1、第 1 页 共 14 页好战略，坏战略摘录1、好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。2、战略工作的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。3、领导者最主要的职责是确定未来前进道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来克服。4、好战略应该认识到挑战的本质，并提供一个应对挑战的途径。一味地怀有远大抱负不能称之为战略。5、坏战略通过提出一些宏伟的目标、抱负、愿景和价值观来掩盖无法提供有效指导的事实。6、1966 年，我刚刚开始研究商业战略的时候，与这个课题有关的书只有3 本，相关的论文根本找不到。今天，我的个
2、人藏书书架上有大量关于战略的书，有的公司专门从事战略咨询工作，大学里设立了战略学方面的博士学位，关于战略的文章也数不胜数。但“战略”的概念并没有因为资料这么多而变得更加清晰。相反，这个概念被使用得越来越滥，专家们甚至将战略与各个领域联系到了一起，从乌托邦式的愿景到领结与衬衣的搭配方式，都与战略扯上了边儿。更糟糕的是，对很多商业、教育和政府部门的人来说， “战略”这个词已经成了时髦的口头禅。商业演讲把营销说成是“营销战略” ，把数据处理行业说成是“IT 战略” ，把企业兼并说成是“增长战略” 。如果你降低了产品价格，观察人士就会说你在实行“低价战略” 。7、如果把战略视为成功的同义词的话，战略就
3、不能发挥应有的作用。如第 2 页 共 14 页果将战略同抱负、决心、具有启发意义的领导与创新混淆起来，战略也无法成为一个有效的工具。8、抱负是促使自己出类拔萃的内在动力和热忱，决心代表着敬业与毅力，创新就是发现和设计出新的做事方法，具有启发意义的领导促使人们为了实现自我利益和共同利益而作出牺牲。而战略的目的是选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标、采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。9、 “战略”的真正含义是为了应对重大挑战而作出的连贯性反应。与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。10、很多人
4、认为战略只是大概指出了总体方向，与具体行动没有什么关系。这种想法是不正确的。把战略定义为宽泛的理念而忽视具体行动，就会导致“战略”与“执行”之间的脱节。如果你接受这种脱节的事实，那么大多数战略工作就会流于形式，徒劳无功。11、好战略包括一系列连贯性的活动，它们不是执行的细节，而是战略的力量所在。如果一个战略没有确定下来合理可行的行动方案，它就错失了至关重要的元素。12、战略的作用是指导一个组织如何向前迈进，制定战略就是要弄明白如何实现这个组织的利益。13、好战略有一个基本的逻辑结构，我称之为“核心” 。一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。指导方针详细说明了为应对分析报
5、告指出的障碍而采取的措施。指导方针就像路标一样指明前进的方第 3 页 共 14 页向，但并没有给出具体的路线。连贯性活动是为落实指导方针而采取的可行的、协调的办事策略、资源投入以及行动。14、战略最基本的理念就是以己之长攻人之短，也可以说是抓住有利契机发挥自身长处。15、好战略不只是利用现有优势，还能通过设计上的连贯性来创造优势。但多数企业，无论其规模大小都做不到这一点，它们往往同时追求多个相互分离甚至相互冲突的目标。16、好战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征。大多数情况下，很多组织都没有好战略。相反，它们所拥有的只是体现进步的多重目标和行动，除了“再花点钱、再
6、努把力”之外，并没有一个连贯性的策略来取得进步。17、目标之间相互冲突、将资源用于互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益，这是有钱有权的人具有的奢侈品质，但这些都是坏战略的体现。18、要制定好战略，领导者就要向多种行为和利益说“不” 。战略要求一个组织有所为、有所不为，二者必须并重，不可偏废其一。19、好战略的第二个天然优势就是能够洞察优势之源与劣势之源。从不同的角度或者全新的角度来看待事物，就能揭示出新的优势和机遇，以及新的弱势和威胁。20、战略就是利用己方相对优势攻击对手软肋。21、安迪马歇尔和詹姆斯罗奇提出的思想突破了 1976 年那种以预算为导向的均势逻辑。其思想很简单，美国应该发挥自身
7、优势，攻击苏联的弱势，同苏联展开真正的竞争。这份文件没有复杂的图表，没有抽象的公式，也没有第 4 页 共 14 页充满缩略词的花哨术语，只有一个想法和一些落实这个想法的措施，以极其简单的方式发现了一种形势下的潜在力量。22、动用你的相对优势，使对手付出巨大的成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化。23、确定你的优势与劣势，评估机遇和风险（对手的优势与弱势） ，并不断增强你的优势。24、坏战略与没有战略或战略失败了不是一码事。坏战略指的是明显的错误思维和表述，不幸的是，这种现象越来越常见。坏战略提出了大量的目标，而没有谈到多少实际的政策或行动，认为你只要有目标就足够了。坏战略提出一些相互冲突，
8、有时甚至完全不具有可行性的战略目标。坏战略往往使用浮夸空洞的字眼和句子来掩盖这些缺陷。25、如果你找不到真正的挑战，那就很难或不可能评估战略的质量。如果你不能评估战略的质量，那你便无法拒绝坏战略，或者改良好战略。26、如果你不能确定并分析障碍，你就不会拥有真正的战略，你所拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。27、一份战略就像一个杠杆，能够将力量放大很多。是的，你可能有力气，有绳索，有动力，能够将地上的大石块拖走，但是使用杠杆和转轮是更加明智的做法。28、领导人的职责在于创造适当的条件，让下属的努力结出丰硕的成果，还在于制定一个值得所有人为之奋斗的战略。29、商业竞争不仅仅是力量
9、与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争。30、好战略的优势在于能够将精力与资源集中于一个或少数几个关键目标，第 5 页 共 14 页而这些目标一旦实现，将会带来一系列可喜的成果。31、好战略能够应对重要的挑战，此外还在挑战与行动之间、愿望与即期目标（能力范围内）之间搭建了一座桥梁。因此，好战略的目标在现有资源和能力的前提下得以实现的可能性更大。32、不切实际的目标往往是简单陈述一下对事态的美好预期，或者简单地说明一下当前的挑战，而对于如何实现预期、如何克服挑战等人人都毫无头绪的具体过程，则一般不会涉及。33、好战略的宗旨在于为克服关键挑战提供一套可能实现的行动方案。34、战略就是要有所为，有所不为
10、，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。35、坏战略之所以如此普遍，就是因为它不需要认真的分析、严谨的逻辑和谨慎的选择。通过制定坏战略，人们就可以不必处理复杂的基本问题，也不用劳心费力地掌握基本情况。36、战略制定过程中，根本性的困难不在于理清逻辑，而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。战略无法消除资源的稀缺性及其必然结果，即取舍抉择的必要性。正是因为资源具有稀缺性，才需要制定战略，集中有限的资源来完成有限的目标。战略不是模糊不清的愿望。拥有一份战略，就意味着选择了一条路径，并舍弃了其他备选路径。要对纷纷扰扰的希望、梦想和抱负说“不” ，决策者的心理考验、政治考验和组织工
11、作都面临严峻的挑战。37、任何连贯性的战略都会把资源集中应用到某些目标上，而将其他目标搁置起来。这是资源稀缺性和进行变革的必然结果。但是，将资源从传统用途上撤出来是一个痛苦而艰难的过程。第 6 页 共 14 页38、好战略是以充分论证为基础的连贯性活动。这种论证有效融合了思想与行动，具有基础性的内在结构，我称之为核心。好战略可能不只包含战略核心，但如果战略核心缺失或欠妥，则会导致严重问题。一旦你了解这种核心，那么制定、描述和评估战略就会容易的多。39、战略核心很直接，也很明确，它包含三个要素：1）调查分析。通过调查分析，可以确定或解释挑战的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，
12、往往看似十分复杂的事情就会变得简单了。2）指导方针。指导方针是为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。3）连贯性活动。这些活动是为了落实指导方针而采取的措施，各种活动之间具有协调性。40、制定战略核心不需要考虑愿景、目标等级、时空范围以及如何适应变化，因为所有这些都是辅助性因素，只是体现了人们是如何思考战略、制定战略、激励员工、确定优势以及传达、概括并分析战略的。41、战略的核心内容是分析当前形式、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的活动。42、制定战略不仅仅是决定要做什么，更基础的问题是如何读懂当前的形势。43、一份好的战略分析报告不仅能对局势做出解释，还能帮助
13、人们确定可以在哪些方面采取行动。44、在商业领域，大多数战略性深刻变革的前提都是更改固有的分析结果，第 7 页 共 14 页即从一个新的角度分析公司面临的局势。45、指导方针简要列出了为克服在局势分析中凸显出来的障碍而采取的总体策略。指导方针之所以具有“指导”意义，是因为它虽然指导人们朝着某些方向采取行动，却没有界定行动内容是什么。46、好的指导方针不是目标或愿景，也不是对于理想的终极状态的构想，而是在排除了其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法。47、好战略不仅仅是你所做的事情，还包括你为什么做、用哪种方式做。48、一个好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来克服局势分析中显现
14、出来的障碍。实际上，战略的核心元素就是调动优势。49、好战略通过集中智慧、资源和行动而获得力量。如果这种集中性在适当的时刻应用于关键目标上，就可以带来一连串可喜的成果。我把这种力量之源称为“杠杆作用” 。50、一般来讲，战略的杠杆作用来自以下几个方面的协同作用：战略预测、对形势中最关键因素有深刻见解，并能找准支点、集中力量解决关键问题。51、战略家能深入预测他人的行为，并将这种预测转化为自己的优势。52、大多数情况下，人们在进行战略预测时，要么以史为鉴，要么根据固有的趋势，要么根据可以预测的经济动态或社会动态，要么根据他人所遵循的惯例。53、战略预测并不需要拥有超自然力量。在很多情况下，战略预
15、测只需要考虑一下其他人的习惯、偏好和方针，以及妨碍变革的惯性因素和制约瓶颈。54、要发挥杠杆作用，战略家必须有深刻的观察力，能够找到一个着力点，进而放大精力和资源的集中使用效力。第 8 页 共 14 页55、找准了“着力点” ，就会事半功倍。这是一种自然或人为的失衡，只要在这个点上做出一个较小的调整，就能释放出更大的、被压抑的力量。56、当你集中精力实现较少或者较为有限的目标时，就会得到更大的受益。57、 “阈值效应”指的是，只有付出某种程度的努力才能影响到一个体系，而当努力程度低于这个阈值时，收效就甚微。58、对领导者而言，最有力的管理工具之一就是制定一个好的近似目标，也就是可行性最高的目标
16、。59、 “负责任”的意思不仅仅是在问题出现之后愿意承担罪责，还意味着设定近似目标，为组织提供一个能够切实解决的问题。60、很多战略学方面的专家似乎都提出了这样的建议：形势的变动性越强，领导者就越需要高瞻远瞩。这是不符合逻辑的，其实形势的变动性越强，你的预见能力就越差。因此，形势越是充满不确定性和变动性，战略目标就越需要有近似性。近似目标是以形势预测为指导的，形势越不确定，越应该“站稳脚跟，创造机遇” ，而不是一味地高瞻远瞩。61、一个国家、一个组织或者一个人的近似目标，对于其他人来说可能是无法企及的。一个简单的原因就是在技术和资源积累方面有差异。62、当数量无法充分取代质量时，质量的重要性就
17、凸显了出来。如果一个建筑承包商发现其载重两吨的卡车正在被占用，那他可以轻易地代之以两辆载重一吨的卡车来搬运垃圾。但 100 个平庸的歌手无论如何也无法代替一个顶级的歌手带给人们的愉悦。63、经济发展中的很多棘手问题都是由个别薄弱环节引起的（木桶效应） 。第 9 页 共 14 页64、为了获得长期收益，领导者还必须有足够的魄力和意愿来承担短期的亏损。65、在打造持久的战略优势时，天才的领导者总是试图采取一系列相互衔接、环环相扣的行动。这一点增强了战略的效率，提高了竞争对手的模仿门槛。66、战略中最基本、最必要的三个方面，即预先策划、预料他人行为以及有目的地谋划协调的行动。67、人们常说战略是一个
18、抉择或者一个决定。 “抉择”与“决定”这两个词会让人们不由自主地联想起这样的情景，即一个人面对多重备选方案，而只能选择其中一个。事实上，正式的决策理论已经明确指出了决策过程的步骤，包括确定备选方案、评估结果以及评估出现偶然事件的概率。但这种认识是有问题的，几乎无法减轻领导者的负担，因为绝大多数情况下，你面前并没有明确的备选方案。68、很多有效的战略都是设计出来的，而不是筛选各种方案之后做出的决定。当有人说“经理是决策者”的时候，他们所说的经理肯定不是战略大师，因为战略大师不是决策者，而是设计师。69、一个好战略能够全面协调各种行动之间的关系，而且其关注的焦点是如何让你在竞争中更具优势。70、只
19、有将能力与巧妙的设计结合起来，才能创造卓越的性能。71、如果一个组织的资源不多，那么只有通过巧妙而紧密的协调才能应对挑战。挑战越大，就越需要一个好的、有连贯性的设计型战略。第 10 页 共 14 页72、战略资源是一个企业在长期努力中构建、开发、设计或发现的，是一种能够带来持久优势的资产，竞争对手无法在不付出经济损失的情况下将这种战略资源复制过去。73、成功会导致懒散和浮夸，而这些又会导致走下坡路。74、要想找到有效的设计性战略，通常情况下不必关注保持长期成功的现有企业，而是要看看那些成功抢占现有企业市场份额的新兴企业。75、人们通常不愿为了长远利益而牺牲眼前利益，这种短视程度比经济理论所说的
20、还要高。76、好战略是精心设计出来的，设计就是要让不同的元素相互协调适应，这样它们才能形成一个连贯的整体。77、如果一家公司真的很成功，那么其成功背后通常有很好的战略逻辑，无论这种逻辑是显性的还是隐性的。但实际情况是，很多公司尤其是大型的综合性公司都没有真正的战略，战略的核心是焦点化，大多数综合型组织的资源都没有集中化利用，相反，它们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破。78、任何人都不可能在每一件事情上都占有优势，一个团队、一个组织甚至一个国家都只是在特殊的条件下才能在某种竞争中占有优势。发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性。你必须在占有优势的情况下向前迈进，而回避
21、自己没有优势的环境，你必须以己之长攻人之短，而不可以以己之短克人之长。79、优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性。在真实的对抗中，不对称的情况不计其数。领导者的职责就是确定哪些不对称性是至关重要的，也就是哪些不对称性可以转化为重要的优势。第 11 页 共 14 页80、品牌之所以有价值，就是因为它能为产品的某些特征提供无形的担保。81、当一股变革大潮过去之后，我们很容易就能总结出它所带来的影响，但此时已经很难利用变革大潮带来的优势，也很难逃避变革大潮带来的灾难。因此，必须在变革大潮的早期形成阶段就看出来，并积极应对，趋利避害。要做好这件事情，主要的挑战不在于预测未来，而在于理解过去和现在
22、。形势每年都会出现不计其数的变动和调整，其中一些是将会出现重大变革的线索，一旦将这些零零星星的线索集合到一起来分析，就能发现一些推动变革的基础性力量。各种证据就在明面上摆着，等待着你去读出更深的含义。82、海面没有风的时候，水手很难展示自己的技能。同样，在产业出现变革的时候，制定战略的技能就显得弥足珍贵。83、要搞明白推动变革的因素并加以预测是一件困难而充满不确定性的事情。幸运的一点是，一个组织的战略不需要完全正确，只需要比竞争对手的战略更正确就行了。如果你能透过变革的迷雾，比其他人多看到 10%的东西，你就有可能因此而获得优势。84、成功的战略在很大程度上利用了竞争对手的惯性和低效。了解对手
23、的惯性与了解自己的优势具有同等的重要性。85、一个企业遭遇的最大挑战可能不是外部威胁或其他企业享有的发展机遇，而是自身惯性和熵的影响（熵（entropy）指的是体系的混乱的程度） 。在这种情况下，企业的工作重点就是自我革新。86、归根结底，好战略是一个关于可行性的假设。这种假设不是异想天开的理论，而是基于固有知识和经验的判断。第 12 页 共 14 页87、新理论是以深刻的见解或者创造性判断的形式出现的。88、和科学假设一样，战略是在固有的知识和经验基础上对未来的预期。战略的价值是由其成功来决定的，而不是由能否得到一群哲学家或编辑的认可决定的。89、制定好战略的工作必然以固有经验为基础，必然是
24、务实的。尤其是在商业领域，无论一个人关于世界需要的产品或服务、人的行为以及企业管理等有什么样的奇思妙想，只要在实践中不可行，就不具有长久的生命力。90、卡内基得到的好处绝不只是一纸清单，而是列这个清单的过程。泰勒想让我们做的，其实是让我们想清楚“重要事项”和“可做事项”之间的关系。卡内基给泰勒酬金，是因为“列清单”让他想起了最初那些基本的想法，进而构想出那些想法的实现方案。 （P271_273 可以作案例）91、有“战略眼光”就是比别人更加“不短视” ，你必须有最新的思想，并作好被别人模仿的心理准备。92、战略涉及的是非常困难而又非常重要的事情。93、在战略工作中，知识是必不可少的，但光有知识
25、也是不够的。要培养正确的战略思维，你必须掌握三项技能或者说三个习惯：第一，你必须拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面。第二，你必须培养自我怀疑的能力，也就是说，要勇于、善于对自己做出的判断提出质疑。如果你的推理、判断经不起推敲，那么在真正的竞争面前，你的战略也无法经受住考验。第三，你必须养成记录自己判断的习惯，这样你就可以提高自己的判断力。94、战略核心要素列表提醒我们，一个好战略至少要有三个必备要素：分第 13 页 共 14 页析形势、选择整体性的指导方针以及设计连贯性的行动方案。战略核心构成了一个战略的基本骨架。战略核心的概念提醒我们要扩大思
26、考范围，三个要素都要考虑到。95、一般情况下，人们往往从行动的角度来思考战略，认为战略就是一个组织要做的事情。但战略还应体现出克服困难的途径，确定这些困难和障碍会让你对现有的战略和可能的战略有一个更加清楚的认识。更重要的是，你还会认识到一些因素的变化可能对战略产生深刻影响。为了正确地理解这种变化，你需要把注意力从怎么做转移到为什么这么做上面，从选定的指导方针转移到这些抉择旨在解决的问题上面。96、要制定好战略，就需要对形势进行独立而审慎的评估，运用个人的真知灼见，去实现精心拟定的目标。而坏战略则是人云亦云，空有一些流行的口号，并没有真知灼见的成分。97、一个人最难做到的是保持独立意识而不古怪偏
27、执，秉持怀疑精神而不暴躁乖戾。98、糟糕的产业结构具有以下特征：产品的差异化不明显；企业的生产成本趋同，所获得的技术也一样；买家对价格较敏感，信息丰富，为了获得更划算的交易随时愿意更换供应商。99、虽然我们知道大多数新开的饭店都会以失败而告终，但很多有创业精神的人总是认为自己开的新餐馆是与众不同的。100、从众心理迫使我们认为一切事情都很好或不好，因为别人都那样说。内在视角迫使我们忽视其他时期和其他地方的教训，认为我们的公司、我们的国家、我们的新企业以及我们的时代是不同的。抵制住这两种倾向是很必要的。第 14 页 共 14 页要做到这一点，你可以关注与众人附和的论调相反的现实数据，并吸收其他人和其他地方的历史教训。
