1、市场战略与规划,张永伟 博士 国务院发展研究中心 Enterprise Research Institute, Development Research Center of the State Council (ERI,DRC),一、营销面临的六大战略问题,环境变革 转型与突破 保持领先 挑战者 品牌 多元与专业,二、营销面临的七大管理问题,1、理念 2、流程 3、客户 4、渠道 5、组织 6、考核 7、执行,21 理念,世界上最优秀的公司都在致力于转变它们的商业视野和营销理念,以产品结构建立组织架构 致力于业务的蠃利性 将公司的财务状况放在首位 通过广告建立品牌 市场营销人员制定营销策略 致
2、力于客户购买产品的行为 承诺多，兑现低,从： 到：,以客户业务为依托建立组织架构 致力于客户的长期价值 不仅考虑本公司的财务状况，也留意市场上的各种动向和信号 通过产品和服务的业绩表现树立品牌 CEO拥有市场信息和掌握市场动向，全体员工共同参与市场营销策略 不仅致力于客户购买产品的行为，同时也关注客户对产品的留置使用和满意度 根据承诺兑现交货,22 流程,建立一个具有一致性的营销流程,市场定位,发挥公司业务特长,建立商业模式,优化利润,是否有合适的战略、技能和工具来正确地分析的确定哪些新的和增长之中的市场； 是否已建立驱动市场增长的能力：营销策略、销售、业务发展等等； 如何才能影响客户和市场；
3、 是否已对客户的利益和公司的蠃利进行了最大限度的优化,营销决策分析,政策、法规 市场进入限制 环境 规定/开放,宏观经济 国内生产总值 外汇汇率,行业动态 竞争范围 成熟状况/生命周期 影响经济/市场增长/利润水平的因素,竞争程度 财务/市场运作 同行经营状况 竞争地位/价值取向 竞争优势的战略杠杆/核心能力,行业价值链 供应，生产及客户动态 毛利及成本结构 供求关系 产品/市场利润率,客户,竞争,客户情况 消费行为 渠道结构,公司,Stock Price,Time,理念 策略 业务实力 资源能力,技术 生产 产品 信息/通讯,社会 消费 趋势,营销决策分析,营销决策的依据环境数据价值判断,2
4、2 流程,假定大客户与销售公司的进货底价均为100，假设经营部下批价为108，大客户为104。 如果二者对下服务相同，则产品价格成为吸引下面经销产的关键要素。 大客户具有价格优势，经营部原有经销商可能会转向大客户。 销售公司可考虑： 提高大客户进价，但在现行体制下调价空间不大，价格过高会失去大客户； 改进流程，降低费用率。,建立有效的销售流程,23 客户,以价值共享为原则对客户分类,战略层面,交易层面,企业层面,将企业看作是商业上的伙伴 注重购买产品的价值基于价格 模糊产品的购买者和销售者的界限,对公司是潜在业务 致力于建立长期关系 有较强意愿,有商机 有过交易 不在意多界面的销售联系方式,战
5、略层面,交易层面,企业层面,销售行为,协助客户进行商业决策 发展商业伙伴和策略联盟 变成客户队伍的一部分,销售全部产品的服务 长期合同 重点客户领导,重视交易 各种销售队伍 重视产出,为客户创造价值CVA 为员工创造价值PVA 为股东创造价值EVA,施乐公司的价值圆圈,股东,客户,员工,创造价值,顾 客 价 值 规 则,顾 客 利 益 结 构三种基本利益： 功能利益：产品或服务带来的客观利益 如电脑提高了办公效率 关系利益：因交易关系而产生的利益 如我们用的是名牌电脑、性能超群、信誉卓著 流程利益：在购买或使用过程中产生的衍生利益 如购买和使用电脑的过程中感到方便，能学到许多东西任何利益的创造
6、都需要企业付出相应的成本,顾 客 成 本 结 构心理成本 精神成本体力耗费时间成本资金成本空间成本机会成本期望成本 学习/认知成本,如何创造顾客价值提升顾客的功能价值 提升顾客的关系价值 提升顾客的流程价值 成本和利益对应 竞争使顾客价值长期趋于平衡 价值营销的关键在于创造不平衡,一级市,二级市,三级市,四级市,专业连锁（国美）,综合连锁（沃尔玛）,家电企业销售公司,按照规模、经济原则不断扩大覆盖面,家电销售受前二者冲击越来越大,在三、四级区域有优势在一、二级受冲击较大,24 渠道,举例,注：一级市：大省级市直辖市，二级市：一般省级市大地级市，三级市：一般地地级市大县级市，四级市：一般县级市县
7、以下镇。,重要议题举例：如何在不同地区调整策略以应对业态的变化？ 如何处理区域统一销售与不同业态销售之间的矛盾？,覆盖范围,单体零售：百货超市专业店,流通业态,25 组织,自建独资式TCL,合资合伙式,TCL：独资、放权 长虹：独资、集权饲料企业：合资、参股、控股子公司模式：内部员工持股,内部产权式,研产销一体化的企业组织,一体化协同,生产,研发,营销,争夺 市场,核心业务统一于争夺市场,研发,制造,营销,核心业务 - 统一于争夺市场,争夺 市场,“支持业务”统一于“核心业务,采购,核心业务,支持业务,企业内部基础设施,运输,内配,仓储,“其他业务”统一于“支持业务”,战略,支持业务,其他支持
8、业务,纪检,政工,财务,信息,安全,人事,管理,落实责任,研发,制造,营销,横向协同,高层决策机构,CEO,统一于 争夺市场,统一于 CEO,S集团组织调整后事业部制图,总裁,硬件产品本部,销售资源本部,市场营销战略本部,行业产品事业部,商用家用产品部,委托加工产品部,行业产品经理,商用家用产品经理,委托加工产品经理,营销服务,品牌服务,客户服务,业务计划,全国渠道 及伙伴部,全国大 客户部,地区销售 分公司,服务中心 及系统支持,直接控制 信息沟通 协调方向,H集团组织结构变革,全球供应 链资源,全球用 户资源,物流本部,产品本部,全球商流,定单加速流,产品事业部,执行定单,商流海外,创造定
9、单,获取定单,创新定单实施的开发支持 流程：研发、人力、客户管理,保证已有定单实施的基础支持 流程：预算、设备管理、质量管理,资金流,物流,定单信息流,海尔文化,顾客（经销商和消费者）,T公司三通道两平台：销售营销平台 总部,服务管理平台 (Call-Center系统),客户资源管理平台 （CRM系统）,物流,信息流,资金流,26 考核,KPI：销售额/回款/费用率/库存/顾客满意度 重结果，轻过程 KPI研究小组 BSC：销售的平衡计分卡,27 执行,以驱动业务增长为宗旨 向客户销售企业理念 通过市场营销创造价值 让客户感觉到我们的行动 最优秀的队伍与最高的效率,销售队伍向客户传递价值而不是
10、简单地销售产品 将客户的利益与公司的业务和方案结合起来 致力于如何让客户赚钱，将资源最大限度地靠近客户 将可重复性和可靠的执行结合起来 吸引和留住销售人才、培训和有竞争力的模式,利 润 区,产 品,产 品,策划设计,环 境,融 资,服 务,出售产品本身,出售解决方案,客 户 需 求,产品组合,产 品 组合,A、从产品到基于价值的解决方案,促销策略,定价策略,渠道策略,产品策略,B、实现价值：4P,顾客需要,顾客成本,顾客沟通,核心利益,B、实现价值：4C,C、建立一支出色的销售队伍，有系统地进行培训,公司领导层销售机构的领导层开发业务能力建立基础准则,公司领导层：营销战略与理念 销售机构领导层
11、：销售经理课程、如何创造客户价值 客户经理和销售经理：销售经理课程、创造客户价值 业务员：谈判技巧、销售技巧、产品知识培训,D、有效掌控终端,第一，有效出货，使商品顺利地通过零批环节进入消费领域，实现最终消费。第二，降低存货，是指各环节的存货。减少存货就是减少资金占用、减少存货（批号陈旧）变现风险，以及存货储运调拨上的费用开支。第三，减少运营费用，就是使存货转变为出货所需要的费用开支。,有效出货在管理上涉及到下列方面。 整理分销网络渠道； 确定市场责任区域； 分解目标业绩指标； 制定工作任务计划； 检查工作完成情况。,长塘里幼儿园红旗小区 ,湖南歌舞团,中南地质局,人民中路,城南中路,梓 园
12、路,韶 山 北 路,雨花区 C1(1)区,终端零售分布图,表1 零售店普查一览表 区域：雨花区C1(1) 填表 年 月 日,类型： 大型商场 连锁超市 批发 零批兼营 零售 移动摊点,表11 二批商档案登记表,注： 1、规模栏填写大、中、小。2、供货渠道栏请选择填（A批发市场或经销商商处自提， B 街道二批自提 ，C经销商送货， D二批送货，E直销员送货）3、出货方向栏请选择填（A小二批，B批零店，C商场，D超市， E小零点、冰点， F特供）,深度分销的基本模式,W公司,区域分销商,零售商 B,零售商 C,零售商 A,补货,付款,付款,付款,补货,派出业务员 1，指导 2，帮助 3，约束 4，
13、激励,派出理货员 1，促销 2，理货 3，推广 4，信息,目标任务,分销商,零售商,争夺市场,深度分销,业务员,理货员,总经理,计划部门 （1人）,执行经理 （1人）,财务部门 （4人）,营销部门 （1人）,区域主管 （7人）,城市主管 （6人）,业务员 （4人）,直销员 （40人）,1，计划 2，组织 3，领导 4，控制,对区域市场进行覆盖,1，计划部门-统计分析进销存数据，协调各环节物流。 2，财务部门-监控目标管理过程，控制现金流量与费用。 3，营销部门-加强渠道促销，提高分销力与品牌价值。 4，执行经理-加强队伍管理，提高访问客户数量与质量。,各市场责任区域目标销售任务分解表,三、如何
14、制定营销规划,规划要点 规划方案,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：分析供需关系及竞争环境和自身优劣势,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主
15、要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,第一步：初定宗旨、职责,宗旨 “部门为什么存在”,职责 “部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”,用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在对于公司的核心价值 部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力 内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞争地域范围等
16、）,概括部门为实现价值所履行的主要活动 一般表述为Do Something 应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限,目标,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入 毛利 毛利率： 贡献利润 贡献利润率： ,销量 市场份额 市场排名,关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力 首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点） 提出关键能力的年度目标,客户满意度目标,直接客户满意度 合作伙伴满意度 内部合作满意度,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,
17、第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确
18、搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会 由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会 机会是客观存在的，对于所有的业者都存在,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势 （见内部优劣势分析）,和主要竞争对手相比存在的竞争劣势 （见内部优劣势分析）,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁 由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会 威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在,外部分析,有利影响,第二步
19、：SWOT分析,重点关注三个方面,客户需求,外部竞争,内部优劣势,产品功能 购买方式 服务要求 ,市场规模和增长率 竞争对手优劣势 市场集中度 ,主要从价值链角度分析 研发 营销 服务 ,客户需求分析,客户群,客户群,客户群,价值定位,价值定位,价值定位,功能需求购买需求服务需求,功能需求购买需求服务需求,功能需求购买需求服务需求,1、根据业务特点进一步细分客户群,2、系统把握细分客户群的需求,3、针对性的明确对于某类客户群的价值定位,举例：针对中小企业的价值定位,中小企业,以“一站式”服务的方式为中小企业提供简单且有效的解决方案,高性价比的产品 一站式的解决方案 方便、便宜的服务（不太愿意为
20、服务付费）,外部竞争分析,主要厂商,优势,劣势,优势来源,竞争对手分析,竞争趋势综述,1.市场规模和发展趋势 2.竞争格局变化 3. 4.,内部优劣势分析（示例）,注： 首先需明确价值链 针对价值链每一环节和竞争对手比较，分析本业务有无优劣势,S1 S2W1 W2,S3 S4W3 W4,S5 S6W5 W6,S7 S8W7 W8,研发,实现,市场营销,客户支持,优势,劣势,必要时仍需关注,新进入者,替代品,现有竞争者,用户,供应者,政治环境,经济环境,社会环境,技术环境,最终得出面临主要挑战,挑战,对策,挑战来自于“劣势”和“威胁”，是劣势和威胁对当前业务的影响 挑战不要超过5条，但一定要抓住
21、对业务最具影响力的弱点 建议将挑战按照重要性进行优先级排序 年度规划中所有的战略举措都将基于对挑战的认识,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开
22、部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,第三步：制定主要策略,1. 针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ),策略内容,策略依据,第三步：并逐一说明,原因,举措（如何实现）,具体步骤,解释为什么要采取这一策略，即对上页的策略依据（如根据S1、W1、O2等）作详细
23、分析 原因应该是SWOT分析中的结论，可以是其中某一点，也可以是几点的综合,解释通过什么样的方式或手段来实现这一战略举措,列出实现这一战略举措的里程碑及实现的时间,最后分析实施的主要风险,近期,远期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,风险一,风险四,风险三,风险二,说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性； 风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。,中期,10 7 4 1,风险的影 响程度,提出应对风险的主要措施,风险来源,主要风险,降低风险的举措,指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、公司的市场实施能力、成本结构等,不
24、需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。,提出明确的、可操作的应对措施。,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会，明
25、确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,第四步：落实推进计划,主要活动,2002.4-6,2002.7-9,2002.10-12,2003.1-3,负责人,里程碑,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计
26、划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,第五步：组织设计和资源配置,包括： 组织结构和人员编制 提出本部门所涉及核心业务流程及在流程中担负角色（包括已建立及将建立的流程）。如人力资源部的核心业务流程之一是人才招聘流程 提出推进和落实矩阵式管理的目标及措施 提出搭班子、带队伍的目标和策略 财务预算,欢迎交流 谢谢！Y.W.Zhang Tel: 13910254506 Mail: ,
