1、 在企业竞争日益表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是企业培养高素质员工并提高企业核心竞争力的重要手段，因而企业比较重视人员培训，但由于存在某些认识上的问题，致使培训效果不佳。 1、一些企业喜欢赶潮流，对培训内容的选择比较盲目，从表面上看，企业培训工作开展得轰轰烈烈，实则无的放失，效果并不一定理想。 2、一些企业培训成本能省则省。目前，许多企业经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金” ，渴望得到立竿见影的效果，但却忽视了显效期较长的“培训”投资。原因在于，一些管理者错误地认为：培训是一种成本。作为成本，当然应该尽量降低，因此，能省则省，在企业培训方面投入的资金甚少。 3、认为效益好
2、时不需培训。有的企业认为企业效益好时不需培训，实则不然。要知道今天效益好，并不意味着明天效益好。据统计，世界 500 强的企业，平均寿命为 30 年左右，美国新企业 80在第二年就宣布倒闭。因而在企业经济效益好时，适当加强培训，可以保持企业可持续发展。加强员工培训是改变企业经济状况的有效手段之一。反之，缺乏员工培训，则会使员工的不适应增多，从而导致企业经济效益下滑。 4、效益差时无钱培训。有的企业一旦经济效益不太好时，就会因资金不足而减少培训或者干脆不培训。其实这种做法是很危险的。应该承认，目前的确有些企业经营不好，少数企业甚至濒临破产，但探究其失败的原因，不重视培训是其失败的根本所在。其因果
3、链往往是：“不培训经营不好更不培训经营更不好” 。要打破这条因果链，一定要从重视培训入手，因为培训是转亏为赢的重要手段之一。如果不培训，员工的态度、技能、知识就不可能提高，企业转亏为赢也随之成为空话。 5、高管人员不需培训一些企业的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层的管理人员和普通员工的，而高层管理人员不需要培训。其理由是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。显然这种认识是错误的，应该说，一个企业高层管理人员的素质高低对于企业发展的影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，改变观念。国外许多知名企业就作出这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职级进
4、行分配。 6、投资培训急功近利。有的企业对培训急功近利，希望立竿见影，有的还企图通过培训解决企业人力资源的所有问题。近几年我国企业发展迅速，急需各种人才，但有的企业却很少下大力气培训自己的管理人员，总觉得“没有时间慢慢锻炼他们” ，恨不得用两三天时间就使管理人员的素质发生根本变化，把培训当作一剂灵丹妙药，误以为能药到病除，能立刻为企业创造绩效。 7、培训工作流于形式。许多企业在对外宣传时，常把本企业有多少高学历员工作为谈资，造成企业不惜花费巨额费用支持员工考取 MBA 证书和其他证书，结果必然造成许多参差不齐的国内外 MBA 培训班及各类证书培训班遍地开花。有的企业培训工作流于形式，表现在对培
5、训课题的确定不够细致，针对性不强，没有完整的系统性。 8、担心员工另谋高就。不少企业的管理者都有这样一个困惑：不培训，人员素质跟不上，影响企业效益；培训后，员工又不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的公司，更可怕的是跳槽到竞争对手的公司。对待这个问题，很多企业无奈地选择了这样的做法：只培训眼前必须的内容。这也成为了管理者们不主张培训的有力“理由” 。实际上员工真正流失的原因并不是源于培训。据调查，员工跳槽的最大原因是“公平”问题，还有福利问题、制度问题、人际沟通等问题。总之，现在还没有任何的调查表明员工跳槽理由是因为接受培训所致。而且情况恰恰相反，如果企业重视培训，真诚地与他们交流，并使他们感受到
6、被重视，有进一步提高自身的希望，他们就不会想离开。 案例分析：业务员 A 该不该被辞退（第五章绩效考评）某公司一个业务员 A 按年终考核制度得了“差”，应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是 A 员工的业务网大，辞退可能造成损失。请问怎么处理为好？教学功能：本案例可配合用于绩效考评中绩效改善内容的讲解。员工考绩的结果应该为员工绩效改善、员工工作调动、员工晋升、员工培训等提供依据。分析关键词：绩效 辞退思考题：1你认为这位业务员该辞退吗？2。为了防止公司辞退业务员时所带来的业务网随之流失而引起的损失（假设有这种情况存在），你认为从
7、公司配套制度上应如何着手？相关提示：公司制度是严肃的，必须执行。业务员个人对业务网络的影响力是有限的，因为公司客户是因为信赖公司的产品、信誉、品牌等多种因素而与公司建立起业务关系，不会单纯只依赖于某业务员。 当然，为预防业务员暗地操作，公司制定相关配套措施是必要的。要做到考评公正、客观真的就那么难吗？（第五章案例） 深圳市扬帆实业有限公司现有员工 1000 多人，主要业务是为通讯产品厂家生产配套产品。公司业务发展迅猛，订单不断，效益可观。2003 年 1 月 10 月，公司的销售额已达到 1.7 亿元，比去年有 25的增长。员工的待遇也不错，但是，最近，人才流失情况比较严重，员工的抱怨也比较大
8、，主要意见集中在公司的绩效考评上。 事情是这样的，半年前，为了提高公司的管理水平，解决员工的工作积极性等问题，公司决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资占工资总额的 50。浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。因为考评结果对员工的切身利益有很大影响，所以绩效考评实施后，公司上下都很重视。但是，问题马上跟着就出现了，由于绩效考评指标大都是主观指标，例如“工作态度” 、“工作能力”等，无法客观衡量，所以，考评非常艰难。考评结果出来以后，多数人都不能接受，带来不少矛盾。在第一次绩效考评的那几天，公司几乎处于半停产状态。大多数人对考评结果都有意见，考虑到大多数人的意见，公司重新调整考评结果，使得大
9、多数人的工资收入同考评前基本一致，这才勉强平息了矛盾。接下来几个月的考评，基本上是走形式，很多人都不愿意考评，在人力资源部的努力下，考评坚持了5 个月，由于每次考评都会引发一些矛盾，员工抱怨很多，最近，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评风波终于过去了，但是，由于考评给公司带来的负面影响并没有消失，人力资源部杨经理的压力也没有减小。公司老总和人力资源部都在反思，人力资源部的杨经理知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里，也不知道如何解决。杨经理在来信中写道：“现在，公司上下都对我有意见，我非常痛苦，我该怎么办？” 教学功能：本案例反映了绩效考评中如何设置考评标准，如何做到公正、公平、客观？等
10、考绩的实务操作问题，因而，可用于以上方面课程内容讲解时使用。分析关键词：考绩标准 考绩原则思考题：1你认为员工对考绩不满意、有怨言的主要原因是什么？对此，你认为今后应如何解决这一问题？2本案例提及“公司决定取消绩效考评，几个月的绩效考评风波终于过去了”，似乎不考评对该公司更有利，难道该公司真的不需要考绩？案例五 H 公司的副总裁引进（第四章员工招聘案例）某私营企业 H 公司 ,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。副
11、总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工 A和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间，员工 A 预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。但副总裁怀疑员工 A 与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。员工 A 由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。教学功能：本案例涉及到人力资源部的权责，在人才
12、吸纳中的作用，以及人才招聘程序、方式等人力资源管理内容，因而，相应用于这些内容的教学中。分析关键词：人力资源部的权责 人才招聘程序 人才招聘方式思考题：1你认为本次引进副总裁是成功的还是失败的？你的理由地什么？2从招聘的程序和方式来看，本次人才引进的不足之处是什么？3人力资源部的权责在本案例是否得到了充分体现？4副总裁这一职位，你认为是内部提拔还是外部引进？分析各自利弊？海尔“赛马不相马 “（综合案例） 年 某 月 ， 海 尔 人 力 资 源 开发 中 心 丁 主 任 的 办 公 桌 上 放 着 职 工 汪华 为 的 辞 职 申 请 书 。汪 华 为 是 刚 进 集 团 工 作 不 久 的 大
13、学 生 。 在 集 团 下 属 的 电 冰 箱 厂 工 作 时 ，他 表 现 突 出 ， 提 出 了 一 些 有 创 造 性 的工 作 意 见 ， 被 评 为 “揭 榜 明星 “。 领 导 看 到 了 他 的 发 展 潜 力 ， 于是 集 团 将 其 提 升 为 电 冰 箱 总 厂 财 务 处干 部 。 这 既 是 对 其 已 有 成 绩 的 肯 定 ，也 为 其 进 一 步 磨 炼 提 供 了 一 个 更 广 阔的 舞 台 。 汪 华 为 作 为 年 轻 的 大 学 生 ，在 海 尔 集 团 有 着 良 好 的 发 展 前 途 ， 缘何 要 中 途 辞 职 ？ 丁 主 任 大 惑 不 解 。
14、经 了 解 ， 汪 华 为 接 受 了 另 一 家 用人 单 位 的 月 工 资 高 出 上 千 元 的 承 诺 ，他 正 准 备 跳 槽 。 仅 仅 是 因 为 更 高 的 物质 待 遇 吗 ？ 事 实 看 来 ， 并 非 如 此 简 单 。虽 然 汪 华 为 在 海 尔 的 努 力 工 作 得 到 了及 时 肯 定 ， 上 级 赋 予 他 更 大 的 权 力 和责 任 ， 但 他 仍 认 为 一 流 大 学 的 文 凭 应是 一 张 王 牌 和 优 势 之 上 的 通 行 证 ， 理所 当 然 ， 他 可 以 进 厂 就 担 当 要 职 ， 驾驭 别 人 而 非 别 人 家 与 他 。 而
15、 海 尔 提 出的 “赛 马 不 相 马 “的 用 人 机 制更 注 重 实 际 能 力 和 工 作 努 力 后 的 市 场效 果 ， 人 人 都 有 平 等 竞 争 的 机 会 ， “能者 上 ， 庸 者 下 “； 岗 位 轮 流 制更 是 让 人 觉 得 企 业 中 的 “仕 途 漫 漫 “。 作 为 刚 步 入 社 会 的大 学 生 ， 汪 华 为 颇 有 些 心 理 不 平 衡 。另 外 ， 海 尔 有 着 严 格 的 内 部 管 理 ， 员工 不 准 在 厂 内 或 上 班 时 间 吸 烟 ， 违 反者 重 罚 ； 员 工 不 准 在 上 班 时 间 看 报 纸 ，包 括 海 尔 报
16、 ； 匆 忙 之 间 去 接电 话 ， 忘 了 将 椅 子 归 回 原 位 ， 也 要 受到 批 评 ， 因 为 公 司 有 一 条 “离 开 时 桌 椅归 回 原 位 “的 规 定 ； 海 尔报 开 辟 了 “工 作 研 究 “专栏 ， 工 作 稍 一 疏 忽 就 可 能 在 上 面 亮 相 ；每 月 一 次 的 干 部 例 会 ， 当 众 批 评 或 表扬 ， 没 有 业 绩 也 没 有 犯 错 误 的 平 庸 之辈 也 归 入 批 评 之 列 ； 海 豚 式 升 迁 ， 能上 能 下 的 用 人 机 制 更 让 人 感 到 一 种 无处 不 在 的 压 力 。 当 另 一 家 用 人 单
17、 位 口头 承 诺 重 用 他 时 ， 他 便 递 上 了 辞 职 申请 书 。刚 上 任 的 丁 主 任 认 为 这 件 事 情 非常 重 大 ， 因 为 任 何 事 情 都 能 以 小 见 大 。不 能 “一 叶 障 目 “， 而 忽 略 了海 尔 人 力 资 源 开 发 中 或 许 比 较 重 大 的隐 患 的 解 决 ， 或 者 这 也 是 一 个 更 好 的完 善 现 有 的 人 力 开 发 思 路 的 一 个 契 机 。丁 主 任 望 着 办 公 大 楼 的 外 面 ， 今 年 新招 进 的 一 批 大 学 生 正 在 参 加 上 岗 前 的军 训 ， 与 草 地 浑 然 一 色
18、的 橄 榄 绿 让 人真 正 感 受 到 这 些 年 轻 人 的 活 力 和 朝 气 。究 竟 一 个 企 业 应 如 何 为 刚 走 出 校 门 的大 学 生 提 供 一 个 施 展 才 华 的 空 间 ？ 企业 如 何 才 能 争 得 来 人 才 并 留 住 人 才 并保 持 合 理 的 人 员 流 动 性 ？ 丁 主 任 很 想找 汪 华 为 谈 谈 ， 或 者 和 这 群 刚 入 集 团的 大 学 生 聊 聊 ， 充 分 了 解 他 们 的 想 法 ，或 许 沟 通 的 不 足 是 问 题 的 症 结 所 在 。丁 主 任 不 仅 反 反 复 复 地 思 索 起 海 尔 人力 开 发
19、的 各 项 政 策 和 思 路 来 。 1海尔的用人理念企业管理一般主要管四样东西：管人、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。古人曰：“用人不疑，疑人不用“，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马“ 。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用“是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马“即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐“相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏就干
20、部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑，疑人不用“ 在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。海尔报上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆 “，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低
21、头三尺。“将能君不御“，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监督控制；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争
22、上岗制度和较完善的激励机制等。2张瑞敏的领导风格张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，年接管青岛电冰箱厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定电冰箱厂的末班车。近年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了台质量不合格的冰箱；年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价。这些在家电是上传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化
23、，谁能跑在前面，就看你自己的了。“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。“每个人可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。“3海尔的系列赛马规则（1 ）在位监控在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所
24、在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。海尔报上引用过一句名言“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。“戈风钰担任海尔运输公司的总经理，年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。年月号海尔报登出文章：对员工说不的运输公司赶紧刹车，4 月 2“工作研究
25、“栏目里又是批评运输公司的文章，运输公司：切莫再吃这等家常便饭；5 月 14 日点名批评总经理：戈风钰：真不好意思再说你，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。（2 ）届满轮流海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部
26、没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提“届满要轮流“的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上“的一种客观障碍。（3） 三工转换海尔集团实行“三工并存、动态转换“制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态
27、转化。“今天工作不努力，明天努力找工作 “。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，海尔生产车间里通常有一个形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在形的大脚印上，直到下班。另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的
28、海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马 “。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略“。经济日报、中国商报等许多报纸对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：赛马不相马及海豚式升迁，全面介绍海尔集团的人力资源管理。“正步走！“场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬，对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可，许多
29、问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情“ 意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？教学功能：本案例是一个涉及人力资源管理多方面内容的综合性案例，有助于学生在建立起比较系统的人力资源管理基础理论知识的前提下，通过本案例分析，能进一步理解掌握人力资源管理系统的理论知识，和建立理论知识如何创新地运用于人力资源管理实践的意识。分析关键词：人才招聘 人才开发 员工激励 监督机制问题：1有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才，
30、如何解决这一问题？2对于传统的用人观念“用人不疑，疑人不用“，“世有伯乐，然后才有千里马“ ，你怎样看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。3一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业，很容易，只要往那里派一个具有年管理经验的主管就行了。如何解决海尔管理层的年轻化问题？4分析“届满轮流“制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？5如何为大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？6如何看待海尔报上对干部直点其名的严厉批评。一次意外的招聘结果（第四章员工招聘）小 C 现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年
31、来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小 C 大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小 C 自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小 C 在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小 C 对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专
32、家，在公司里人人知道。面对小 C 所取得的成绩，公司领导也曾向小 C 谈过话，意思是只要小 C 好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小 C 自此觉得更有奔头了。前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小 C 透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小 C 出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小 C 听了之后，心里大为的照顾，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达，令小 C 大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小 C 的名字，小 C 像被当头
33、浇了一盆凉水，愣在当场。当质量部门主管知道人事认命通知名单中没有小 C 的名字后，也觉得非常意外，因为在他当时推荐小 C 时，公司领导似乎已经答应了他的推荐，让小 C 出任质量部门下的一个部门主管，在其手下工作。现在完全不是那么一回事，质量部门的主管也感有点上了公司领导的当。可是，他又不敢向公司领导发火，说公司领导不讲信用，现在他觉自己有点不讲信用，因为他失信于小 C，关键的是现在的人选也令他自己也不满意，小C 也知道当前的人选是个什么样的人，这人原来是公司一个领导的司机，对于质量工作如何做，他整个是一窍不通。这工作如何对小 C 做呢，令他颇为头疼，小 C 肯定是非常失望的。小 C 在这件事过
34、去后，不久也就平静了，也许有些事件主管也无能为力。但小 C 发现别的部门也有类似的事件，这就使小 C 不能不考虑公司现在的用人机制了，现在公司做大做强了，公司领导觉得用谁都可以了，只要听话就行。面对这种现状，小 C 已经下定决心，那就是他该有点准备了。教学功能：内部选聘是员工特殊招聘的一种特殊形式，兼有员工开发的功能。和外部招聘相比，具有省时、经济，及激励员工奋发向上、聘任后容易进入工作状态等优点。为充分发挥其优势，内部招聘应坚持几个原则：唯才是用、公正公开、起到激励功能。本案例涉及人事提升有关问题，可用于“招聘方式”部分内容的学习。分析关键词：招聘程序 内部招聘 内部提升思考题：1你认为本次
35、内部提升违反了哪些原则？2你认为本公司用人机制最主要的缺陷在哪里？3你认为小 C 提升失败最可能的原因是什么？戴维舒斯特的奖励（第六章案例）奖励也需要创新戴维 舒斯特大学生业后，在一家银行找到一份工作。经过短期培训后，他被银行分到第一贷款办公室担任贷款员。这家银行设有三个贷款办。第一贷款办(包括戴维舒斯特 )有 8 人，7 名男的，1 名女的。除戴维是刚进银行的外，其余 7 位贷款员都是 10 年前建行时第一批招聘来的。这 7 位贷款员对戴维的到来都很欢迎，很快接纳他为他们群体的一员，帮助熟悉银行的情况和贷款业务。中午休息时，大家一起吃午饭，便经常与戴维谈论银行总裁亚当斯先生的雄心壮志、银行的
36、工资、奖励制度，以及他们小群体的规范准则等问题。戴维对银行的工资制度以及群体的规范很感兴趣。雪亨特好像是第一贷款办的头。他很关心戴维，并跟戴维讲了银行总裁亚当斯给第一贷款办的任务“ 贷款目标”的情况。每一位贷款员每月要贷出 6 万美元，第一贷款办贷款的目标是 70 万美元。每位贷款员每月如果贷出款额超过 6 万，就可得 150 美元的奖励；如果整个办公室月贷款超过 70 万美元，集体奖是 800 美元，大家还可以再分。对奖金的事，亨特不告诉他，他真不知道。根据亨特所说的，每一位贷款员首先要完成 6 万美元的贷款计划。在这期间，群体是建立在 “友谊竞争” 的基础上，大家互相助、相互协作。如果一个
37、人完成了自己的 6 万美元贷款任务，接下来的贷款就写其他人的名字，直到其他贷款员都满 6 万美元为止，亨特解释说： “也就是说，我们互相帮忙。因为这种协作精神，我们第一贷款办几乎每月都可以拿到 800 美元的集体奖，每人也可拿到 150 美元的个人奖。 ”虽然戴维第一个月实际只贷出 4 万美元，但由于其他贷款员在贷出 6 万美元后，把继续贷出的款写在戴维的名下，因此他也拿到了 150 美元的奖金。整个群体也拿到 800 美元的集体奖。戴维整整花了 4 个月时间才开始超过 6 万美元的贷款额，并且把超额部分写在别人的名下。大家对戴维自始至终很耐心，很帮忙。 戴维从来没有想过银行总裁每月发给他 1
38、50 美元奖金的事。在圣诞节前一星期，总裁亚当斯先生通知戴维到他办公室，戴维不知怎么回事，心里很紧张。来到总裁办公室，亚当斯请戴维坐下，并说：“舒斯特先生，自从你被聘请来银行工作后，我还一直没有与你谈过话。你喜欢这份工作吗?”戴维回答道：“很喜欢，比我预料的还要好。 ”“很好。亨特告诉我，你工作表现不错。我发现你来到我们银行六个月中，每个月都能完成你的定额。我猜想你前几个月也超额完成了定额，这对一名新的贷款员来说确实不简单，我为你高兴。下个月评定你的工资，我估计不会有什么问题。好了，你走时，到我秘书那儿拿一样东西。 ”当亚当斯先生说到“我猜想你前几个月也超额完成了定额 ”这句话时，戴维几乎感到
39、透不过气亲。他当时想，也许老板要批评他了。可是亚当斯先生对他态度非常友好。秘书给他一只信封时，戴维心里还是感到有点慌。在交给他那只信封时，秘书说：“请你等到晚上再拆这封信。 ”一整天，戴维看到一个人接着一个人地走进总裁办公室。每个人出来时都从秘书那儿取一封信。但不是银行的所有人都到总裁办公室，不过第一贷款办的人都通知去过。那天晚上，戴维急切地打开信封。使他吃惊是，他发观信封内是一张 500 美元的支票，并附有一张亚当斯先生亲笔写的便条，再次感谢他努力工作，并祝他圣诞愉快!第二天，戴维对亚当斯所讲的 6 万美元定额与这 500 美元奖金感到有点矛盾。他上班时，与亨持谈了他的想法。亨特边笑边解释道
40、， “戴维，亚当斯先生对整个银行时事了如指掌。他知道，你来银行的开头几个月不可能完戋 6 万美元的贷款定额，但他知道我们第一贷款办是银行中最好约群体，其他两个贷款办都没有我们向外贷款那么多。我们大家都指望你拿到这份奖金，我想总裁也会这么想。此外，经过我们的培训，你已成为我们的第八位优秀的贷款员了。总裁也知道这一点。因此，他想圣诞节的奖金对促进你为银行多作贡献有很大帮助。你应该拿这笔奖金。 ”教学功能：本案例涉及到薪酬的构成、功能等有关知识，不过要求读者用创新的眼光去看待本案例。课程内容讲述中曾提到薪酬包括非金钱奖励和金钱报酬，金钱报酬又包括非直接报酬和直接报酬，作为直接报酬中的一部分奖金可有许多形式，这些形式可根据组织具体情况灵活决定和实施；至于奖金方式是否适用，其判断标准只能是该奖金方式能否有利于吸引人和人才、留住人才和激励人才。显然在遵循这一标准的前提下不拘一格地采用新颖的奖励方式，并且效果也不错。分析关键词：薪酬构成 薪酬功能 奖金形式思考题：1. 你认为该公司奖励方式发挥了奖励应有的功能吗？
