1、宝莱特（300246 ）公司是国内最早自主研发医疗监护仪的企业之一，也是目前国内医疗监护仪规格及品种最齐全的供应商之一，拥有掌上监护仪、常规一体式监护仪及插件式监护仪三大产品系列。公司全面掌握了医疗监护仪的关键性技术， 09年公司在国内率先推出宽屏信息监护仪和具有无缝监护功能的插件式监护仪，具备一定的技术领先优势。公司主要产品为多参数监护仪，主要包括掌上监护仪、常规一体式监护仪以及插件式监护仪等三大系列的监护仪产品，广泛应用于家庭保健、社区医疗、普通病房、急诊室、高压氧舱、ICU、CCU、手术室等领域。除上述主要产品外，公司同时研发生产心电图机、电子阴道镜等其他相关产品公司经营概况 公司主营产
2、品包括掌上监护仪、常规一体式监护仪及插件式监护仪三大系列。其中常规一体式监护仪是收入和毛利的主要构成，10 年常规一体式监护仪收入和毛利占比分为 76.63%和 79.19%，是公司主导产品。09 公司新推出插件式监护仪，10 年销售增长迅速，收入占比上升至 7.8%。最近 3 年公司综合毛利率呈逐年上升趋势，主要原因来自 4 个方面： 新产品持续推出，高毛利率产品比重提升； 出口比重提高，10 年出口毛利率较国内高近 10 个百分点； 上游电子元器件价格逐年下降使材料成本降低； 技术与工艺改进，部分材料使用减少。与可比公司迈瑞国际和理邦仪器比较，公司毛利率水平略低。考虑到出口收入比重提升、高
3、毛利产品特别是插件式监护仪销售收入的增长，公司产品毛利率仍有一定上升空间。出口情况 报告期内公司出口增速高于内销增速。2010 年公司出口增速达 161%，出口收入占比提升至55 %。公司的海外销售国家主要是印度、巴西、墨西哥、南非等新兴市场国家或发展中国家。由于出口具有认证门槛，国外市场的竞争激烈程度低于国内，因此公司出口毛利率高于内销毛利率。销售网络及销售模式 公司目前已形成了覆盖全国绝大部分省市的销售网络。目前公司在全国设有14 个办事处，拥有650 多家国内经销商，覆盖全国2328 家二级以上医院。在国际市场上，公司已拥有183 家国际经销商，覆盖全球40 多个国家和地区。 公司的国内
4、销售采用医疗器械行业的主流销售模式，即经销商模式，同时辅以“示范医院”的方式。出口销售模式为自有品牌销售和 ODM 两种，其中以自有品牌分销为主，同时辅以 ODM 模式。国内销售模式： 经销商分销模式 ：按照合同向经销商移交商品，确认收入。 示范医院模式 参与政府或医院招标，中标后提供签订合同，提供产品及相关服务，确认收入。 政府采购模式 ：参与政府或医院招标，中标后提供签订合同，提供产品及相关服务，确认收入。当所销商品属于软件产品目录中所列的医疗器械类产品时，销售合同价格分软件和硬件分别约定，软件和硬件的价格各为50%，交付产品时软硬件组合同时交付；当所销商品为上述产品以外的其他产品时， 销
5、售合同价格只按本产品约定，不区分软件和硬件。 国外销售模式 自有品牌分销 ：直接面向海外市场的当地经销商，10 年约占出口的70%。 ODM ：产品从设计到生产均由原始设计制造商自行完成，然后将其出售给委托制造方来冠注商标和销售。10 年约占出口的30%企业基本营运模式（一）采购模式公司生产经营所需原材料、设备及其他物资均由供应链管理部集中统一采购。供应链管理部通过执行合格供应商评价程序和供应商业绩管理流程、实行严格的供应商筛选和持续考核制度，根据所采购原材料技术要求，选择资质齐全的正规企业作为供应商候选单位，并优先选用通过ISO9001、产品CE 认证的企业。当选择出价格、质量、安全、供应能
6、力等各方面符合公司要求的供应商后，公司建立合格供应商档案，并与之保持长期的合作关系。供应链管理部根据生产计划及其他部门申购计划并结合库存情况，统一编制采购计划，运用ERP 系统确定最佳采购和存储量。但对采购周期较长的部分材料，如需从国外采购的麻醉气体模块、IC等，采购周期一般超过90日，公司会根据客户预测订单适当加大一次性采购量。按照公司与供应商的协议，公司采购货款一般在货到后的30-60日内以银行转账或承兑汇票方式结算。（二）生产模式公司采取以销定产、批量生产的生产模式。销售部门根据客户需求制订销售计划，制造系统根据销售计划和实际库存及外协厂商生产情况制订生产计划和采购计划。公司产品部分硬件
7、采取外协厂商专业加工的生产方式，由相应的专业厂商负责不同部件的加工。由供应链管理部从行业经验、员工稳定、品质管理、设备性能、经营规模等方面对委托加工厂商的严格认证，确定外协厂商名录。公司需要外协厂商加工时，从外协厂商名录中选择。公司委派相关技术人员、品质管理人员直接到外协厂商现场协助把控质量关，确保生产的稳定性及产品质量。公司向外协厂商提供设计图纸、技术要求，外协厂商根据要求加工完成后，由公司制造部门负责整机装配、调试、检测。（三）销售模式公司目前已形成了覆盖全国绝大部分省市，并涉及全球40多个国家与地区的营销服务网络。为集中销售力量、强化营销功能，公司内部组建了营销中心，并主要通过国内销售部
8、、国际销售部、政府采购部等三大销售系统在不同领域的优势来稳固常规监护市场，并努力抢占高端监护市场1、国内销售公司的国内销售采用医疗器械行业的主流销售模式，即经销商模式，同时辅以“示范医院”的方式。（1）经销商分销模式国内销售部下设东北区、华北区、西北区、中南区、华东区、华南区等六个大区，六个大区下设14个办事处并同贵阳、长沙2个直属办事处。由各销售大区（直属办事处）直接负责对区内经销商的选拔和管理，公司统一备案。在合作过程中，公司对经销商实行业务支持和监督管理并行政策，通过提供产品培训、技术支持、市场活动等服务给予经销商支持，建立互利互惠的双赢机制，培育其对公司的忠诚度，共同达到整体销售目标的
9、实现。由公司营销中心、销售大区、办事处及经销商组成的营销网络遍布全国各省（市）和自治区，有效运行。在这种模式下，经销商买断公司的产品后再自行对外销售，当货物发出、风险转移即确认销售。（2）“示范医院”模式在建立和完善国内销售网络的同时，公司通过将一批具有较大影响力的三甲医院建立为示范医院，通过示范医院的示范效应带动相应片区的市场开拓。例如：在东北地区将中国医科大学附属一院、哈尔滨医科大学附属一院、大连医科大学附属一院等设立为示范医院。2、国际销售公司的海外市场拓展遵从“重点突破，以点带面”的原则，集中资源选择重点市场区域的代表性国家或地区进行集中式营销。公司通过参加国际医疗器械学术交流会议、产
10、品展会和选点调研等方式向国外顾客展示产品并获得市场信息，对锁定市场区域则专门进行考察和调研，选定经销商进行产品和技术培训，并组织经销商对公司现场及示范医院参观，以促进长期稳定业务关系的建立和深化。公司海外市场销售按离岸价格（FOB）、工厂交货价（EX-WORK）或到岸价格（CIF ）进行定价，并定期与客户进行对账。公司具有自营进出口权，出口销售模式为自有品牌销售和ODM 两种，其中以直接面向海外市场的当地经销商进行自有品牌分销为主，同时辅以ODM模式。报告期内ODM模式占出口收入的比重约为30%，公司主要ODM客户在出口目的国均为规模较大的医疗器械经营企业，其在当地均有较高的品牌知名度，同时公
11、司采取严格的商标权属审核程序，有效的避免公司因ODM模式可能产生的商标侵权风险。3、政府采购部利用公司的品牌效应及公司的专业能力，经营省级（包括省会城市）以上的政府采购项目，从而提高公司的知名度，扩大产品覆盖面。4、收入确认（1）国内销售收入的具体确认原则在“经销商分销”模式下，由经销商与公司签订销售合同，当所销商品属于本公司软件产品目录中所列的医疗器械类产品时，销售合同价格分软件和硬件分别约定，软件和硬件的价格各为50%，但交付产品时软件和硬件组合为一个产品同时交付；当所销商品为上述产品以外的其他产品时，销售合同价格只按本产品约定，不区分软件和硬件。在“经销商分销”模式下，当公司按照合同约定
12、内容向经销商移交商品，取得经销商签收确认时，货物的所有权即由公司转移至经销商，与售出商品所有权有关的任何损失均不需要由公司承担，与售出商品所有权有关的任何经济利益也不归公司享有，公司已将商品所有权上的主要风险和报酬转移至购货方，公司据此确认销售收入。在“示范医院”和“政府采购”模式下，公司通过参与医院和政府举办的医疗器械采购招投标取得订单，当公司中标后，即与医院和政府卫生部门签署招标文件和销售合同，当所销商品属于本公司软件产品目录中所列的医疗器械类产品时，销售合同价格分软件和硬件分别约定，软件和硬件的价格各为50%，但交付产品时软件和硬件组合为一个产品同时交付；当所销商品为上述产品以外的其他产
13、品时，销售合同价格只按本产品约定，不区分软件和硬件。在“示范医院”和“政府采购”模式下，当公司按照招标文件和销售合同约定内容向示范医院和政府指定单位移交商品并完成安装调试及为其提供产品的相关操作培训后，取得其签收确认时，货物的所有权即由公司转移至示范医院和政府指定单位，与售出商品所有权有关的任何损失均不需要由公司承担，与售出商品所有权有关的任何经济利益也不归公司享有，公司已将商品所有权上的主要风险和报酬转移至购货方，公司据此确认销售收入。（2）国际销售收入的具体确认原则公司出口销售价格按与客户销售的合同或订单确定，采用工厂交货价（EX-WORK）、离岸价格（FOB）或到岸价格（CIF）。公司已
14、经对出口业务存在的法律风险和质量风险采取了充分有效的措施，出口产品均满足了出口地所需业务资质或强制性认证要求，同时避免了可能的知识产权纠纷，出口产品亦不存在因质量问题出现退货的情况。在EX-WORK 方式下，在公司所在地将货物交给客户并取得客户签收确认后，商品所有权上的主要风险和报酬即由公司转移至购货方，公司根据发货通知单、销售出库单和客户签收单据确认销售收入；在FOB和CIF 方式下，在货物办妥出口报关并取得承运单位出具的提单或运单后，商品所有权上的主要风险和报酬即由公司转移至购货方，公司根据发货通知单、销售出库单、出口报关单、收到承运单位出具的提单或运单确认收入。6、货款回收公司制定了严格
15、的货款资金回笼期限，根据不同客户的信用情况执行不同的信用政策。对国内客户，公司主要采用经销商方式销售产品，对于规模较小、合作时间较短的客户款到发货；对于信誉良好、与公司长期合作及在行业内有一定影响的客户，给予相应的信用期限，最长不超过120日。对国外客户，对极少数与公司长期合作及在行业内影响力较大的客户，给予相应的信用期限，最长不超过90日；绝大部分国外客户款到发货。国内客户一般采取银行转账或承兑汇票的方式支付货款；国外客户一般采取T/T、信用证方式支付货款。爱尔眼科(300015)爱尔眼科是一家民营控股的眼科医院连锁企业，公司董事长陈邦、总经理李力、副总经理郭宏伟、万伟持有公司股权。主要业务
16、构成爱尔眼科的主要业务包括医疗服务、配镜服务和药品销售，医疗服务占了公司业务的73.2%，是公司最主要的收入来源。在医疗服务收入中，准分子激光手术是最大的业务来源，占医疗服务收入的41.1%，其次是白内障手术，占比达到26.3%，其他还有眼前段手术、眼后段手术、检查治疗等业务收入.商业模式“三级连锁”商业模式, 公司把临床及科研能力最强的上海爱尔作为一级医院，定位为公司的技术中心和疑难眼病患者的会诊中心，并对二级医院进行技术支持；把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的连锁医院作为二级医院，定位为着力开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心，并对三级医院提供技术支持；把建立在地市级城
17、市的医院作为三级医院，侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务，疑难眼病患者可输送到上级医院就诊。公司实现了患者在连锁医院间的相互转诊以及医疗技术资源在体系内的顺畅流动，不仅任何一家连锁医院都可以依托本公司的整体力量参与当地的市场竞争，取得“多对一”的竞争优势，而且每一位患者在发行人下属的各连锁医院都能享受到高水准、多层次的眼科医疗增值服务。这种统一性与差异性、连锁与分级相结合的商业模式已深受患者的青睐，随着公司连锁网点的不断增多，本公司的资源整合能力将进一步提升，成本控制能力显著增强，核心竞争力逐步彰显。“三级连锁”商业模式本公司“三级连锁”商业模式是在传统商业连锁模式“统一形象、统一管理、统一
18、采购、统一配送”的基础上，将公司控股的各连锁医院按照区位、技术、战略和资源整合能力的不同划分为三个不同的层级，其中公司把临床及科研能力最强的上海爱尔作为一级医院，定位为爱尔眼科的技术中心和疑难眼病患者的会诊中心，并对二级医院进行技术支持；把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的连锁医院作为二级医院，定位为开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心，并对三级医院提供技术支持；把建立在地市级城市的医院作为三级医院，侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务，疑难眼病患者可输送到上级医院就诊。本公司独创的“三级连锁”商业模式如下图所示：（1）“三级连锁”模式下的服务模式公司通过个性化的医疗措施、多
19、层次的服务定价，有效地满足各类患者多层次的眼科医疗需求，充分体现以患者为中心的服务理念。 服务模式概述公司通过下属连锁医院向患者提供医疗服务，各连锁医院根据本地区的患者需求和消费能力等实际情况，在公司总部的指导下，系统设计本医院的各类服务项目，有效满足不同患者的医疗服务需求。A.多层次的诊疗项目公司各连锁医院从服务手段、服务内容、治疗方式、材料使用和设备选择等方面入手，为患者设计了多层次、可选择性的眼科医疗服务产品。如根据各地情况不同，各连锁医院在准分子激光角膜屈光手术项目上，形成了从基本到高端的5-15 种服务产品；在白内障手术项目上，形成了从基本到高端的6-12 种服务产品。多层次的诊疗项
20、目不但满足了眼病患者的多层次、多元化的医疗需求，而且有利于稳固低端市场、掌握中端市场、控制高端市场，使各连锁医院获得了良好的经济效益和社会效益。B.人性化的服务措施各连锁医院从患者的实际需求出发，不断创新服务方式，如开设夜间门诊、VIP 医疗服务通道、生命阳光预约挂号系统、网上手术预约、网上求医、门诊一站式服务、对特殊病患上门服务、成立患者俱乐部，并注重术后患者回访和患者节假日亲情慰问回访等。公司服务的定价策略A. 对于医保范围内的眼科医疗服务项目，公司下属各连锁医院严格执行当地物价部门确定的指导价格，与公立医院眼科的价格水平相当或略低于同级别的公立医院眼科的价格水平。B. 对于非医保范围的眼
21、科医疗服务项目，公司根据不同消费群体的实际诉求，结合医疗项目的技术先进性与医疗成本，参考市场价格确定服务项目的价格，并向物价部门备案后公示。近三年一期，本公司各连锁医院的主要服务项目价格基本保持稳定。在一些非医保范围的医疗项目（如飞秒激光等）上，由于引进了新技术或采用了新设备、新材料，从而为患者提供了增值服务。定价决策机构各医院成立由财务部、市场部、医务部、临床科室组成价格管理小组，负责制定医疗服务的定价、调价方案；公司总部财务部负责对医院申报的医疗服务的定价、调价方案进行审核；医院CEO 负责本院医疗服务定价、调价方案的签发。定价的流程公司的定价、调价流程如下：A 医院财务部、市场部进行前期
22、资料的搜集，包括：集团内同级别医院的收费价格、当地主要竞争对手的收费价格、当地政府部门指导价格、当地经济状况资料、患者调查资料等。B 医院财务部召集市场部、医务部、临床科室，共同协商制定医疗服务的定价、调价方案。C 医院财务部将初步定价、调价方案以及有关价格制定的详细说明等文件，报医院CEO、公司总部财务部审核后，由医院CEO 签发。D 医院财务部将确定的收费标准报当地物价部门备案。定价制度公司制定了爱尔眼科收费价格管理制度、医院经济事务审批流程、权限管理制度，以规范各连锁医院的价格管理，并对定价、调价的时间和周期做了明确的规定：新医院所开展的医疗项目的定价工作在医院开业前完成；新增医疗项目的
23、定价工作在新增项目开展前完成；医保项目的定价工作在医保定点前完成；医院医疗项目的价格调整周期原则上为半年；医保项目的价格调整周期按照当地医疗保险管理机构的规定执行。（2）“三级连锁”模式下的营销模式公司的营销从两个层面进行：总部层面和连锁医院层面。在总部层面，公司实行品牌统一管理，不断创新营销手段，提升品牌形象和公司的业绩。公司将各连锁医院的市场营销工作划分为营销策划、市场拓展、客户服务三个单元进行管理，并配备相应的专业人员，制定相应的工作规范。在医院层面，各连锁医院均加入了当地的医保体系、建立起了广泛的社区服务网络，在渠道上更加贴近患者。在具体的营销措施上，各连锁医院通过继续教育、专题培训等方式，加强与当地基层医院的联系，扩大转诊量；结合眼科医疗消费的特点，深入开
