1、2010年3月16日,岗位评估模型及评估方法培训,目录,岗位评估是指根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程 在进行岗位评估前需要进行岗位分析 岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（skill level）及其它素质提出合理要求的过程 岗位分析的结果要形成书面报告，即岗位说明书，作为评估岗位重要性的重要依据,岗位评估的定义,在理解岗位评估的含义时，需要明确： 岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员 岗位评价
2、系统是一种量化的评价方法，其目的是发现和确认现有岗位在组织内的重要性和相对排序位置，为管理改进提供依据。评价的最终结果需要经过专门委员会或评价小组的审核确认，个别岗位评估结果可能需要进行调整 岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整 岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基础 岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具 岗位评估是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水平的依据 岗位评估是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式,正确理解岗位评估,目录,人力
3、资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。,说明：绩效管理部分在另外的咨询报告中进行阐述,职级体系的作用,岗位评估的目的在于： 确定组织机构中的岗位序列和重点岗位 明确工作岗位的性质 明确工资发放是为岗位价值付酬，使工资政策具有连续性 通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配 为员工的职业发展生涯作出合理规划 利于组织价值沟通,岗位评估的目的,作用: 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪酬结构体系提供依据,以确定薪酬为例说明岗位评估的目的,目录
4、,目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法 非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理 定量的方法（如因素比较法、点数法等）要求把岗位中的可支付因素分解定性出来。 可支付因素是指岗位中对于组织目标业绩有一定贡献的因素。例如这些因素包括：最低任职学历，预算/财务职责，决策的等级等,岗位评估方法,常用的岗位评估方法比较,Evalue8是岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组
5、织机构中确定合理岗位职级序列的工具,德勤的岗位评估方式Evalue8,投入,岗位所要求的任职者素质，即技能和知识，可理解为为取得预计的成果或产出所必需具备的能力与资格。,过程,组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出，该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。,产出,工作成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所期待达到的结果与影响。,Evalue8模型之一三块核心项目,Evalue8模型之二一个数据模型,知识技能 人员替代难度和代价 人际交往复杂度 工作复杂程度 计划组织能力 问题的解决 潜在错误的影响 对企业的影响 决策效果 外部协作与联系 内部服务与协作 最低贡献度 创新能力 人员管理
6、难度 管理人数,评估因素（15个）,推荐因素（9个）,选取因素（6个）,投入类 知识技能 人员替代难度和代价 人际交往复杂度过程类 工作复杂程度 计划组织能力 问题的解决产出类 潜在错误的影响 最低贡献度 决策效果,投入类 知识技能 人员替代难度和代价过程类 问题的解决 工作复杂程度产出类 最低贡献度 潜在错误的影响,三块核心项目岗位评估因素,示例,评估因素定义,根据岗位说明书确定岗位在岗位评估因素中的等级举例: 投入,6 5 4 3 2 1,6 5 4 3 2 1,因素 1 知识技能,专家 精通 熟练 中级 基本 初级,不同人群的影响力 相同人群的影响力 专业建议 支持活动 按流程提供支持活
7、动 信息交流,标准,因素 2 人际交往复杂度,标准,示例,岗位价值评估步骤一,根据评估表计算岗位得分,因素1,因素2,查表后，投入得分=109，同理可以得到：过程得分和产出得分 岗位得分=投入得分+过程得分+产出得分,岗位价值评估步骤二,岗位入级,示例,如果岗位得分为190分，则对应的岗位职级是5,岗位价值评估步骤三,示例,岗位入级的结果形成岗位职级图,目 录,三、岗位评估的方法,四、如何进行岗位评估工作,1、岗位评估一般采用哪些方法 2、我们的岗位评估方法Evalue8,一、什么是岗位评估,二、为什么要进行岗位评估,1、工作开始前需要哪些准备 2、岗位评估工作的程序,五、岗位评估因素描述,六
8、、岗位评估模型介绍,公司战略规划,业务流程、组织架构,岗位工作分析、职责描述,岗位评估,岗位评估工作开始前应准备以下工作,岗位评估因素 解释,岗位预评估,岗位评估结果的确定,对岗位评估因素进行解释 成立岗位评估小组，岗位评估小组成员为：部门负责人代表、人力资源部项目组成员,建立公司岗位评估模型，运用评估模型，首先对部门负责人岗位进行预评估 公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果,岗位评估小组根据岗位评估模型对其他岗位进行预评估 公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果,岗位评估工作流程,目录,投入类因素,投入类因素（续）,投入类因素（续）,过程类因素,过程类因素（续）,过程类因素
9、（续）,产出类因素,产出类因素（续）,产出类因素（续）,目 录,三、岗位评估的方法,四、如何进行岗位评估工作,1、岗位评估一般采用哪些方法 2、我们的岗位评估方法Evalue8,一、什么是岗位评估,二、为什么要进行岗位评估,1、工作开始前需要哪些准备 2、岗位评估工作的程序,五、岗位评估因素描述,六、岗位评估模型介绍,岗位评估模型介绍,德勤的岗位评估方式Evalue8,Evalue8是岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位职级序列的工具,Evalue8模型之一三大核心项目,投入,岗位所要求的任职者素质，即技能和知识，可理解为为取得预计的成果或产出所必需具备的能力
10、与资格。,过程,组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出，该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。,产出,工作成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所期待达到的结果与影响。,Evalue8模型之一三大核心项目,Evalue8模型之二一个数据模型,岗位要素,从这些核心内容中可以得出六个要素用于定量地衡量特定岗位。每一要素包含按层级划分的六个等级和相应要点描述。通过对每一层级总结得出评估的等级，在点值查表中确定相应分数，最终得到岗位的职级。 在评估过程中，当对某一要素进行评估时，被评估岗位的要求完全符合等级标准时用“=”表示，如“2=”；如被评估岗位的要求出现高出或低于要素某一等级标准时，用
11、“+”或“-”符号表示高低， 如“2+”或“2-”。,工作投入,要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。,工作投入,要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位所必须的，指信息的交流与传递，有效的沟通关键包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的要求根据岗位工作性质不同有所差异。,工作限制,要素三：解决问题能力 解决问题能力，即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、技术性工作、创造性工作等类型，不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不同类型的工作要求有不同层次的解决问题的能力，从而体现各岗位工作难度的差异。,工作限制,要素四：创新能力 创新能
12、力指对已有的知识或经验进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新的模式等。创新能力常常与发明、发现、革新或改进等活动相联系。,工作产出,要素五：计划、组织能力 计划能力体现此职位的工作独立性。1、2级指只需要对自己的工作作计划，3级以上指需要对其他人的工作进行计划。换句话说，允许本岗位任职者在一定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些限制范围内工作的机制灵活与否。,工作产出,要素六：对企业的影响 该因素衡量了每一岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响，如：公司管理水平，年度结果，员工的士气，财务结果等。,岗位评价的工作阶段和操
13、作过程,工作阶段准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段,操作过程专家组的组建 评价表因素的设计及对各项指标的理解 “游戏规则”的确定 标杆的选择 在对每个岗位打分之前的职位介绍 一些需要注意的细节,岗位评价的工作阶段,清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录,完 成 职 位 说 明 书,评 价 前 的 各 项 准 备 工 作,与 专 家 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重,与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准,与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择,组建专家组和操作组,转下页,对操作人员进行培训,对操作组成员进行培训并对标杆中的 一个岗位进
14、行试打分和分析其结果,岗位评价的工作阶段（续）,接上页,以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价,评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况,完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果,对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价,对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论,完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序,进 行 下 一 部 门 的 评 价,对 其 中 普 遍 认
15、为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价,完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作,操作组对评价结果进行数据处理,专家组成员,专家组成员的素质以及成员的总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工
16、作人员。,在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异专 家组成员对评价表各项指标理解的差异，都会影响到岗位 评价的质量。 结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表 专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识 磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。,职位评价设计步骤,各项指标理解的差异,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益。 评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以应以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏
17、颇） 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,选取标准职位作为职位分析和评估的对象，对于非标准职位将依据标准职位的评估结果插入职位矩阵。 确定标准职位的方法 所谓标准职位，即在职位分析和职位评估项目中所选定进行分析和评估的职位，一般而言，标准职位具有以下特点： 人数较多 基准岗位、任职者具有代表性 具有可比性 兼顾不同职能 兼顾不同层级 尽量避免选择类同的职位，例如：“
18、 应收帐款会计”和“应付帐款会计” 在选定标准职位后，可以将这些职位放组织架构图中进行对比，确保兼顾上下层级，左右部门，避免某些部门和层级过于拥挤或稀疏，尽量达到职位评估所需要达到的目的： 帮助企业建立一个基本的职位等级架构 选择的职位具有一定的示范性，为未来的职位评估提供参考,职位评估对象,典型职位选择比例,职位数量,典型职位数量,高管层,高级经理,经理/专家,主管/专员,领班/组长,操作者,100%,80%,60%,40%,20%,10%,5,20,75,150,250,500,5,16,45,60,50,50,1000,226,25%,根据不同系列、层级职位特点，选出职位评估的典型职位,
19、为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用： 按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。 实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。 为了尽量减少职位介绍时人为因素的影响，可使用以下方法： 在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作； 设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上； 专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位
20、介绍的过程、内容、时间进行控制； 在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。,在对每个岗位打分之前的职位介绍,常见问题,在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。 由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。 解决：要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差
21、别甚大，不可能找到放之四海皆准的评价标准和指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：“先天性”缺陷，这种评价的是工作岗位，而不是岗位上的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。,岗位评价的利与弊,利： 能客观、公正地反映岗位价值 逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序 直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考 公平：实现了薪资公平 优化了人力资源管理流程,弊： 评估人员的客观性值得怀疑 建立与维持需要高的费用 刚性特点，导致某种程度的
22、官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。 新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。 重岗位，没有重视业绩,结论：岗位评价仅是人力资源管理规范化、流程化的重要一环。岗位评价要同企业的人力资源战略结合。,如何避“弊”扬“利”,保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职
23、位时有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。 岗位评价不是一劳永逸 把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为： （1）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等； （2）员工本人所具有的解决问题的能力； （3）员工的实际工作绩效。 岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。 其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等 依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。,岗位评估分数计算表(MatrixTM),根据岗位说明书确定岗位在岗位评估因素中的等级举例: 投入,6 5 4 3 2 1,6 5 4 3 2 1,岗位评估分值确定,因素 1 知识技能,专家 精通 熟练 中级 基本 初级,不同人群的影响力 相同人群的影响力 专业建议 支持活动 按流程提供支持活动 信息交流,标准,因素 2 人际交往复杂度,标准,示例,根据评估表计算岗位得分,岗位评估分值确定,因素1,因素2,查表后，投入得分=109，同理可以得到：过程得分和产出得分 岗位得分=投入得分+过程得分+产出得分,岗位入级,岗位评估分值确定,如果岗位得分为190分，则对应的岗位职级是4,岗位评估工具,根据工作分析和岗位评价划分岗位价值等级,疑问与解答,
