1、1在责任成本管理会上的讲话提纲金普庆（2008 年 11 月 18 日）昨天，李董事长对应对金融危机和加强责任成本管理作了重要讲话；庄总通过上市资产评估和财务审计以及近期对多个单位和项目调研，对企业的经济状况有全面了解和深刻认知，他的讲话是这次会议的主报告；各单位介绍的经验非常宝贵，很有借鉴作用。我们要学习贯彻他们的讲话精神和先进单位的经验。我回国后有些问题来不及梳理。借此机会讲两个方面的意见。一、关于责任成本管理管理的使命，首先而且最为重要的就是价值创造。在企业的各种经营中，只有成本领先于竞争对手，才是生存、发展和壮大自己的关键。在同质性企业竞争中尤其如此。赢利能力是反映企业生命力最为关键、
2、最直接的指标，衡量企业赢利能力最终的杠杆是投入产出比，投入产出之差即营业利润又是其中的一个核心的指标，这个指标既反映了企业面向外部市场与客户的经营能力，又2反映了企业内部生产作业的组织管理能力，内与外静态意义上的有机匹配，及在动态意义的顺畅转化，最终决定了企业的生存能力与生命质量。责任成本管理是一个复杂的系统工程，是一条贯穿经营和施工全过程的创造价值的链条。我们只有在这个链条中每一个创造价值的环节上下功夫，才能真正收到成效。我的体会，在推广责任成本管理的过程中，必须遵循以下原则：1、效益优先，结构合理，质量重于数量的经营原则。经营是企业管理的先导，是推行责任成本的起点，在经营活动中，对企业发展
3、有战略意义的项目、与企业施工能力相适应的项目，投资落实保本微利的项目，造价合理的项目应全力承揽。对明显亏损或力所不及的项目要十分慎重。承揽任务必须通过管理者的人品、判断力、企业的信誉，直面市场去争取，而不能依靠中介承揽任务。依靠中介，一是自废武功，失去了自身的经营能力；二是你无法监管，无力监管；三是把效益留给了别人，风险留给了自己，得不偿失；四是你并没有攀龙附凤，只是当一块踏板，是傻瓜经营，无法承担政治、经济双风险。铁 9 局、21 局靠中介承揽的福厦项目，均出现巨额亏损；25 局因为这个问题几乎倾家荡产。事实证明这是一条死路而不是活路。32、优化技术方案，防止技术方案失误，落实双预控的原则。
4、方案优化是战略性的最大的节约，方案失误是最大的浪费。如大理丽江铁路松树园隧道，全长 5267 米，单线，要求采用有轨运输方案，但有一个单位采用了无轨运输方案，结果每米成洞成本，仅出碴、二衬、通风三项就相差 1557 元，采用有轨运输的毛利率为 12.89%，采用无轨运输的 9.38%，相差 3.51 个百分点，而且无轨运输采用的是最先进的设备，投入远大于有轨。19 局温福线霞浦隧道，由于改善施工方案，改平行导坑为斜井，完成产值 9.8 亿元，上交 8915 万元，毛利率 10.01%，为温福线之最。无数事实证明，技术方案科学合理，则投入有效，进度快，质量好，成本低，而技术方案失误，则投入无效，
5、进度滞后，收益锐减，甚至成为花钱的黑洞。在当前在建工程规模越来越大的情况下，认真落实双预控的要求，在充分调研的基础上，反复比选，优化技术施工方案，做到谋定而后动，是加强项目管理，推行责任成本管理的基本要求。盲人骑瞎马，夜半临深池，非死即伤，后果不堪设想。3、整合资源，节约资源，防止投入不足和过犹不及两种倾向。企业的资源是有限的，如何科学整合，最大限度地发挥效能，是大有学问的。当前在企业的资源整合方面有许多不够理智的现象需要加以改进。比如任人4不负专责，出了问题不知道打谁的板子；生产要素分散零碎配置，没有按专业化、高效性、同类项合并的原则进行编排整合；责任链不是下重上轻，而是上重下轻，无谓地增加
6、自己的工作量；解决问题没有贯彻打歼灭战的原则，反反复复，来来往往，依然故我；协调力度不够，视野受限，这边吃紧，那边闲置，东边的人手不够，西边的人闲着没事干，企业的整体施工能力大打折扣，问题此起彼伏。搞企业没有整合资源的理念是做不强也做不大的，也是不能真正创造价值的，像二百来人的工程公司能干什么事？挣的钱还不够非生产人员吃饭。当前，技术人员和管理人员严重不足是一个问题，但资源整合不合理，加剧了这个矛盾。我们一定要以项目为平台，按照专业化的方向，眼睛向内，挖掘潜力，人尽其用，物尽其利，创造效益。我举两个例子就很能说明问题，如某局水柏铁路项目 7.04 公里，桥隧相连，投标降价 41.8%，投入的管
7、理人员 6 名，技术人员 6 名，测试人员 8 名，外包队自带设备，自身设备投入为零，施工一年半，完成产值 7000 万元，毛利率 15%以上，该局崇遵公路隧道 4902 米，投标降价 37%，投入管理人员 11 人，自带劳务 550 人，投入 2 台挖掘机，2 台国产装载机，9台自卸车，11 台 10 立方电动空压机，价值 727 万元，其中劳务队自带设备 447 万元，项目部自购 180 万元，完5成投资 2.4 亿元，毛利率 20%以上，每千万元投入管理人员 0.45 人，设备不足 40 万元，其中劳务队自带 25 万元，自购 15 万元。照此推理，完成 200 亿，只需要投入设备8 个
8、亿，管理人员 900 人。可见潜力之大，而我们有些项目组织机构像个孕妇似的，中间大，两头小，终端责任制无从落实，精干高效无从说起。4、精选队伍，严管善待，是落实责任成本的重要一环。外包成本是项目成本的大头，劳务队选择不慎，管理不严，项目成本就会严重失控，个别项目中途更换队伍，耗费精力之大，经济损失之严重，大家感同身受，如 21 局太中银绥德更换隧道施工队伍动用了地方公安，延误工期一个多月，造成经济损失一千多万元，因此在劳务队的选择使用上一定要与时与地俱进，下功夫把好关。一是择优遴选关，由工程公司总经理或项目长负责，尽可能采用招标形式，选择那些干过同类工程，讲诚信、守纪律、服从管理的队伍，不能把
9、现场搞成培训班或使用无赖队伍，别的人可以介绍队伍，但必须服从统一管理，否则就是天王老子也要换下去并列入黑名单，同时。我们选用大企业施工队伍要注意选用专业队，只和基层专业队打交道，不要扯上大企业的牌子，同时选择这种队伍要十分慎重。二是安全质量监管关。要有得力的技术干部和工地代表实地监控，不能出了事，现场连自己6的职工都找不到，大甩手。三是验工计价拨款和工资发放关。项目部对外包队的台帐要健全，应完成和实际完成工程量，应付和已付工程款，应耗和已耗材料应一目了然，工资要直发，工完帐清，不留后患。四是管理模式要灵活适用，重难点工程必须采取架子队的模式，小项目要用大队伍，一般工程可以采取工序分包、设备租赁
10、、限额发料、工资直发的模式分包。无论采取哪种形式，一定要合同严密，验工计价手续完备，监控到位。总之，对外包队伍要严管善待，要注意研究新情况新问题，使管理办法更严密更科学，使讲诚信和廉洁奉公的导向更清晰。5、严控材料消耗，排除浪费，是落实责任成本管理的重要课题。材料消耗占项目成本的 50%左右，对材料管理必须有一套行之有效的管理办法和机制，要选择德才兼备的人员做物资管理工作，要把住计划编制、招标采购、准确计量、限额发料和材料消耗逐日登记五道关口，大宗材料招标一般应由物资集团和各集团公司共同组织，地材要严把验收结算关。我们要借鉴世界上大型企业节约成本的经验，如福特的标准化设计、流水线作业，使整车价
11、格下调 58%，通用汽车贴近用户，满足各类钱袋子和各种要求个性化生产；本田专攻发动机，丰田零库存，准时投料，准时生产，准时交付，沃尔玛天7天平价，廉价销售，戴尔取消中间人，通过直销，让客户得到最大实惠，同时产品生产周期短，占用资金少。当前，我们现场上的浪费现象举目可见，大白天，电灯白晃晃地亮着，一台压风机带一台风枪慢悠悠地转，砂石料随地抛撒，水泥结块，铁钉把汽车轮胎都扎破了，各种周转材料弃旧用新，浪费严重，等等不一而足。节约如同针挑土，浪费如同沙决堤，我们是微利企业，不精打细算不行。我们施工规模巨大，每节约一个百分点，就是二十多亿元，我们把浪费的钱拣起来发给工人能拉动多少内需呀！我们有的项目，
12、如甬台温，单价那么低，个别的能做到不亏损，多么难能可贵。6、开源与节流并重，加大索赔补差的力度是创效的重要途径。我们经济效益不理想，是有不少项目亏损，这既有定价上的原因，也有索赔不力的原因，索赔补差就是把该要的钱要回来，像 19 局青藏线 80 公里管段，投标价不到 7 个亿，而决算价为 21 个亿，虽有增加工程量的原因，更是索赔补差、变更设计得法的结果，又如12 局云顶山瓦斯隧道，截止三季度索赔补差 1 亿元以上，待批一类变更 2000 万元。在变更设计索赔补差中要着重注意三个问题：一是以初步设计招标的，应将增加的工程数量进蓝图，这是最保险的；二是要明确这次投资梳理的原则，弄清楚梳理的内容，
13、有的放矢的做好配合工8作，如咨询施工图量差，即正式施工图与招标用施工图之间由于设计深度引起的施工图量差、一类变更设计、二类变更设计在风险包干费范围外的。材料价差，按照部 182 号文，外来料差以投标报价、变更设计后工程量为基础，以分年计划下达及工程投资完成额为依据。道碴价差、十一章的相关费用由建设单位上报，支撑材料充分的费用等可以解决。此外，还有一些待批和暂未明确同意的内容，如合同约定施工图量差在风险包干费内的，而风险包干确实无法承担的量 差，合并而成的一类变更，汽车运价差、水电价差、当地料差价、赶工费等，我们要注意把合同内外的工程内容分工界面搞清楚，提供的资料依据充分，手续齐全，经得起审查。
14、三是对变更设计和索赔补差各集团公司应有专班负责，一追到底，尤其是对个性的问题，主要是 I 类变更设计要及时解决，不解决不撒手。我们必须一手抓开源，把蛋糕做大，一手抓节支，堵塞漏洞，两手都要硬，才可能改善我们的经济状况，否则就会出现大额的负现金流，经济效益问题始终像一把利剑悬在我们头顶上。7、科学编制责任成本预算，适时进行动态调整，真正起到控制工程成本的作用，起到标杆、灯塔的作用。所谓责任成本是以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段，纵向到9底，横向到边，互动连锁的降低资源消耗的机制。它要回答的问题是：成本的底线在哪里？谁负责？负责什么？如何联效计酬等。从责任
15、成本管理的流程来讲，首先是编制责任成本预算，预控成本。而编制预算必须是在优化施工技术方案，核实工程数量，搞清工料机运单价，确定最高限价，核准管理费用的基础上，实事求是编制。这项工作应由忠于企业、廉洁奉公、熟悉业务、认真调研、参照定额的人来做。如果喝了酒就抬一抬，喝了茶压一压，或者一个成洞米要七百工天的预算，连人站的地方都没有，没有办法干活，这样的成本预算有什么用呢？责任成本预算应该像一个灯塔，为大家确定一个共同的目标，应该公平合理，在同一条起跑线上。其次，在预算成本真实可靠的基础上，与项目签订责任成本承包合同，并以此作为考核的依据，同时将责任成本彻底分解，量化到每一个责任者的头上。第三，当现场
16、情况发生变化时要适度及时调整。有油水的地方，油水就很大，没油水的地方也要想法弄出点油水来，反正不能亏损。第四，要考核兑现。在完成上交款，即合同总额与责任成本预算的剪刀差的基础上联效计酬，把职工收入与成本预算执行情况挂钩。在这个过程中，有六个问题很重要：一是责任成本预算编制要科学合理，力求精准，不能失真，畸高畸低；二是要落实成本要素责任人；三10是发现异常情况，比如资金特别紧张或特别充裕，进度滞后等要及时查明背后的原因，持续改进，也可采取定期审计的办法发现问题及时整改；四是上交款必须货币化，必须是真正的剪刀差，不能左手交，右手借，今天交，明天借，或转帐上交；五是功过有序，奖罚分明，按岗联效计酬一
17、点都含糊不得，要真正根据贡献大小，创造价值的多少来分配，要充分考虑工作的技术含量，对技术干部能履行职责的要适当倾斜，对有特殊贡献的就要重奖，要坚决打破官本位，调动干实事的人的积极性，项目和机关的分配是两回事；六是要落实成本管理的编制和人员，尤其是要有一批德才兼备的骨干队伍，一个工程公司有三五个好手就可以了，预算编制准确的工资可以翻倍；又吃又拿，手软了，成本就搞不准了，与实际情况相差太大的，只发给生活费。8、主管领导是责任成本管理第一责任人。责任成本管理是一项复杂的系统工程，它既要以经营为起点，以搞好在建工程，确保安全质量工期为前提，又要以严格的财务管理为基础，还要以忠诚、奉献的价值观及强大的执行力为支撑，缺了哪一样，责任成本管理都不能落实到位。因此，第一责任人是企业的主管领导主管领导要落实责任成本管理，首先要解决价值观念问题。企业的本职是谋求经济利益最大化，管理者的
