多地使用最佳职能实践方法。总的来说，技术与平台改进仍然像他们尝试转变的财
18、务流程那样支离破碎。70%以上的参与者还没有减少通用平台、合理预算/预测工具的数目，或企业范围内的企业资源规划(ERP)系统的数目。这种支离破碎的情况与标准化的缺乏自然会导致各种版本的“真实情况”、人工数据协调以及技术的低效使用，从而抑制了财务部门影响决策并提供洞察的能力。0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100122727241756383514CFO，大型亚太食品生产商“我们的系统支离破碎且流程不一致，这会影响信息的完整性。”反馈人数=844资料来源：IBM全球企业咨询服务部，2005年全球CFO调查。图3：企业范围内对流程和技术改进的低采用率。实施了标准会计科目表
19、 实施了标准策略与业务规则增加了通用流程的范围进行了流程简化扩展了财务最佳实践方法的使用减少了通用财务平台的数目合理化了财务预算/预测工具减少了 ERP 实例的数目合理化了数据仓库的数目流程技术在企业范围内全面采用的百分比98实际上，对这些调查结果的分析表明，不到2%的参与机构已在整个企业中采用了各种建议的流程和技术改进。较多的企业已在企业范围内采用了所有技术改进（6%），4%已在企业范围内采用了流程改进。这些调查结果表明，在修复中断的流程前，企业经常会首先转向技术，从长期来讲，这会局部优化技术投资的最终优势。没有在企业范围内采用通用流程及标准的许多财务组织认为自己根据直觉进行管理，而不是根据
20、事实情况。在没有通用流程及标准的情况下，企业依靠精干员工的人工工作来保持财务信息的准确性与完整性。这种信赖使个人具有独特的知识，而不是将其制度化成能够更广泛加以共享的可重复、受控的流程与技术。因此，数据收集难以进行，并且难以获得基于事实的洞察。这会将决策者归类为基于直觉的管理，这种管理在呈上升趋势的市场中会起到很好的效果。但当市场与业绩更加多变时，直觉可能会导致失败业务的真正推动因素并不明确，并且没有与关键战略目标联系在一起。局限于这种人工环境的财务部门力争为决策者提供所需的信息，从而推动可盈利增长或抵销新出现的风险。支离破碎的信息当我们对财务管理者进行了IBM 2005年财务共享服务与外包调
21、查时，我们发现在通过可提高利润的方式收集、解释及传输信息方面，只有9%的参与者自我评价为“出色”。针对这一问题，50%参与者表示，尽管信息非常多，但不集中、不相关，或者不适用于促进行动4。这些调查结果强调了财务组织需要积极整合信息来源，从而降低在使用数据做出业务决策前对这些数据的相关性不断进行验证的需求。CFO，北美软件公司“许多数据，而非许多信息。”在通向决策支持的转型征程中速度放缓通过比较我们1999年、2003年及2005 年全球CFO调查的结果可以看出，财务组织正在将重点从事务处理，平稳地转变到决策支持活动上（请参见图4）。报表与事务处理的自动化可说明从1999年到2003年已取得了进
22、步。但这种转变的速度在过去两年中似乎已减慢。这种减速的一个主要原因是公司极大关注流程和技术，以便管理增加的合规要求和风险计划。此外，正如先前着重说明的，财务组织仍在努力标准化及改进流程和数据结构，以及实施支持技术，以便实现更高的决策支持。CFO，大型亚太银行“合规计划消耗了大量的资源。”11100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100655047342026262715242640地区CFO，全球汽车制造商“最大的挑战是聘用及保留足够的优秀人才。”使进程减慢的另一个因素是财务部门难以找到具有相应技能的合适人选。几乎三分之二的调查参与者表示，寻找以及发展具有相应财务和业务
23、技能的人员非常困难。此外，在全球范围内的挑战也是一致的，因为本调查中几乎每个地区的高级管理人员均强调了他们需要获得最佳的人员以及在企业中发展新的技能。业务洞察的推动因素当开始有效提供洞察时，财务组织面临着许多挑战。但我们的调查结果表明，可实现及增强业务洞察的战略正在应运而生（请参见图5）。高效的财务组织会首先处理抑制因素结构复杂性与较差的信息整合。他们还与企业合作，共同增强可盈利增长，优化可提高效益的决策支持，以及推动合规工作，以便预先评估风险及其影响。图4：从事务处理到决策支持活动的重心转移。事务处理活动控制活动决策支持/绩效管理活动反馈百分比1999年2003年当前3年中反馈人数=248（
24、基于面对面采访） 。资料来源：IBM全球企业咨询服务部，2005年全球CFO调查。图5：实现及增强洞察的步骤。实现洞察增强洞察 通过简化、标准化及优化工作降低企业范围内的结构复杂性 通过整合企业范围内的信息，实现基于事实情况的决策 与企业合作，共同增强增长洞察 优化决策支持，以增强效益洞察 推动合规工作，以增强风险洞察资料来源：IBM全球企业咨询服务部。1110实现洞察想要财务部门有效提供洞察，首先建立实现洞察的基础。高效的企业已采取了以下步骤来实现洞察： 通过标准化、简化及优化工作降低结构复杂性。 整合企业范围内的信息，以实现基于事实情况的决策。通过标准化及简化流程和技术以及优化工作提交模式
25、，降低结构复杂性大多数企业所固有的结构复杂性的推动因素拉大了财务部门提供洞察的差距。如先前所述，流程与技术改进的实施已变得支离破碎。鉴于对企业范围内的改进方法的低采用率，许多财务组织正在管理多个流程和系统。当企业有机地或通过收购实现增长并进入新市场、地区和客户细分市场时，他们一般会构建或继承额外的流程和系统。因此，复杂性问题便不断出现。如果没有降低结构复杂性的战略和严格执行的一致性策略，财务部门将很难始终如一地提供洞察，他们将主要依靠耗时的人工流程来整合静态电子表格，从而往往将时间浪费在了讨论数据的准确性上，而没有用于关注提供的信息并对其进行分析，以提供预测性洞察。在企业范围内标准化及简化流程
26、，以及合理化技术我们的调查结果显示，与在企业中提供洞察的效率较低的公司相比，高效的财务组织在企业范围内能够以更高的速度实施标准策略、通用流程、流程简化以及最佳的职能实践方法。在高效财务组织中，流程简化的采用率是低效公司的两倍（22%），最佳职能实践方法的采用率几乎是低效公司（分别为11%和8%）的三倍（21%）。CFO，北美零售商“我们需要确保不同系统间的数据完整性。”CFO，大型北美银行“技术平台如果能够在部门间实现通用性、提高管理与业务信息的质量，并可使我们更好地管理绩效并预测未来业绩，那么我们能够立即从这种技术平台中获益。”13更多地使用通用流程并进行简化会对合规计划产生积极影响，并将更
27、有力地支持企业风险管理、绩效管理以及持续的流程改进（请参见图6）。流程简化还有助于推动整合，这不足为奇。通过轻松整合在信息源捕获的信息，现在能够更轻松地整合可提供关键洞察的信息和流程。高效的财务组织采取类似的企业范围内的技术合理化方法。我们的调查明显表明，高效的财务组织已减少的ERP系统(37%)以及合理化的数据仓库(27%)数量是低效公司(分别为19%及14%)的两倍。减少ERP系统数目以及合理化财务预算和预测工具几乎有益于洞察的所有方面和信息整合。不足为奇，这可实现统一的真实信息，因为它可减少所需的协调数量，以及收集数据和信息所用的时间。因此，财务部门可将更多时间用于数据和信息的实际分析上
28、，从而提供预测性洞察并推动决策的制定。优化工作提交模式总之，优化的工作提交模式有助于财务组织合理化及简化他们的流程，从而实现及增强洞察。最佳定义因企业而异。财务组织可通过使用本地/地区共享服务、全球共享服务、外包或内部分散的活动来优化他们的工作提交模式。此外，这些方法还可以组合在一起使用，例如全球或地区的外包共享服务模式。改进对财务部门效率的影响减少了 ERP 实例的数目 合理化了财务预算/预测工具 进行了流程简化增加了通用流程的范围全面采用的企业范围内的流程和技术改进风险洞察效益洞察增长洞察信息整合符合信托及法规要求领导与财务相关的合规计划支持/管理企业风险评测/监控业绩持续的流程改进合作确
29、定并执行增长战略推动信息整合积极影响*图6：在企业范围内简化及标准化流程并合理化技术的优势。*基于已全面采用企业范围内的流程和技术改进的企业相对于其他所有企业的统计限制性测试。资料来源：IBM全球企业咨询服务部，2005年全球CFO调查。15140 20 40 60 80282830285543*56587167*383533*2727434637*0 20 40 60 80141235385629272117在降低结构复杂性时，CFO应提出以下问题： 结构复杂性对您的企业产生了什么影响？ 您财务组织的通用流程是否更多的是本地或全球流程？ 对于数据战略、会计科目表、流程设计等，您是否已制定了企
30、业范围内的标准？ 您的企业是否有内部资源来推动可提高您产生更出色业务洞察的能力所需的转型？ 财务流程与技术内在的结构复杂性是否消耗重要的资源，并且阻碍了决策支持活动的转变？但优化共享服务工作提交模式（内部或外部）的优势很明显（请参见图7）。在我们调查中，表示非常满意内部共享服务部门或外部外包商的企业更有可能拥有标准策略及通用/简化的流程，以及采用最佳职能实践方法。与表示较低满意度的企业相比，他们还以更高的速度合理化工具、通用财务平台、ERP实例及数据仓库。事件的进展过程不太明确。在转向优化的工作提交模式前，这些企业是否进行了标准化及合理化工作，或者优化的模式是否实现了标准化及合理化？尽管长期以
31、来财务部门一直在争论这一点，但很明显，有效的优化可产生优势。图7：优化的工作提交模式有助于企业进行简化和合理化。流程改进技术改进实施了标准会计科目表实施了标准策略与业务规则增加了通用流程的范围扩展了财务最佳实践方法的使用进行了流程简化反馈百分比反馈百分比合理化了财务预算/预测工具减少了通用财务平台的数目减少了ERP实例的数目合理化了数据仓库的数目高满意度 内部共享服务高满意度 外部外包商所有反馈*统计置信度至少为85%；其他所有均高于 95%。资料来源：IBM全球企业咨询服务部，2005年全球CFO调查。15140 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100696161595
32、766715047402562374231285064整合企业范围内的信息，以实现基于事实情况的决策IBM 2005年全球CFO调查结果表明，企业中的有效信息整合有助于缩小重要方面与认知的效率之间的巨大差距（请参见图8）。与在满足其中每一个最重要方面的平均水平相比，在企业范围内高效整合信息的企业会更加高效。信息整合远远超出了技术，它包括数据治理、流程拥有、信息管理及洞察分享的方法。CFO，大型亚太银行“财务与业务间的数据一致性为最高优先级。”财务运营执行官，大型北美银行“我们最大的挑战是改进业务、运营和技术部门之间关键业务信息的整合与共享。”图8：整合信息有助于缩小重要方面与效率之间的差距。评
33、测/监控业绩与企业合作，共同确定并执行增长战略持续的流程改进/业务改进领导与财务相关的合规计划，并加强内部控制环境符合信托及法规要求支持/管理企业风险效益洞察增长洞察风险洞察反馈百分比高度重要的方面高效财务组织的平均水平高效整合企业范围内信息的企业的效率反馈人数=870资料来源：IBM全球企业咨询服务部，2005年全球CFO调查1716102641213148330 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10032 4226 338743 3644 4279 1323 44CFO，北美大型政府机构“我们需要打破在其它主要部门间共享关键数据的障碍。”我们的调查表明，财务组织已建立
34、了整合信息以及提供业务洞察所需的基础（请参见图9）。大多数财务组织已协调了规划活动，并整合了实际、预算及预测信息。但数据与信息通常仍位于业务部门和/或地区的筒仓中，从而给人的感觉是，信息尽管数量大，但通常不集中、不相关或不适用于促进行动。如果没有已就绪的数据标准，业务部门间的数据整合难以进行，并且非常耗时。图9：财务部门采取的整合信息并提供洞察的步骤。整合实际、预算及预测信息整合计划活动推动流程的所有权与映射创建可确保通用信息标准的治理结构整合外部数据的来源/提供者设计并维护基于 Web 的“协作式”信息门户创建并移植知识管理库信息整合提供洞察反馈百分比当前 计划在三年时间内 未计划采用反馈人
35、数=869资料来源：IBM全球企业咨询服务部，2005年全球CFO调查1716当企业变得更加全球化和复杂时，许多财务部门认识到建立治理结构以帮助确保通用信息标准化的重要性。为推动通用标准的制定并简化流程，我们的调查表明，财务组织计划继续增加涉及流程所有权和流程映射的工作。对流程所有权的这种关注反映在以下转变：从将几乎所有数据和信息视为单独业务部门的财产和责任，转变到将他们视为可在整个企业中充分利用的公司资产。尽管数据的准确性仍由数据提供者负责，但与整体整合数据完整性相关的责任转移到了财务部门。数据准确性得到印证后，调查参与者表示，他们计划通过创建协同工具，例如基于Web的信息门户和知识管理库，
36、来改进这些信息的相关性以及对这些信息的访问。为在未来三年中提高信息的可预测性，调查参与者表示，财务组织计划加倍利用完全整合的系统来进行预算、规划、报表及总分类账工作（从42%增加到90%）。此外，通过使用整合的短期和长期预测，还支持更多利用滚动预测的计划（在三年中，从当前的57%增加到88%）。预测的加倍规划流程（嵌入在日常运营中）的工作以及不断的周期压缩也将支持更多利用滚动预测的趋势。无可质疑，流程所有权及通用信息标准对风险、效益和增长洞察的提供具有积极的支持影响（请参见图10）。此外，将内部信息与从外部来源获得的强大可靠的数据相结合可实现对风险及增长的更深入洞察。总的来说，这些措施有助于缩
37、小财务部门的期望与总体洞察提供之间的差距。COO，北美银行“CFO现在是公司信息与资产的保管人。”*基于“推动企业中的信息整合”的逻辑回归分析。*基于与信息整合推动因素和对每个洞察方面的影响相关的统计显著性测试。资料来源：IBM全球企业咨询服务部，2005年全球CFO调查。图10：企业范围内的整合信息可实现基于实际情况的决策。建议的推动信息整合的措施*推动流程的所有权与映射 创建可确保通用信息标准的治理结构管理外部数据来源/提供者整合实际、预算及预测信息改进措施整合推动因素对洞察方面的影响风险洞察 效益洞察 增长洞察积极影响*1918在整合信息时，CFO应提出以下问题： 是否存在企业范围内的流
38、程所有权？ 通用信息标准是否已就绪？数据是否被视为企业范围内的资产？ 在您的整个财务组织中是否实现了信息共享？在整个企业中是否实现了信息共享？ 您的企业将外部数据整合到财务及非财务分析中的程度如何？ 您的企业是否极大依赖整合电子表格？19180 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100535522 382533402014增强洞察凭借通过降低结构复杂性以及整合信息建立的基础，高效的机构已通过采用以下措施致力于增强业务洞察： 与企业合作，共同增强增长洞察 优化决策支持，以增强效益洞察 推动合规工作，以增强风险洞察与企业合作，共同增强增长洞察在IBM 2004年全球CEO调查中
39、，五分之四的CEO将收入增长视为在未来三年中增强财务业绩的重中之重5。我们在2005年调查的CFO及财务专业人员声称，他们支持以增长为重点。值得一提的是，尽管不到50%的CFO及财务专业人员将他们的增长活动视为优势，但半数以上的参与者表示，他们很难提供分析，从而计划、预测及评测商机。只有42%认为提供信息以确定可盈利收入增长和成本限制的方面非常重要，只有40%将计划增长战略视为优势。此外，只有三分之一将确定并评估商机和协同视为优势。但参与者表示，他们将通过经常更新成本计算和盈利性方法以及提供与客户及产品等因素相关的洞察来提高他们在支持增长方面的能力（请参见图11）。关于以后的事情，参与者计划提
40、供“支持”人员配置并创建专业中心，以便治理和分析该信息。CFO，北美大型政府机构“难以及时了解企业其他部门中的一些商机，以便为他们提供帮助或与他们合作。”图11：财务部门支持增长的计划。反馈百分比为需要财务及非财务（例如客户、产品）信息的用户提供“支持”人员配置实施经常更新的良好成本计算和盈利性方法创建围绕客户、产品及合同等的专业中心当前 计划在三年时间内 未计划采用反馈人数=869资料来源：IBM全球企业咨询服务部，2005年全球CFO调查。210 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10029195826603761496828除为支持增长而计划的最常见活动外，高效的财务
41、组织还非常注重确定并评估商机和协同合作，同时支持对增长战略的计划（请参见图12）。这强调了工作重点从报告历史财务信息转向了提供预测性洞察。在推动增长洞察时，CFO应提出以下问题： 您的财务组织如何使其战略与整体企业战略保持一致？ 财务部门如何帮助记录、测试、传达及改进有关制定哪些增长战略的假设？ 您的财务组织多长时间更新一次战略以反映业务目标的变化？什么引发了这些更新？ 财务部门如何保持对成本与盈利能力的充分理解通过客户、产品、渠道还是合同？ 多长时间更新一次成本计算和盈利性方法，以反映业务目标的改变（例如新渠道、新产品/服务等）及外部事件的变化（例如商品套期保值、新竞争对手等）？当高效的财务
42、组织在未来与企业合作时，他们应不断更新财务战略，以反映业务目标的变化，这一点非常重要。如果没有业务理解和敏锐的头脑，财务专业人员不仅有与其他高级管理人员脱离的风险，更重要的是，他们还可能促使做出与企业战略目标不一致的决策，这可能会破坏企业价值。注：该图仅包含在统计上高效与低效企业存在较大巨大差距的那些措施。资料来源：IBM全球企业咨询服务部，2005年全球CFO调查。图12：合作实现增长。建议的措施支持增长战略计划实施经常更新的良好成本计算和盈利性方法不断更新财务战略，以反映业务目标的变化确定并评估业绩与协同创建围绕客户、产品及合同等的专业中心当前采用率/合作实现增长的优势高效企业效率为中等或
43、低效的企业反馈百分比23220 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10022 4825 473527 4715 4029 4745302826452420优化决策支持，以增强效益洞察过去数年来，财务部门一直在将企业绩效管理(BPM)结合到日常工作中。基本投资已增加了由财务部门管理并提供给商业用户的实时非财务数据的数量。同时还更多地使用了外部提供的与业务环境相关的数据。这些发展意味着财务部门可更轻松地为决策者提供有用的非财务信息及洞察，以便使他们能够对运营和计划做出调整。在我们调查中，半数以上的财务组织已采用了标准规划、预算及预测流程，73%的企业正在整合实际、预测、预算及差
44、异报表。调查参与者预测，仅在三年的时间内，这将增加到96%。对运营监控流程（例如基于异常的报表及分析）的采用率不高，仅为38%，但预计在三年内这一数字将增加一倍以上，达到82%。同时，企业绩效管理工具的采用（请参见图13）会极大延迟流程采用。但财务组织认识到，在采用这些工具来推动从当前流程中获得更高价值的方面存在着巨大商机。参与者预计，他们使用ERP功能及分析工具来进行调查分析、特定分析及预测性建模的做法会急剧增加。他们还计划改进对报表信息的企业范围内的访问，以便创建企业内以及与他们价值网络（例如供应商、客户等）之间的更出色合作。重要的是，这种访问将根据组织角色加以定制，以提高对最终用户的相关
45、性。CFO，大型亚太银行“我们想帮助每一位管理人员完全数字化桌面上的绩效报表。”当前 计划在三年时间内 未计划采用图13：企业绩效管理工具的采用。根据组织角色加以定制企业范围内的BPM报表/访问基于 Web 的企业范围的报表和/或门户企业范围的 BPM 报表/访问，与外部合作伙伴（例如供应商、客户等）联系在一起用于调查和实际分析（例如假设检验）的分析工具用于预测性建模的数据挖掘工具针对BPM的企业资源规划 (ERP) 功能对评测报表的企业访问有助于对信息做出反应的分析工具反馈百分比反馈人数=859资料来源：IBM全球企业咨询服务部，2005年全球CFO调查。2322在管理绩效方面的当前采用率尽
46、管财务部门正在积极寻求绩效管理框架，但评测标准向下联到职能部门和业务部门似乎延迟了管理级的计分表。为实现真正的效率，这些工作需要环环相扣并且保持一致。此外，与战略及角色相比，评测标准似乎与小组及团队更加一致。高效的财务组织力求整合基于角色的透明评测标准和异常报表，并在整个企业中一致地充分采用这些评测标准（请参见图14）。在推动效益洞察时，CFO应提出以下问题： 规划、预算、预测及决策制定流程进行了什么程度的整合及简化？ 在预测/报表流程中使用外部数据的广泛程度如何？ 您如何确定绩效管理评测标准是否已在整个企业中进行了全面级联？评测标准是否是角色特定的？它们是否与业务战略及关键业务推动因素保持一
47、致？ 您的企业利用异常报表及分析的程度如何？ 您的企业是否能够有效理解业务推动因素与绩效目标之间可量化的关系？它能否预测这些推动因素的变化是否将影响绩效目标？是否存在测试、改进及传达这种理解的流程？图14：优化决策支持。建议的措施利用协作计划、报表和决策制定流程根据相关业务事件采用滚动预测使用简化的整合预算流程使用向下联到每个职能及业务部门的链接的且一致的计分表评测标准关注基于异常的报表分析创建企业范围的企业绩效管理报表/访问，根据组织角色加以定制0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100432846315035654868507155注：该图仅包含在统计上高效与低效企业存在较大巨大差距的那些措施。资料来源：IBM全球企业咨询服务部，2005年全球CFO调查。高效企业效率为中等或低效的企业反馈百分比2524
