1、1第 1 章 总则1.1 手册编制背景与目的当前工程项目建设的组织方式多种多样，就国际工程管理发展的趋势而言，EPC 总承包模式在石油化工领域发展尤其迅速。我国建设主管部门于 2003 年颁发了关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，大力推行工程总承包这一现代项目组织与管理方式，但目前仍没有针对我国石油天然气建设工灵 EPC 总承包建设的指导性文件。在我国，石油天然气建设项目正处于高速发展阶段，中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）所管辖的大型、超大型石油天然气建设项目越来越多，在实践中也正在探索工程总承包模式。为了充分发挥工程总承包的优点，高效地实现工程建设目标，需要编制既符
2、合国际惯例，又适合中国国情的石油天然气建已工程 EPC 总承包指导性文件。本手册的编制就是为了满足这一需求，为集团公系统内的工程总承包项目建设提供指导。需要特别指出，本手册所倡导的管理理念，推荐的管理流程和方法均是指导性的，体现了国内外总承包项目管理的良好惯例。本手册的用户可根据企业和项目的具体情况参照使用。1.2 手册编制思想本手册以 EPC总承包商为主要使用对象，描述与规范 EPC 总承包项目管理职责划分及管理程序，并给出相关的总承包企业层面管理的理论性内容。鉴于与石油建设工程项目管理指导手册的配套性，本手册编制的设想是，项目业主层面的管理主要应在石油建设工程项目管理指导手册 中进行规范，
3、本手册只是在职能接口处兼顾工程总承包其他参与方，如业主、PMC 承包商、分包商等。本手册适用于油气田地面建设、长输管道以及炼油化工等总承包项目，编写深度定位在为石油工程总承包项目管理提供全方位的指导，在总承包项目管理实践中，可依据本手册编写进一步的项目操作程序文件。总承包项目管理体系具体的文件清单参见附录一。本手册不但适用于全过程的 EPC 总承包项目，同样适用于 EPC 总承包模式的一些变型，如设计采购总承包（EP ) ，采购施工总承包（PC）等，用户可以根据具体项目的特点对本手册的内容进行有选择性的应用。用户在使用本手册时还可参照与本手册配套的石油建设工程总承包合同示范文本。21.3 手册
4、编制原则本手册编写过程中力图体现出国际典型的 EPC 总承包模式与先进的现代项目管理理念、方法与工具的结合。编写的内容力图系统化、标准化、程序化，并在必要之处提供EPC总承包相关的理论知识，整个手册以应用指导性为主，同时兼顾理论性与操作性。1.4 手册编制依据本手册的编制依据为我国工程建设的相关法律、法规、条例，主要包括： 中华人民共和国招标投标法（主席令第 21 号） 建设项目工程总承包管理规范（建设部令第 325 号） 建设工程项目管理规范（建设部令第 449 号） 中华人民共和国建筑法（主席令第 91 号） 中华人民共和国合同法（主席令第 15 号） 建设工程质量管理条例（国务院令第 2
5、79 号） 建设工程安全生产管理条例（国务院令第 393 号） 安全生产许可证条例（国务院令第 397 号） 中华人民共和国环境影响评价法（主席令第 77 号） 建设项目（工程）竣工验收办法（计委、建设部令第 1215 号） 建筑业企业资质管理规定（建设部令第 82 号）1.5 手册框架结构本手册覆盖石油建设工程 EPC 总承包相关领域，共分 18 章，各章节的框架如下：第 1 章为本手册编写的总则说明，目的是使用户在使用前对本手册的适用对象、编制思想与原则以及框架内容有一个了解。第 2 章论述的是工程总承包项目运作方式，目的是为本手册用户提供一个工程总承包项目运作的背景知识，包括工程建设的相
6、关组织模式及其相关特点，EPC 总承包模式适用的条件及其运行环境，工程总承包管理要点，以及工程总承包的国内外发展现状等。3第 3 章论述的是我国工程总包企业管理，重点包括三个方面：战略管理、组织设计以及人力资源管理。第 4 章论述的是工程总承包企业的投标管理，目的是规范总承包项目的投标过程，并为总承包企业投标提供指南，内容包括：投标决策、投标组织、报价程序等。第 5 章论述的是工程总承包项目的合同管理，目的是规范工程总承包项目各方的合同职责与履约行为，内容包括：合同管理的基本原则、合同订立过程、合同履行过程的管理、工程变更管理以及索赔与争议解决的管理。第 6 章论述的是工程总承包项目的组织策划
7、，目的是为工程总承包项目的准备与组织提供指南，内容包括：项目组织机构的设置、项目参与方总体职责设定与职能划分以及项目开工会。第 7 章至第 9 章分别论述的是工程总承包项目的设计管理、采购管理和施工管理，目的是规范工程 E PC 总承包商与其他各参与方在设计、采购、施工过程的行为，并在职责划分、工作程序等方面提供指南。第 10 章论述的是工程总承包项目的试运行与验收管理，目的是为 EPC总承包商以及其他各参与方在试运行与验收阶段提供各项工作的指南，内容包括：试运行的岗位与职责划分，试运行计划与方案的确定，试运行程序，以及工程验收扩的内容、程序与竣工文件的管理等。第 11 章至第 13 章分别论
8、述的是工程总承包项目的三大管理，即：进度管理、费用管理与质量管理，目的是指导与规范 EPC总承包商以及其他各参与方在进度、费用、质量三方面的管理行为，并给出了一些现代管理与控制的方法和工具。第 14 章论述的是工程总承包项目的 HSE 管理，目的是规范项目各参与方在项目执行过程中在健康、安全、环保三方面的管理行为，并提出了 HSE 管理的工作指南。第 15 章论述的是工程总承包项目的风险管理，目的是为各参与方提供项目风险的相关知识、风险管理的流程以及防范措施。第 16 章论述的是工程总承包项目的分包管理，目的是为总承包项目的分包管理提供指南，主要内容包括：分包范围与工作职责划分、分包商的选定程
9、序、分包组织与管理。第 17 章论述的是工程总承包项目的信息文控管理，目的是为总承包项目的信息分类、传达与归档等方面提供规范性指导。第 18 章论述的是工程总承包项目团队文化，目的是为项目各参与方建立一个高效率的项目团队提供指导，主要内容包括项目团队文化的内涵、团队文化建设的原则和内容、团队文化建设的工作程序等。4第 2 章 工程总承包项目运作方式工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的实施方式。项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式
10、、伙伴关系模式和总承包模式等，本手册着重对工程总承包运作方式进行介绍和论述。2.1 工程建设项目的基本运作模式2.1.1 传统模式专统模式（Traditional Approach ）在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC ）土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。我国目前采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和 FIDIC 的这种传统模式。我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。这种模式的各方关系如图 2-1所示。统模式遵循设计招标施工竣工交付使用这样的过程，此时施工和设有一个招投标过程，这
11、种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个规律。传统模式强调的是，在招投标之前，设计图纸已经完成，业主对项目的费用已心中有数。因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。这就是传统发包模式的主要优点。然而，只有满足了如下的条件，这种发包模式才可能运作正常： 设计工作在招投标之前已经完成； 设计单位对该项目的施工工艺比较了解； 在施工阶段不发生重大的设计变更。52.1.2 管理承包模式采用管理承包模式（Management Contracting ) ，业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。项目的实际施工由施工承包
12、商承担。施工承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。管理承包模式各方关系如图 2 一 2 所示，该模式起源于英国。注：业主是否雇用设计单位与监理单位取决于管理承包商的合同工作范围和项目的法律环境，根据我国法律规定，所有项目的业主必须雇用监理单位。国际上在雇用了管理承包商之后，一般不再雇用监理。管理承包模式适用条件： 项目庞大、工艺装置多而复杂； 业主项目管理人员短缺； 业主缺乏项目管理经验； 项目工期紧急。2.1.3 施工管理模式施工管理模式（Construction Management ）起源于美国，又称阶段发包方（Phased Construction Method ）或快速跟进
13、方式（Fast Track Method ) ，该模式可以用图 2-3 简单说明。62.1.4 伙伴关系模式伙伴关系模式（Partnering ）是指为了最大限度和高效率地使用项目参与方的资源和技术，为了共同的商业目的，多个项目参与方在共同承诺的基础上来完成项目。伙伴关系模式的运作过程如图 2-4 所示。从节点 1 到节点 8 ，拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系，确定共同的目标、利益，制定规则。鼓励相互信任，并共同贯彻项目的战略决策。在该模式中，中期评估是一个重要的里程碑，后期评估通常在项目结束时进行，目的是为将来提供参考。另外，工程总承包模式也是工程建设项目的基本运作模式的一种，下节
14、将对工程总承包模式进行详细论述。72.2 工程总承包模式2.2.1 工程总承包模式概述工程总承包是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。国际上，工程总承包在石油、化工、电力等行业通常被称为“EPC ”模式；在一些房屋建筑、道路、桥梁等基础设施项目被称为“设计-建造”(Design - Build ）模式，有时又通称“ 交钥匙”模式。这种模式的各方关系如图 2-5 所示。 2.2.2 工程总承包模式适用的条件业主在启动一个工程建设项目时，首先应确定采用何种运作模式来完成该项目，比如可以采用传统的承包模式或者工程总承包模式。工
15、程总承包模式一般适用于具有下列条件的项目： 设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目； 采购工作量大、周期长的项目； 业主缺乏项目管理经验，项目管理能力不足的项目。2.2.3 工程总承包模式的分类工程总承包的具体方式、工作内容和责任等应由业主和总承包商具体约定，在实践中，从各种角度又可以对总承包模式进行分类。按设计范围不同，总承包有以下几种基本变形： 包括全部设计的总承包模式； 包括部分设计的总承包模式；8 设计接力式的总承包模式； 工程总承包的其他模式。（1） 包括全部设计的总承包模式在这种模式下，业主只是提出对未来工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是达到预可研或可研的深度。总承包
16、商要完成全部的设计、采购、施工和试运行等各项工作。（2） 包括部分设计的总承包模式这种模式下，业主不但提出对未来工程的功能性具体要求，而且作出一定深度的设计，甚至达到初步设计深度。总承包商要完成剩余的工作，如详细设计（Detail Design）、采购、施工和试运行等工作。（3）设计接力式的总承包模式有时，业主要求总承包商继续雇用为业主实施前期设计工作的设计单位完成剩余的设计，实现设计的“接力”。这样做的好处是： 保持了项目设计工作的连贯性，易于加快设计速度。 如果设计出了问题，责任明确，不会出现扯皮现象。（4）工程总承包的其他模式工程总承包除了上述模式外，还有： 设计-采购承包（EP）; 设
17、计-采购-施工管理（EPCm ) ; 设计-采购-施工监理（EPCs ) ; 设计-采购-施工咨询（EPCa ）。2.2.4 工程总承包模式的特点（1）优点工程总承包模式具有以下优点： 工程合同价格一般采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价；9 由于 EPC 总承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入； EPC 总承包商提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程，有利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的石油项目； 由于 EPC 总承包商责任的单一性，能激励其更加重视质量。( 2 ）缺点工程总承包模式具有以下缺点： 由于总承包模式还没有形成固定的运作方式
18、，在实践中有各类变型，导致业主方与EPC 总承包商就某些职责划分方面出现异议； 由于在我国实行建设监理制度，EPC 总承包商与监理职能还未明确划分； 我国还没有标准的总承包合同范本，需参考国际范本，制定项目专用合同，加大了前期工作的投入； 总承包模式对业主、EPC 总承包商以及监理的管理水平要求更高。2.2.5 工程总承包项目管理的要点（1）在合同条件下启动项目工程总承包项目业主和 EPC 总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合同条件下启动项目。但由于政府干预、主管部门指令、EPC 总承包商为了赢得项目让步等原因，造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。合同尚未签订，工程总承
19、包的范围、风险分担、责权利均未明确，在这种情况下启动项目，必然会出现项目多变、纠纷频发，造成不良结果。（2）完善项目管理办法与程序项目管理办法与程序对项目的顺利实施具有重要的意义，项目经理应在项目前期准备阶段组织相关人员制定项目管理办法与程序。（3）强调项目综合管理工程总承包项目管理的实质是 E 、P 、C 的综合管理，如果不强调综合，就失 EPC总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责，有经验的项里能熟练地协调、平衡和控制 E 、P 、C 之间及项目管理各要素之间的相互影满足或超出项目干系人的需求和期望。（4）缩短建设周期10工程总承包项目管理充分发挥在 EPC 总承包商一个主体
20、协调下实施项目的优越性尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证 EPC 各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。（5）着眼于最终产品（工程）质量对于工程总承包项目，EPC 总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品（工程）质量的工程。而传统的分别承包的情况使得设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益的考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。（6）服从整体优化与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理
21、强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。E、P、C 分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题，为使工程项目达到整体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳入设计程序，能保证设计图纸和采购设备与材料的质量，进行可施工性分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计图使设计满足试运行的要求等。（7）重视 HSE 管理在工程项目管理中，HSE （健康、安全、环保）管理越来越被重视。在工程总承包项目中重视 HSE 管理，主要应做到：组织和职责落实、文件落实、管理落实。（8）加强项目文档管理项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一，严重影响了项目的顺利实施。因此，为加强项目文档的管理，应采取一系列的措施，包括： 策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单； 统一文件的内容、深度和格式； 制定文档管理程序； 明确文档管理职责； 落实专职项目文档管理人员。（9）做好项目收尾工作工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收（机械完工之后管理权的移交，签发接收证书）和缺陷通知期满，签发履约证书。
