1、绩 效 管 理,发展历程,绩效管理作为一种管理思想和方法论，20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出“绩效管理”这一概念。但是在20世纪50年代就使用了“目标管理”，60-70年代在经济发达的美国广泛使用，我国企业在80年代引入目标管理，目前在国内成功实施目标管理的企业有：蒙牛、联想、海尔、TCL等国内知名企业。,绩效管理体系包括：绩效管理与绩效评估（考核）,绩效管理体系,一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的通用体系其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标,绩效管理,是按照员工所在岗位的绩效标准对最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评估（考核）两个前提：一、员
2、工充分了解自己的绩效标准；二、主管人员对员工进行反馈、开发与激励,绩效评估（考核）,绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是系统的一部分。绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段性的成果，不具备前瞻性。绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段与方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则使经理与员工站在了对立面。,绩效管理的目的是：是持续不断的提升、改进
3、、发展个人、部门和组织的绩效，实现上下级之间的有效沟通，为了组织目标这一终极目标服务。,绩效管理的构成,一、绩效计划 二、绩效监控 三、绩效评价 四、绩效反馈,一、绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节和起点，也是绩效管理成功的首要一步。指在一个新的绩效周期开始时，管理者和员工一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、怎么做、需要做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。因为环境是不断变化的，所以在绩效计划的实施的过程中，需要根据实际情况不断地调整绩效计划。,绩效管理的
4、构成,绩效管理的构成,绩效计划不仅仅是完成工作计划那么简单，作为绩效管理的一个环节，绩效计划的过程更加强调通过互动式的沟通手段，使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。因此绩效计划的内容除了包括最终的个人绩效目标之外，还包括为了达到计划中的绩效结果，双方做出什么样的努力，应采用什么样的方式，应该进行什么样的技能开发等内容。同时在绩效计划环节，应当根据计划的内容，明确评价指标和评价周期两个关键决策，为下一步绩效监控、绩效评价和绩效反馈提供休息。,绩效管理的构成,二、绩效监控 绩效管理的第二个重要环节就是绩效监控，这是一个不可或缺的环节，也是绩效周期中历时最长的环节，为了实现对员工绩效的
5、监控，管理人员应该在整个绩效管理循环的实施过程中，通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效管理期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划。此外，在绩效监控中，绩效沟通是其主要内容。,绩效管理的构成,三、绩效评价绩效评价特指在绩效周期结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法和衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程，是绩效管理过程中的核心环节，也是技术性最强的一个环节，对其必须给予特别的关注。在绩效评价时，应当把绩效评价放到绩效管理过程中观察，将其看做绩效管理过程的一个环节，不能与其他环节相脱离。,绩效管理的构成,四、绩效反馈绩效反馈指绩效周期结束时
6、，管理者与员工就绩效评价进行面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。绩效管理的目的不仅仅只是为了得出一个评价等级，而是要提高员工的绩效，确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致，从而实现组织的目标。所以，绩效管理能否实现最初的目标，在很大程度上取决于管理者如何通过绩效反馈使员工充分了解如何对今后的绩效进行改进。,绩效管理案例,某公司是国内一家生产家用电器的民营企业，在过去几年中，公司虽几经磨难，但还是走过来了。然而，进入2001年，公司管理层却发现公司已然处于内忧外患的状态之中，在市场环境日益恶劣的同时，员工的士气也呈现出不断下降的趋势。
7、为了找出问题之所在，总经理召集各部门的员工代表开会，就员工管理中出现的问题进行了讨论。让总经理感到意外的是，会议的主题迅速集中到员工绩效评价这一工作上。原来，ABC公司为了更好地激励员工，于2000年下半年对员工进行一次绩效评价，规定每半年引入绩效薪酬制度，规定每半年对员工进行一次绩效评价，并根据评价结果决定员工的薪酬，同时实行末端的员工予以辞退。,绩效管理案例,管理层原本希望通过这种改革打破以往大锅饭的状态，激发员工的工作热情，然而，在这次会议上，在这次会议上，员工代表们却纷纷攻击绩效评价结果的不公正性，销售部的一名员工说：“我今年上半年超额完成了规定 任务，按道理应被评为A级，但经理说我负
8、责的那个销售区域都是老客户，工作难度小，而且，仅因为我有一次忘记了跟客户约好的见面时间，导致公司差点损失了一小笔业务，就给我评为C 级。我想不通。”行政部的代表反映了另外的问题：“我认为公司的绩效评价太主观，完全由经理说了算，评价结果不能真实反映我们的工作业绩。,绩效管理案例,比如，有的员工明显工作懒散，但他的绩效等级却跟别的员工没什么区别；而有的员工因为同经理关系不好，再怎样努力工作也没用。”财务部的员工说：“我们的经理很善良，出纳小王的母亲前两个月生病住院，小王常去照顾，不能正常上班，但考虑到他家的经济状况相当困难，经理还是破例给他评了A级。”问题：公司的绩效评价过程存在哪些问题？设计一个
9、绩效评价方案，解决存在的问题。,绩效管理案例,用人的最高境界不是制度，是对人性的把握，制度建立也是基于人性，激励好的一面向前发展，鞭策懒惰的人向前走。 绩效指标很死板，不能真实反映每个职能部门的工作，所以，薪资待遇不能用一套系统囊括所有人员。销售和内勤分开设绩效。原则就是你需要销售内勤给你保障什么，你就考核什么。把握这么原则，积极性有了，也比较人性化。,培训目的与要求,1、通过学习，理解绩效管理的基本原理与知识； 2、掌握绩效反馈方法与技巧；掌握绩效考核指标体系的常用关键绩效指标；掌握绩效考评的方法； 3、明确绩效评估的常见误差及预防，明确绩效管理与绩效考核的关系。,为何绩效做成了填表游戏,企
10、业管理=战略管理=人力资源管理=绩效管理 一般企业绩效考核（管理）的流程图 人力资源部发放绩效表格； 各考评主体填写绩效表格； 人力资源部催收绩效表格； 各考评主体加急填写表格； 人力资源部收集、统计绩效表格； 人力资源部发放绩效工资等。 绩效是创造和管理出来的，不是考出来的。,绩效考核与绩效管理,何谓绩效工作成绩与行为表现 绩效的特点 多因性、多维性、动态性 绩效考核考什么：业绩、能力、态度 绩效管理管什么：绩效目标制定、绩效目标的实施、绩效目标评估、绩效改进、绩效诊断。 绩效考核不等同于绩效管理,绩效管理与绩效考核,绩效管理 绩效考核,目标 提高组织绩效、优化 评价实际绩效 作业环境、实现
11、组织目标 开发员工潜力,性质 管理系统 具体制度,联系 包含着绩效考核，是 是绩效管理的重要支绩效考核的提升 撑点，为绩效管理运行实施提供前提,内容 制度制定、绩效目标实 业绩、能力、态度施与评价、绩效诊断、绩效改进等,绩效考核的内容,绩 效 考 核,工作考核,潜能考核,能力考核,业绩考核,态度考核,能力倾向性开发,性格适应性开发,绩效考核的原则,公开、公平、公正,双向与双赢,反馈与修正,定期化、制度化,可行性与实用性,激励性,绩效考核指标的原则（SMART)原则,具体的（specific) 切中目标，适度细化， 根据特定的情景而制定，而不是复制其他情境中的指标 可度量的(measurable
12、) 数量化的或行为化的指标，可信的衡量标准； 数据或信息具有可得性； 可实现的（attainable) 是否可以用行动来改进指标的结果 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响 现实的(realistic) 可证明的 可观察的 有时限的(time-bound),关键绩效指标的设计程序,明确企业 战略目标,确定实现目标 的关键因素,确定实现目标 的措施与手段,初步确定关 键绩效指标,审核绩效 考核指标,按各部门职 能分解关键 绩效指标,确定各部门 各考核指标 的权重,确定相应 的绩效考 核标准,关键绩效指标,关键绩效指标（Key Performance Indicator）和平衡记分卡
13、（Balance Score Card）这两个战略性的绩效管理工具！为绩效工作中的绩效沟通、绩效考核、绩效目标确立与管理做好必要准备！,绩效管理的基本流程,绩效计划 任务：制定 绩效目标与计划,绩效实施 任务：计划实施、 观察、总结与指导,绩效反馈 任务：考绩面谈、 绩效改进、结果运用,绩效评价 任务：绩效计划完成 检查、评价员工绩效,绩效管理系统角色分析,企业组织 ：绩效管理系统运行的环境,总（副总）经理 ：决策者,人力资源部经理：方案的制定者,部门经理 ：方案的实施者,员工 ：绩效产出主体、行为主体,部门经理是绩效管理的主力军,绩效考核的常见方法及选择,简单排序法,成对比较法,强制分布法,
14、关键事件法,目标管理法,360度考评方法,选择绩效考评方法应考虑的因素,管理成本 工作实用性工作适用性,目标管理法,目标管理管理大师德鲁克1954年管理实践提出,优点： 目标具有可接受性，易调动工作积极性；,有助于改变上下级关系；,有利于组织战略目标实现。,缺点：,员工之间难于横向比较，不能用于人事决策,耗时较大，也无法准确考察环境对绩效影响,360 度 考 评 方 法,360度考评图示,被考评者,同事10%,下级10%,上级10%,客户10%,自我评价,360度考评方法,优点： 得到评价信息较全面，评价结果较客观；,有助于强化企业核心价值观，增强企业竞争优势；,提高组织员工参与性，激发员工创
15、新性，降低员工流失率。,缺点：,考评结果差距较大，难以对员工综合评价；,收集处理数据成本较大。,如何确定绩效考核周期,考核期限 较彻底完成工作 避开工作高峰期 不同人员考核周期不同,考核频率 月考核、季度考核、年度考核,绩效考核目标制定,员工亲自参与实现员工个人目标,目标协调一致个人目标服从组织目标,目标明确具体执行者、目标实现措施,目标先进可行富有挑战、切实可行,目标灵活可变随环境变化调整,目标易于考核考察潜力、自我定位,绩效考核目标制定,组织整体目标,组织整体目标,组织整体目标,组织整体目标,绩效考核目标实施,下属：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，努力提高个人工作成效，保持与上级的绩
16、效沟通。,上级：保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决困难、鼓舞士气 ；收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程等相关信息 。,企业：诊断功能、监测功能导向功能、竞争功能,员工：激励功能、发展功能监控功能、沟通功能,绩效管理的功能,薪酬体系建立与调整,人员培训与开发,员工晋升与晋级,绩效管理的应用,组织结构调整,案例：海尔的绩效诊断与绩效改进计划的制定,海尔的绩效诊断与绩效改进计划制定,海尔的案例研讨会起源于最初统一推进流程再造时所遇到的一系列困难。从2000年10月起，每逢星期六，按时举行由集团首席执行官张瑞敏和集团总裁杨绵绵以及中高级经理人参加的培训课，就成了海尔雷打不动
17、的制度规定。由于教材不来自书本，而是取自集团各个事业部目前的主要问题或该周内在市场上遇到的“案例”，培训课就演变成了“案例研讨会”。研讨会由两个阶段构成：会上，张瑞敏提出阶段性的指导思想，再与集团的中高级经理人一起互动讨论；会后，研讨的内容就变成每个经理人下周的作业，在实践中进行实施、验证和完善。,海尔的绩效诊断与绩效改进计划制定,每一次，海尔的一个部门都要围绕企业的发展战略，结合自己部门的情况进行案例研讨来回答：（1）面对企业发展本部门要做什么？（2）理论上关于这些问题的最新成果是什么？标杆企业与竞争对手是怎么做的？自己的最佳做法是什么？（3）可能的难题及风险是什么？如何破解难题与防范风险？（4）须处理好与企业其他部门哪些协调关系？（5）需要哪些资源？如何整合？等问题。张瑞敏经常亲自主持案例研讨会，除了各部门相互评论之外，张瑞敏还要亲自点评。因此，要准备好案例分析，各部门要吃透企业整体发展思路，了解理论界的最新动态，掌握竞争对手的状况，清楚自己的现状和应做的事情以及最佳做法，处理好各部门间的协调关系。,
