1、第七讲 绩效管理,绩效管理概述 绩效管理过程 绩效考核指标体系的确立及运用 绩效考核方法 绩效管理中的误区与对策,摩托罗拉公司的绩效管理,企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理 绩效管理：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 1. 员工应该完成的工作； 2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5. 如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服。,绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现
2、服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。,绩效管理是： 1.一个公司总体人力资源战略的一部分； 2. 评价个人绩效的一种方式； 3.重点放在员工个人综合技能提高的过程； 4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。,一. 绩效管理概述,绩效、绩效考核和绩效管理的含义 为什么要进行绩效考核 人力资源管理部门在绩效考核中的作用,绩效考核的含义,绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一人物所表现出的工作行为和所取得的工作结果。 绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来
3、评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。,绩效管理的含义,绩效管理，是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。 特征： 目的是为了更有效的实现组织预定的目标 主体是掌握人力资源管理的知识、专门技术和手段的绩效管理人员和员工 客体是组织绩效 一套多阶段、多项工作的综合过程，一套完整的PDCA的循环体系。,绩效管理的循环过程,传统的绩效考核与绩效
4、管理的区别,为什么要进行绩效考核,1、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等,为什么要进行绩效考核,2、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 明确个人对公司的贡献 知道了自己改进工作的方向,为什么要进行绩效考核,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行
5、评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,人力资源管理部门 在绩效考核中的职责,考核制度的设计、试验、推广、改进及完善； 考核制度的意义、目的、方法及要求的宣传； 在本部门实施考核制度“以身示范”； 培训考核人员； 督促直线部门贯彻考核制度； 收集反馈信息； 制定人力资源开发计划和管理决策。,两企业实施绩效考核的对比分析,A公司和B公司是武汉市的两家房地产公司， A公司是深圳某集团公司在武汉新成立的子公司，各种制度比较完善，但执行不到位。 B公司是一家新成立的房地产公司，企业处于快速发展阶段，但各种制度还不健全
6、。这两家公司都引入了相似的绩效考核体系。A公司的具体情况：1、组织结构明晰，权责较分明： A公司的组织结构较合理，基本上符合现代企业制度的要求。各部门间的分工比较清楚，权责比较分明。2、岗位职责清晰：各部门都制定了岗位职责，每个员工对自己该干什么都比较清楚。3、年初已制定好各级目标：有明确的发展目标，并在公司内部也实行了目标的分解，每个部门都有明确的年度目标。4、年中考核，与工资不挂钩：实施本项目时是上半年，进行的是上半年度的考核，是作为一种试行，没有与薪酬等挂钩。但对考核成绩不好的员工提出了警告。所以员工对年终考核非常重视，下半年的工作完成得很出色。5、沟通效果好，触动打：在考核前进行了广泛
7、的沟通，考核后也进行了及时的绩效反馈，不管成绩好还是差，公司各级领导特别是人力资源部领导都听取了他们的意见，在员工中产生了很大的触动，起到了应有的导向作用。公司高层对绩效考核很重视，自始至终大力支持该系统的推行。6、效果好，年终考核员工满意度高：公司在年终时进行了考核，结果比较公正，得到了广大员工的认可。,两企业实施绩效考核的对比分析,B公司的具体情况 1、组织结构比较混乱、落后：由于新成立不久，组织结构不太合理，表现在部门之间的分工不够明确，有些事情同时几个部门在分管，经常出现一些不知道具体谁负责任的事。尚未制定出岗位职责，很多员工不知道具体该干什么，对岗位的任职资格也不明确。 2、无明确的
8、目标，缺乏科学性：由于成立时间不长，很多业务并不是处于有序发展阶段，上自整个公司下到各个部门，都没有明确的目标。 3、考核直接与薪酬挂钩：公司领导将考核的结果直接用于薪酬调整和年终奖金的发放。 4、沟通晚，抵触情绪大：由于年终各级员工都比较忙，给沟通带来了不便，绩效考核的各层指标制定得很仓促，有很多不合理的地方，领导与员工的绩效反馈也不充分，造成员工对考核有很强的抵触情绪。 5、没有独立的人力资源部，由办公室分管。办公室主任对这个项目不是太热心，协作力度很不够。对于员工考核所需要的很多资料都不齐备。 6、效果不好：由于以上多种原因，考核结果不是很合理，把不合理的结果用到了员工最关心的薪酬上，带
9、来了不少的负面影响。,思考:,分析A、B公司的区别之处在哪里？分析A公司成功的原因是什么？,绩效考核的实施需要前提条件,具有可操作的企业发展战略。 组织结构图对各层次岗位的关系有准确的界定。 岗位说明书对岗位职责有明确的描述 对员工的表现有详细的记录,二. 绩效考核过程,确立绩效考核标准 人事部门在考核前一周发考核通知及考核表，让被考核者了解考核工作的目的。 对考核者进行培训 由考核委员会或被考核者的直接上级在听取有关人员意见的基础上，进行评定 将考核结果反馈给被考核者，若同意，由本人与主管共同提出改进方案，并交人事部门备案；若不同意，有考核委员会会同有关部门进行再次评审，并作出最终考核结果。
10、,绩效标准的特点,标准是基于工作而非基于工作者（绩效标准与目标不同）； 标准必须是被考评者可以达到的； 标准是为员工所知的； 标准是经过考核对象同意而制定的； 标准要尽可能具体且可以衡量； 标准有时间限制； 标准是可以改变的； 标准必须配合企业的目标而定的；,如何制定考核标准,建立工作小组，提出工作计划 编制标准草案 试行草案 起草征求意见稿，广泛听取意见 对标准草案进行修改 使标准更为详细、准确、便于实施 标准草案的审定，呈报上级主管部门批准生效,良好的绩效考核指标体系必须遵循SMART原则：,指标应具体（specific） 指标应是可衡量的（measurable） 指标是为员工所能达到的(
11、attainable） 指标是与员工工作相关的（relevant） 指标是有时间限制的（time-based),由谁制定绩效考核标准？,由被考核部门或个人与管理层或直接主管共同讨论后制定，并同意考核标准，以此作为管理和执行的依据。,绩效考核内容的制定,德：主要指员工的思想政治、工作作风、社会道德和职业道德水平。 能：指员工从事工作的能力。具体包括体能、学识智能、技能等内容。包括体能、学识、智能、技能。 勤：指员工的积极性和工作中的表现。包括出勤率、纪律性、干劲、责任心、主动性，等等。 绩：指员工的工作效率及效果。包括员工完成工作的数量、质量、成本费用及为组织所做的贡献，它是以上四内容的客观表现
12、。,绩效评估的执行者,直接上级执行考核 直属下级给上级考核 同级同事 外界考核专家或顾问 被考核者本人,各考核执行者的优劣,对考核结果的反馈绩效面谈,使面谈有效： 正确对待矛盾选择恰当的面谈场所上级要学会倾听论事不论人找缺陷，诊断原因保持双向沟通落实行动计划不同的员工采取不同面谈技巧,绩效面谈技巧,1对事不对人焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上，先不要责怪和追究当事者个人的责任与过错，尽量不带威胁性。针对个人的批评很易引起反感、强辩与抵制，这就达不到考绩的真正目的；所以要强调的是客观结果。一位计划科科长在讲评手下一位组长绩效缺陷时说：“你们组的计划工作这回可很不理想啊，你瞧瞧这些数据，你们这
13、次是全科任务完成得最糟的一个组，是不是？”就比当头一句“你这人真是很差劲的计划人员！”效果好多了。考评者要表明他所关心的是哪方面的绩效，再说下级的实际情况与要求达到的目标间的差距；要上、下一起来找差距。2谈具体，避一般不要作泛泛的、抽象的一般性评价。要拿具体结果出来支持结论，援引数据，列举实例。例如，上面那位计划科长对他手下的组长，若只说“你对计划工作根本不重视，太不认真”，就不如说“你上回要求追加预算，增拨设备，还要增加加班工时，当时事态紧急，我是批了，但你们事先为什么没仔细考虑，预料到这种可能情况？这说明你们的计划做得很马虎”。要用事例说明你想看到的改进结果，引导下级看到差距在哪里。,3不
14、仅找出缺陷，更要诊断出原因这点常被人忽略，常是发现问题后马上追问：“该咋办？”这就绕过了对病因的挖掘，而制定措施成了无的放矢，不能对症下药。找原因本身可以变成问题式的过程，借此可以找出所应采取的措施。要引导和鼓励被评者自己分析造成问题的原因，即使浅薄牵强，也切不可反驳和嘲笑，而要启发他继续挖原因到找准为止。4要保持双向沟通要共同解决问题，必须是个双向过程，不能上级单方面说了算，让他主宰一切，教训下级。这样只会造就傀儡，不能造就人才；只会激起抵制心理而不是对克服缺点的热情。5落实行动计划绩效面谈只有导致改进的实效，才算是成功。所以找出了病因，就得上下共同商量出针对性的改进计划；计划不能只列出干巴
15、巴的几条，而要多想出一些备选方案；不过最后重点只能放在一两项最重要的行动计划上，而且由谁干、干什么、几时干，都得逐一落实。计划得写成书面的，计划要强调改正了缺点的好处，使计划带 有很强的指导性。,三.绩效考核指标的确立及运用,各种工作岗位有不同的层次，每个层次岗位有不同的职能特点，因而对不同类型、不同层次的员工进行考评会有不同的考评指标。 基本的考核内容：素质结构、智力结构、能力结构、绩效结构,绩效计划及目标设定概述,绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在各级部门确定企业年度经营业绩计划之后，各级部门领导
16、和员工一道讨论和确认员工个人绩效计划,绩效计划及目标设定概述,在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：,I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式 II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 III.能力
17、发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况,关键绩效指标的确定,关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。,关键绩效指标的确定,确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：,关键绩效指标,财务方面- 利润率-
18、 收入增长/组成- 资产回报率- 毛利率- 股票市值,客户方面- 市场份额- 新客户的增加- 现有客户的保有率- 客户的利润率- 客户满意程度- 品牌形象 / 识别- 新产品的市场表现,相互联系的指标,内部营运方面- 产品（服务）质量 - 产品开发 / 创新 - 事故回应速度- 安全与环境影响 - 劳动生产率- 产品开发周期 - 生产周期- 生产计划 / 销售额- 预测准确率,学习与发展方面- 员工满意度 - 重要员工的保有率- 关键技能的发展 - 继任计划 - 领导能力的发展,相互联系的指标,全方位 KPI 指标举例 -人力资源总监,战略阶梯计分卡 飞利浦增长计划,公司战略方向“2005年中
19、国公司的生产和销售总额达到120亿美元”， 在2000年，进入中国15年之久的飞利浦达到了巅峰状态，年营业额接近55亿美元，但在2001年，市场格局的新变化让其营业额缩回到了50亿美元。这就意味着，要以平均每年接近25的增长速度持续增长才能达到2005年的战略目标。 实施平衡计分卡（Balance Score card，简称BSC）,员工辅导 将公司战略目标量化为数字目标：层层分解 例如：让利益相关人将自己预定达到的目标指数和KPI罗列出来，然后将此反馈到委员会。委员会进行讨论，如果觉得有增建和修改部分的，和相关利益人反复进行沟通，直至达成双方都认可的一个结果。 将BSC和全面质量管理（Tot
20、al Quality Management）结合起来，保持BSC持续循环的动力。 “PDCA”循环圈：计划（Plan）执行（Do）核查（Check）改善（Act）,四、绩效考核的方法,（一）民意测验法该法把考核的内容分为若干项，制成考核表，每项后面空出5格：优、良、中、及格、差，然后将考核表发至相当范围、考核前，也可先请被考核者汇报工作，作出自我评价，尔后，由参加评议的人填好考核表，最后算出每个被考核者得分平均值，藉以确定被考核者工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被考核者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察干部，缺乏由上
21、而下地考察，由于群众素质的局限，会在掌握考核标准上带来偏差或非科学因素。 一般将此法用作辅助的、参考的手段。,四、绩效考核的方法,（二）共同确定法 考核小组共同确定法目前被广泛用于职称的评定。通常分四步走：第一步是基层考评小组推荐；第二步是学科考核小组初评；第三步是文科（理科、管理学科）职称评定委员会评议投票；最后由职称评定总委员会审定。第一步的基层推荐通常采用“共同确定法”。即由考核小组成员（一般由7至9人组成，均为学科权威专家及有关领导）按考核内容，逐人逐项打分，尔后，去掉一个最高分和一个最低分，余下的取平均分，用以确定最终考核得分。,四、绩效考核的方法,分级法即按被考评员工每人绩效相对的
22、优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来。分级法又有不同四种：（1）简单分级法。这就是在全体考评员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此等等，直到最差的一个列于序尾。（2）交替分级法。与上述分级程序不同，首先找出最优者，然后跳回去找出对比鲜明的最劣者；下一步则找出次优者，接着则找出了次劣者；循此程序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别，直至全部排完为止。（3）范例对比法。此法通常从五个维度进行考评，即品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范
23、例。实施考绩时，将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分。最后各维度分数的总和，便作为此被考评员工的绩效等级分类。,四、绩效考核的方法,（4）对偶比较法。此法要将全体员工，逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总名次数来确定等级名次。这是一种系统比较程序，科学合理，但此法通常只考评总体状况，不测评具体行为。其结果也是仅有相对等级顺序。10人以上时，对偶比较次数太多，实际不可行了。 这种方法将每个考评对象在每一项特性指标方面，如工作数量、质量等，与其他考评对象一进行比较。例如，现有五名考评对象A，B，C，D，E，进行工作质量和创造性的考评，只要把每人
24、对比所得的分数相加就可得到排序的结果。如表5l所示。,（5）强制分配法。此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。例如，若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的 30，40和 30；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10，20，40，20与10。然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。,图表式考评（graphic rating scale）,又称图尺度评价法 评价尺度定义：未能达到工作要求；基本达到工作要求；全部达成工作要求；很好地达到了工作要求；超过了工作要求 O:杰出（outstanding）。在所有各方面的绩效都十分突出，并
25、且明显的比其他人的绩效优异得多。 V：很好（very good）。工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。 G:好(good)。是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，打到了工作绩效标准的要求。 I：需要改进（improvement needed）。在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进。 U：不令人满意（unsatisfactory）。工作绩效水平总的来说无法让人接收，必须立即加以改进。,关键事件法关键事件法（critical incident method）是由主管人员将下属在工作活动中表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为记录下来，然后根据所
26、记录的特殊事件来讨论下属的工作绩效。关键事件法可作为其他绩效评价方法的一种很好补充。其优势表现在（1）它为你向下属解释绩效评价结果提供了一些准确的事实证据。（2）它确保你在对下属的绩效进行考察时，所依据的是下属在整个年度中的表现，而不是下属在最近一段时间内的表现。（3）保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一分关于下属是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。,行为锚定等级评价法行为锚定等级评定表法（ behaviorally anchored rating scale method，BARS）是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观
27、的描述。熟悉一种特定工作的人能够识别这种工作的主要内容。,使用行为锚定等级评价法比使用其他的工作绩效评价法（如图尺度评价法）要花费更多的时间。行为锚定等级评价法有以下一些十分重要的优点。1工作绩效的计量更为精确。由于是由那些对工作及其要求最为熟悉的人来编制行为锚定等级体系，因此行为锚定等级评价法应当能够比其他评价法更准确地对工作绩效进行评价；2工作绩效评价标准更为明确。等级尺度上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解“非常好”和“一般”等各种绩效等级上的工作绩效到底有什么差别；3.具有良好的反馈功能。关键事件可以使评价人更为有效地向被评价人提供反馈；4.各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互
28、独立性。将众多的关键事件归纳为5种至6种绩效要素（如“知识和判断力”），使得各绩效要素之间的相对独立性很强。比如，在这种评价方法下，一位评价者很少会有可能仅仅因为某人的“知觉能力”所得到的评价等级高，就将此人的其他所有绩效要素等级都评定为高级；5具有较好的连贯性。相对来说，行为锚定等级评价法具有较好的连贯性和较高的信度。这是因为，在运用不同评价者对同一个人进行评价时，其结果基本上都是类似的。,目标管理法目标管理法（ management by objectives）主要包括两个方面的内容：（1）必须与每一位雇员共同制定一套便于衡量的工作目标；（2）定期与雇员讨论它或它的目标完成情况。 目标管理
29、法的实施步骤： 1.确定组织目标 2.确定部门目标 3.讨论部门目标 4.确定个人目标 5.工作绩效评价 6.提供反馈,案例 老张“煮熟的鸭子”为什么会飞了呢,李辉在海马航空食品公司担任地区经理已快一年了，他分管10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。海马公司不仅服务于航空公司，也向订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。海马公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划、编预算、监控分管指定客户的销售服务员等活动。李辉上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增
30、加了自信。李辉手下的10名主任中资历最老的是张仁博。他只念过一年大专，后来就进了海马公司，从厨房代班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。,这一年的接触，李辉了解了老张的优点和缺点。老张很善于和他重视的人，包括他的下属和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年多没一个转向海马公司的对手去订货；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上了其他地区的经理了。老张自己认为，这次如果有升迁的机会，一定非他莫属，鸭子已经煮熟了，但是，老张的鸭子飞了。因为，李辉认为，老张的不少缺点仍是严重的。他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他在一年里请了三个月假。其实
31、医生早就给他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向李辉表功。他给李辉打电话的次数，超过了另9位主任的电话数总和。李辉觉得过去共过事的人没有一个人是这样的。,由于营业扩展，已盛传要给李辉添一名副手。老张多次公开说，这次机会非他莫属。但李辉觉得老张若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊了；再说，老张的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终考绩到了。公正的讲，老张这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。海马公司的年度考绩表总体评分是10级制。10分是最优，79分属良，56分为合格，34分是较差，12分最差。李辉不知道该评老张几分。评高了，他就更认为该提升了
32、；太低了，他准大为恼火，会吵着说对他不公平。考虑再三后，李辉给老张考核总体分评了6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老张的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老张各考评纬度的分项分数，并准备怎样跟老张面谈，向他传达所给的考核结果。,讨论：,1、你认为李辉对老张的评价公平吗？李辉用的是什么考核方法？这种方法可信度高吗？为什么？ 2、海马公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？,绩效考核的运作要点,考评形式比内容更重要 考评申诉程序比结果重要 考评系统只有与其他系统相结合才更有意义 考评应当具有相对稳定性 考评并
33、非越复杂越好，是否适用最为重要 在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。,案例分析,G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思的完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，G给所有员工的工作量都打了“优秀”。X曾对G作出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面
34、的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。另外，D家庭困难，G就有意识提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。,存在的问题,指标的设立过于简单 评估指标没有量化 考评主体单一 缺乏对评估结果进行适当的比例控制 缺乏绩效沟通 缺乏对考评者的监督机制,五、绩效考核误差的产生及预防措施,产生绩效考核误差的原因 绩效考评中误差的控制,1、产生绩效考核误差的原因,绩效考核标准不明 晕轮效应 居中倾向 偏松或偏紧倾向 考评者的偏见 第一印象 外界压力 对照效应,2、绩效考评中误差的控制,确定恰当的考评标准 选择正确的考评方法 选择适当的考评时间 对考评者进行相关的培训,
