1、北大纵横管理咨询公司 二零零二年十一月,中国建筑标准设计研究所岗位评价培训,主要内容,岗位评价的概念与意义,岗位评价的方法,岗位评价注意事项,在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，按岗位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键环节,中心是“事”而非人。 是对各类岗位的相对价值进行衡量的过程。,岗位评价的概念,概念,说明,岗位评价的作用：从工资说起，工资制度必须解决三个重要问题,内部公平，即同一公司中，不同职务的员工获得的工资应正比于其各岗位对公司作出的贡献,外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同
2、公司中类似职务的工资应基本相同,自我公平，即同一公司中处于相同岗位的员工获得的工资应与其付出成正比,工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,工资内部不公平，造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性,工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,否则，工资制度会导致严重的负面影响,F在西南经营一家大型的、但财务收支较紧张的农场。虽然没有制定正式的报酬政策，但F实际上执行的可能是最低的工资水平了。例如：他给名叫G的农场工人支付了最少的工资。但在随后的三周之内，G毁坏了一台拖拉机，严重损坏了一台联合收割机，折断了一台新运货卡车的齿轮。G的行为使F抱怨道：“G是我所雇的员工中最
3、贵的、该死的员工。”,A公司的工资制度是典型的平均主义，每个人的工资不同的地方只与工龄、学历有关系，结果公司能力强的优秀人才三年之后几乎100%流失到竞争对手那里去了。,B公司的工资制度是同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别。两位同学同时到公司，同样是工程师，两人工作业绩明显不同，收入却相同，不久业绩好的同学离开了公司,公司与工资,员工与工资,首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施 其次，工资是一个公司的重要成本项目,首先，工资收入对于员工收入和生活水平有重要影响 其次，员工
4、的工资收入被员工认为是地位和成功的标志之一,从公司角度看，工资是推动企业战略目标实现的强有力工具；从员工角度看，工资收入是生活和事业的基础,组织 报酬政策的 支付能力,员工 依工作表现支付 资历 依工作技能支付 经验 潜力 政治影响/运气,劳动力市场 报酬调查 生活费用 工会 社会 经济 法规,工作,定价,个人经济报偿,工作 工作分析 工作评价,因此工资决策必须十分谨慎，考虑多种因素，这些因素可以被分为两个主要领域，即个人工资和工资结构,工资结构问题包括工资水平和工作结构两个方面的问题,工资水平,工作结构,工 资 结 构,指一家公司中各类工作之间的相对工资水平,指一家公司中所有工作的平均工资,
5、受到产品市场和劳动力市场的双重压力,甲公司中，工作A和工作B的年平均工资分别是4万和6万元； 乙公司中，工作A和工作B的年平均工资分别是4.5万和5.5万元 甲乙公司的工资水平是相同的，但工作结构（即相对工资率）是不同的,这两个问题都是针对工作而不是针对某个员工所进行的工资决策，即如何将工资与工作联系起来,工资结构的 决策领域,管理工具,员工工资比较的焦点,公平性感受 所产生的后果,工资水平,工作结构,市场薪资调查,岗位评价,外部公平性,内部公平性,员工向外部流动，（高水平员工吸引与保留问题）劳动力成本，员工态度,员工的内部流动（晋升、调配、工作轮换） ，员工合作，员工态度,岗位评价结果会反映
6、在工资收入公式中,以岗位评价为基础,工资收入= 岗位工资 + 绩效工资 + 年底奖金 + 附加工资,岗位工资个人季度考核系数,举例说明,岗位评价的作用总结,对岗位进行科学测评，以表现岗位价值大小,使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低，使工作间的联系公平、有序,为组织中的岗位归档列等奠定基础,为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少工资内部不公，实现同工同酬,作用,可以对岗位进行深层次分析，是解决企业一系列难题的措施的组成部分,岗位评价的基本方法,排序法,评分法,因素比较法,分类法,排序法概念,概念,评价者要考查每一项被评价岗位工作的说明，并且按照岗位
7、工作对公司的价值大小顺序排列,其中平行比较法是将每个岗位的贡献与其他岗位比较，获得有利比较结果最多的岗位被排列在最高的位置,排序法操作程序,完成各岗位的职务说明书,组建岗位评价专家组,培训、熟练排序法的操作规则,各专家对岗位 单独进行排序,对排序结果进行讨论、调整,形成岗位 评价结果,排序法结果应用举例,假设排序结果,总经理 常务副总经理 副总经理 市场部经理 研究发展部经理 财务部经理 人力资源经理 信息管理部经理 行政后勤部经理 ,大,小,相对岗位价值,岗位价值,岗位工资,举例,总经理,财务部经理,低,高,排序法的优点与不足,适合与岗位评价中岗位数量不是太多的情况，以及组织中包含差别较大的
8、不同子组织的情况，这时候可以对不同子组织内部岗位进行排序 操作比较简单，岗位评价成本低,优点,操作缺乏定量的比较，显得主观性偏多，让人产生说服力不强的感觉，尽管评价结果往往与其他方法所得结果相差无几，尤其是在评价岗位多的时候比较困难； 只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小,不足,分类法概念,概念,评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类,优点,不足,比较简单，适合于小型的、结构简单的企业,只做整体评价，难于进行精确评比，主观成分多；只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的
9、具体大小,分类法举例类别说明,管理干部类,工程技术类,销售类,财务类,一级,二级,三级,责任重大,技能要求很高,管理人员数量多,所需决策多等,少量责任,技能要求一般,工程技术责任重大,技能要求很高,管理人员数量多,决策多,少量责任,技能要求一般，专业知识,承担主要销售责任,技能要求很高，知识广，管理人员多,少量责任,技能要求一般,责任重大,技能要求很高，知识广，决策多，管理人员多,少量责任,技能要求一般,承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员,承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员,承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员,承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员,A,B,
10、全面负责公司经营管理，必须经常做出各方面的计划和决策，安排指导主要人员的工作，需要具备丰富的工作经验和知识技能,执行工程技术研究开发工作，必须经常做出所研究开发任务方面的计划，需要专业知识和一定的工作经验,岗位,描述,分类,管理类一级,工程类三级,分类法举例岗位分类,因素比较法概念,概念,评价者在评价时根据工作的不同方面或因素做出评价决策，该方法的一个主要基本 假设是5个普遍的工作因素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件,精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力,技能是指工作适用于训练肌肉协调和解释感觉印象方面的技巧,体能要求是工作要求的坐、站、行、举等,责任包括如协调、决
11、策、风险控制、监督等责任,工作条件反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境的影响,下图工作比较尺度反映了级别和货币的分配。所有列出的工作除了程序分析员以外都是原有的基准工作，使用该尺度来评价被评价组中的其他工作的级别。评价者将每一项工作按照每个因素与出现在工作比较尺度中的那些工作进行比较，然后放在表中合适的位置。 例如：假设委员会要评价程序分析员的工作，委员会认为这项工作比系统分析员工作具有较少的精神需要，但比程序设计人员需要的多。然后对其他4个因素重复这一过程，然后再对所有被评价的工作重复此过程。 将每个工作5个因素估价汇总而得到这一工作的总价值,因素比较法操作程序,首先要按照5个因素中的
12、每一个因素的相对难度，排列所挑选出的每个标准工作的顺序。然后按照工作相关因素的重要性将每项工作的整体工资率分配给每个因素。,因素比较法应用举例,因素比较法的优点与不足,可靠性比较高，可以直接求出具体岗位的价值金额 每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理,优点,开发初期非常复杂而且难度大，成本很高，中间也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性,不足,也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点
13、数。,评分法概念,1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。 2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 3. 对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。 4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据公司的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。,概念,步 骤,评分法评价角度,责任方面：对岗位承担的责任、组织工作的 重要性进行综合评估,知识技能方面：对岗位须具备技能进行综合评估,努力程度：对岗位工作实际开展的所需表现进行综合评估,环境
14、方面：岗位工作环境对承担者造成的影响进行综合评估,评分法：评价表的因素设计和权重分配,责任因素,权重1,环境因素,努力程度因素,知识技能因素,权重2,权重3,权重4,风险控制的责任,直接成本/费用控制的责任,法律上的责任,组织人事的责任,工作结果的责任,外部协调的责任,内部协调的责任,指导监督的责任,决策的层次,最低学历要求,知识多样性,管理知识技能,专业技术知识技能,计算机知识,语言文字应用能力,工作的灵活性,工作复杂性,胜任工作时间,工作压力,脑力辛苦程度,工作均衡性,工作紧张程度,创新与开拓,工作地点稳定性,职业病,危险性,综合能力,对各因素及子因素的理解,评分法：岗位评价的步骤,完成各
15、岗位的职务说明书,组建岗位评价专家组、操作组,先以几个重点岗位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正,对统计反映波动较大的因素、岗位重新讨论、打分,总结、调整,讨论岗位评价因素表，明确统一衡量标准，指标、权重、分数等,培训，制定具体岗位评估工作计划，确定详细实施方案,全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等,准备阶段,培训阶段,评价阶段,总结阶段,评分法：评分表示意,岗位：,评分法：岗位评价的原则,就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。讨论的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走 一致性原则： 所有岗位必须通过同一
16、套评价因素进行评价 完备性原则 ：选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的 针对性原则：评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况，对岗位评价因素定义与分档表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 独立性原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相讨论，协商打分 互动性原则：让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。 保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在
17、一定的时间内应该处于保密状态。在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。,评分法：工作的几个关键环节,专家组的组建,评价表因素的设计及对各项指标的理解,“游戏规则的确定”主要由方差决定的原则,标杆的选择,在对每个岗位打分之前的岗位介绍,1,2,3,4,5,定量性较为充分的体现 能够反映岗位间差距的大小 评估流程的科学、规范性 评估数据系统性的分析、调整 容易被人理解和接受，评定准确性高,工作量大，费时费力，在选定评价项目及确定权重时带有主观性,生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的组织,评分法的优点与不足,优点,缺点,适用,岗位评价方法的比
18、较,岗位评价注意事项：常见问题及解决方法,把岗位看成是静态的,根据实际的情况来不断调整,评价的标准并非完全客观,对这些指标进行进行修正、更改、删减和增设,问 题,解决方法,有些单位岗位不稳定,经常增设岗位或调整岗位,对于一般岗位,可以由人力资源部门负责对该岗位进行评价,然后报上级主管批准即可,评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性,对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的公司文化建设、公司对特殊技能人员的奖金和鼓励等其他因素来协调,岗位评价注意事项：应该针对具体情况有效地使用岗位评价方法,岗位评价方法选用应依据组织实际情况进行选择工资结构中的岗位评价部分在总工资结构比例一般会根据组
19、织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整；规范化组织在岗位设置中对岗位的调整是通过人力资源部统一管理，对岗位增设、工资变化利用同样的评估方法管理控制,岗位评价注意事项： 以下情况应该使用岗位评价,对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别,新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬,在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一种一致的结构,岗位评价之后的工作,制定公司的工资原则与策略,岗位评价,工资水平调查,工资分级 与定薪,工资制度的执行、控制与调整,工作分析、填写职务说明书,工资结构设计,谢谢！,欢迎交流,
