1、企业人力资源管理师（三级） -绩效管理,国家职业资格培训教程,主讲人：田晓东 邮箱： 手机：13410428281,课前问题征集,绩效考核您公司在做吗？ 你认为你公司的绩效考核做得好吗？ 你公司绩效考核三个优点是什么？ 你公司绩效考核三个缺点是什么？ 你认为推行绩效考核的难点是什么？ 你想通过绩效考核这一章学到学什么？,课前思考?,在座的各位朋友，试想一下，如果你在公司工作非常努力，由于部门经理一时疏忽没有及时发现你的努力工作，而你的同事没有你那么努力，但是经理也没有观察到，这时，在绩效评估中他的最优策略就是给你们打一样的分数。如果这种状况长期得不到改变，你将会采取什么行动？,教学目标,掌握绩
2、效管理系统设计的基本内容，绩效管理的流程 能够分析绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路与方法 掌握绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本方法 掌握各种绩效考评方法的特点及具体操作步骤,课程目录,绩效管理的概述 绩效管理系统的设计 绩效管理系统的运行 绩效管理系统的开发 绩效管理的考评方法与应用,本章思维导图,绩效管理体系设计,绩效管理体系 绩效管理的流程设计,绩效管理体系,绩效管理制度设计 体现企业的价值观 体现企业的经营理念,绩效管理流程序设计 绩效管理的流程设计 绩效管理的步骤 绩效管理的方法选择,绩效管理体系设计,两种不同和绩效管理体系,目标设计
3、 过程指导 考核反馈 激励发展,国内的绩效管理体系,指导 激励 控制 奖励,国外的绩效管理体系,两种不同的管理文化,重视过程管理 好过程好结果,日本式管理,重视结果,美国式管理,绩效管理总流程设计阶段,绩效系统,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发,准备阶段,准备阶段需解决四个问题,Who,How,When,What,五类关系人 考评者 被考评者 同事 下级 客户,用什么方法 MBO KPI KBI BSC,德 能 勤 绩,何时考 考评的周期,准备阶段：前提和基础,1、本阶段主要解决以下四个基本问题： Who：“谁来考评和考评谁”.明确绩效管理的对象及各个管理层级的关系。 How： “用什么
4、样的方法考评”，即绩效考评方法的选择 What：“考评什么”，即确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系 When：“何时考评”，即对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体的要求,准备阶段,易受个人的多种因素影响,不了解被考评者的能力、行为等， 准确性低，慎重考虑,考虑因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准,谁来考评(360),考评者,缺点 来自不同方面的意见易发生冲突 成本高 周期长,优点 综合性强 信息全面 可靠性强 员工易接受,准备阶段,考评者是绩效管理有效运行和工作质量的主体. 考评者的素质考评者数量越多,个人的”偏见效应”就越小,考评所得到的数据就越接近客观值.（体操打分）
5、 培训考评者（一般了解） 企业绩效管理制度的内容和要求、目的、意义、原则，职责、任务等 绩效管理的基本理论、方法，案例 考评指标和标准的设计原理 绩效管理的程序、步骤等 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止 如何建立绩效管理运行体系，如何解决冲突，如何面谈等 以短期培训为主,准备阶段,2.正确的选择考评方法，回答“采用什么样的方法”组织企业的绩效活动,选择绩效考评方法应考虑：（P173） 1）管理成本 直接成本+隐性成本 直接成本：考评方法的研制成本，一个指标体系的设计涉及到人财物等各方面。预付成本，如培训的费用。30人，培训一天，培训师费用为5000元，每个员工每天工资为100元，场地费为1
6、000元，相关工作人员费用为500元，仅一天培训的主要费用就为9500元！ 隐性成本，处理不善，引发冲突和纠纷。,2）工作实用性 （针对时间性能、指标合理性）考评方法应充分满足组织绩效的需要，能在实际工作中推广应用。 3）工作适用性 （针对岗位特性）考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性,准备阶段,准备阶段,设计绩效考评方法的原则 成果产出可有效进行测量的工作-采用结果导向的考评（销售员） 考评者有机会观察下属行为时-采用行为导向考评方法（酒店接待员） 上述两种情况都存在（营业员）,采用两类或其中某类考评方法 上述两种情况都不存在（大学教师）,可以考虑采用品质特征导向的考评方法
7、,如图解式量表评价法,综合性合成方法,考评中心等方法,准备阶段,3.企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，回答“考评什么，如何进行衡量和评价” 指标与标准的区别？潜在劳动：能力与素质。流动劳动：劳动中的行为表现。,准备阶段,4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”,考评时间确定，包括考评时间和考评期限的设计,工作程序的选定（P175-176）上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元,绩效考评具体工作流程图,5.上下级共商工作计划,提出绩效改进的目标和要求,确定提高组织或个人工作绩效的措施
8、和办法,4.进行面谈,总结工作,检查计划完成情况,分析成败原因,鼓励下属增强信心,就考评结果达成共识,3.采集考评期内相关信息,预定面谈时间地点内容,提前做好准备工作,根据考评标准评判下属的业绩,2.贯彻实施绩效计划,观察下属所作所为,不断进行评估和反馈,保证下属活动不偏离既定的绩效目标,1.确定绩效目标:主管与下属,根据部门绩效计划,结合下属能力和岗位的要求,确定绩效考评计划,准备阶段,为保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，采取“抓住两头，吃透中间”的策略。1、获得高层领导的全面支持。2、赢得一般员工的理解和认同3、寻求中间各层管理人员的全心投入。他们即是考评者又是被考评者。“吃
9、透”中间，加大绩效培训与开发力度，端正认识，提高管理水平。 （中国人的人情观）,如何选择考评方法,生产企业一线人员宜采用实际产出结果为对象进行考评 从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法,实施阶段,1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。,2、收集信息并注意资料的积累，保证信息的有效性和可靠性，建立原始资料登记制度。,要求： 采集资料以文字形式呈现，包括有利和不利的记录 采集资料应说明是直接观察的第一手资料，还是间接资料或结果 记录事件发生的时间、地点及参与者 记录应对行为过程、环境、结果作出说明 考评时，以文字描述记录为依据,考评阶段重心,考评的准确性,考评的公
10、正性,结果的反馈方式,考评使用表格的再检验,产生考评的偏误及 误差的原因： 1.考评标准缺乏客 观性和准确性 2.考评者不能坚持 原则， 3.观察不全面，记 录不准确 4.行政程序不完善 ，不合理 5.信息不对称，数 据不准确,建立两个系统: 1. 绩效评审系统. 监督领导有效组织 员工考评;针对问题 ,专题研究;考评结 果复审复查;争议考 评,调查甄别,防冲 突 2.员工申诉系统 允许员工提出异议; 给考评者施压; 减少矛盾和冲突;,目的是为了改进和 提高绩效； 选择合理、有利、 有节的面谈策略， 采用灵活多变的因 人而异的信息回馈 方式,良好的考评表格， 有利于提高评分速 度和质量； 1.
11、考评指标相关性 检验 2.考评标准准确性 检验 3.考评表格的复杂 简易程度检验,再审核：1.管理成本2.适用性3.实用性,考评方法的再审核,总结阶段,企业绩效管理系统的全面诊断,各单位主管应承担的责任,对企业绩效管理制度的诊断 对企业绩效管理体系的诊断 对绩效考评指标和标准体系的诊断 对考评者全面全过程诊断 对被考评者全面全过程诊断,是对各级组织诊断的基础和前提 对企业组织的诊断(个体原因和组织原因),1.召开月度和季度绩效管理总结会主管应总结经验教训,忌讨论人事晋升等情况 2.召开年度绩效管理总结会目的是公布考评结果及结果被使用情况,本阶段 主要工作,应用开发阶段,应用开发阶段是绩效管理的
12、终点,又是新的绩效管理循环的始点. 重视考评者绩效管理能力的开发 被考评者的绩效开发 绩效管理系统的开发 企业组织的绩效开发,绩效管理五阶段,明确对象 选择方法 设计指标 实施步骤,准备阶段,提高绩效,增强核心竞争力 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 评估第五收集信息资料,实施阶段,考评的准确性 考评的公正性 考评结果的反馈方式 考评使用表格的再检验 考评方法的再审核,考评阶段,绩效管理系统的全面诊断 各单位主管应承担的责任 各级考评者撑面谈技巧,总结阶段,重视考评者绩效管理能力的开发 被考评者绩效开发 绩效管理系统开发 企业组织的绩效开发,应用开发阶段,前期保证,检测和验证可行性和有效
13、性,发现问题,改进计划,本节内容回顾,绩效管理体系的内容 绩效管理的流程,绩效管理系统的运行,绩效面谈绩效改进的方法绩效改的策略矛盾冲突与解决,绩效面谈的种类,绩效计划面谈 绩效指导面谈 绩效考评面谈 绩效总结面谈,内容和形式上分,单向劝导式面谈 双向倾听式面谈 解决问题式面谈 综合式绩效面谈,具体过程和特点分,绩效面谈,绩效管理体系的问题,系统故障（方法，程序不对路） 认知故障（考核者，被考核者认知上的差距）,提高面谈质量的措施与方法,绩效面谈的准备工作，有利于提高绩效面谈的质量、针对性和有效性 拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者时间、地点、准备的资料等 以口头和书面的方式通知到每
14、个被考评者，再次确认 考评双方都应收集各种与绩效相关的信息资料。 提高绩效面谈有效性的具体措施,必须采取有效的信息反馈方式 有效的信息反馈应具针对性对事不对人 有效的信息反馈应具真实性去伪存真 有效的信息反馈应具及时性及时迅速 有效的信息反馈应具主动性积极主动 有效的信息反馈应具适应性因人而异、双向交流、关注关键、重导而轻疑,绩效改进的方法与策略,分析工作绩效差距 (P188-189) 目标比较法:实现工作与绩效计划目标对比 水平比较法:实际业绩与上期的工作业绩对比 横向比较法:各个部门单位之间上下属成员间 查明产生差距的原因 因果分析图(鱼刺图),研讨:员工绩效的影响因素图,影响绩效因素,影
15、响绩效因素,1,2,3,4,组织原因,个人原因,其他原因,管理原因,绩效改进的方法与策略,研讨工作绩效影响因素（鱼刺图或因素因果关系图）,练一练：,选择一下属，对其绩效状况及其原因进行分析。,绩效改进的方法与策略,预防性策略与制止性策略 （P190） 正向激励策略与负向激励策略 （190-192） 正向激励制定可行性、适应性强、精度高的行为观察量表 负向激励作用(找到差距;警示;利于健全激励与约束机制) 激励原则 及时性原则 同一性原则 预告性原则 开发性原则,“热炉”法则,每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉
16、火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。 （4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。,组织变革策略与人事调整策略 劳动组织的调整 岗位人员的调整 其他非常措施,绩效改进的方法与策略,劳动组织调整,工作分工 工作地的布置 劳动条件 劳动环境,岗位人员调动,一个和尚挑水
17、吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。“互相观望”现象。 不同性格、气质类型乃至血型人的搭配问题。“人挪活，树挪死”,其他非常措施,解雇 除名 开除,绩效管理中矛盾冲突与解决办法,矛盾冲突产生的原因;认知问题、归因理论 绩效管理中的冲突种类 员工自我矛盾： 希望评估客观，但又希望得到照顾主管自我矛盾 ：人情与制度组织目标矛盾 ：组织绩效目标与个人利益目标 冲突解决办法 绩效面谈中,以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以理服人 绩效考评中, 区分近期目标与远期目标,识别面谈目的,就事论事 适当下放权限,鼓励下属参与,增强下属责任感、减轻主管工作负担及压力、减弱了下属的自我保护心理,本节内容回
18、顾,绩效面谈的种类 提高绩效面谈的具体措施 分析绩效差距的方法 改进工作绩效的策略 绩效管理中的矛盾冲突 绩效管理中矛盾冲突的解决方法,绩效管理系统的开发,系统的检查与评估管理系统的再开发,企业绩效管理系统的检查与评估,绩效管理系统应体现的双重功能： 人事决策功能 开发人力资源功能 检查和评估企业绩效管理系统的有效性的方法： 1.座谈法 2.问卷调查法（如表4-1，P195） 3.查看工作记录法,企业绩效管理系统的检查与评估,4.总体评价法： 总体的功能分析 总体的结构分析 总体的方法分析,总体的信息分析 总体的结果分析,企业绩效管理系统的再开发,为了保障企业绩效管理系统的正常运行，提高系统的
19、有效性和可靠性，充分发挥绩效管理系统的双重功能，应当加强对总体的诊断和分析，及时地发现问题，查找原因，及时地进行必要的调整和改进,回顾本章结构,第一节 绩效管理系统 绩效管理程序的设计 绩效管理系统的运行 绩效管理系统的开发,第二节 考评方法与运用 行为导向型主观考评方法 行为导向型客观考评方法 结果导向型考评方法,绩效管理系统,绩效考评方法,绩效考评的方法,行为导向型主观考评行为导向型客观考评结果导向型考评,主要内容,第一单元 行为导向型主观考评方法 排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法 第二单元 行为导向型客观考评方法 关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法 第三
20、单元 结果导向型考评方法 目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法,基础知识 P197,1、员工绩效的基本特征 多因性：即绩效跟员工的激励、技能、环境与机会有关。 多维性：即应多维度分析与考评。一名员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。 动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生变化，不能以僵化的眼光来看待员工的绩效。 2、根据被考评对象的性质和特点，可采用以下三大类效标： 特征性效标（品质性） 行为性效标 结果性效标,要点：绩效管理考评方法,行为导向型主观考评方法(X) P197-199 品质主导型
21、 (Y) 行为主导型 效果主导型 行为导向型客观考评方法(X) P200-205 关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法 结果导向型考评方法(X) P205-207 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法考评中可能出现问题的预防措施 (Y),知识要求,P197-198,多因性 多维性 动态性,特征性 行为性 结果性,品质主导型 考评员工潜质（心理品质、能力素质） 考评操作性及信度效度较差 行为主导型 考量工作方式及行为 重工作过程，标准较易确定，操作性强，适合管理性事务性工作考评 效果主导型 考评员工或组织的工作效果，重工作业绩 考评标准易定，操作性强。 滞后性、短
22、期性和表现性等，适合生产性、操作性及工作成果可计量的岗位,效标不同,对象性质 和特点,三种绩效考评方法的比较,品质 主导型,行为 主导型,效果 主导型,采用特征效标 考评员工的潜质为主,着眼于“他这个人怎么样”,考评操作性及其信度和效度较差,涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质,采用行为性效标 重点考量员工的工作方式和工作行为,着眼于“干什么”“如何去干的”,考评的标准较容易确定，操作性较强,适合于对管理性、事务性工作进行考评,采用结果性效标 以考评员工或组织工作效果为主,着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”,考评操
23、作性及其信度和效度较差,涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质,一、排列法,亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。,这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽或趋中的误差。,由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性。,不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。,二、选
24、择排列法,选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。,选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名， 接着在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名， 依次类推，最终将所有员工按照优秀的先后顺序全部排列完毕。,三、成对比较法,成对比较法亦称配对比较法，两两比较法。,首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加 考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序； 依次类推，经过汇总整理，最后
25、求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果，如表4-2所示（P199）。,注： 用表纵列上员工与横行员工对比，以横行的员工作为对比的基础，如果比本员工（例如A员工）优，划上正号“+”，如果比本员工差着，划上负号“-”。本表是以横行的员工作为对比的基础，如果以纵列的员工作为对比的基础，所得出的结果正好相反。,四、强制分布法,强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法。,强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分可根据需要确定，,例如：10%,20%,40%,20%,10%。或，5%，20%，50%，20%，5%。,采
26、用这种方法，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。,假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系,强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）,假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，10，20，40，20，10，也可以是5，20，50，20，5。避免过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。如果员工的能力分布呈偏态，该方法不适合。该法只能把员工分为几种类别，难以具体比较员工差别，
27、也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。,一、关键事件法 二、行为锚定等级评价法 三、行为观察法 四、加权选择量表法,行为导向型客观考评法,一、关键事件法,也称重要事件法。,在某些工作领域，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。,关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注意对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。,操作,按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书
28、面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。,负有的职责,目标,关键事件,安排工厂的生产计划,监督原材料采购和库存控制,监督机器的维修保养,充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令,在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小,不出现因机器故障而造成的停产,为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%,上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了,为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器
29、部件故障而阻止了机器的损坏,运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例,如果想要用关键事件法来进行工作绩效评价，那么可以将其与每年年初的员工本年度工作绩效期望结合起来使用。这样如上图一样，一位工厂助理管理员的职责是监督工作流程以及使库存成本最小化。关键事件表明，他使库存成本上升了15%，这就提供了一个最好的证据来说明；他在将来的工作中需要对工作绩效加以改善。,二、行为锚定等级评价法,也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。,这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表（如图4-6/P201、图4-7/P202所示
30、）可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。,图4-6 行为锚定等级评价法（BARS）实例1： 员工在工作中的行为表现考评表（P201）,能够听取销售人员所提出的意见和合 理化建议,充分信任销售人员，并把很多重要工作 交给他们，使他们具有很强的责任心,根据销售部的实际情况，能够制定并 修订本部门严格的规章制度（在可能引 起不满的情况下）,能全权领导一个全天办公的电器销售 营业部，并能把其中两名新工作人员 培养成本部门的优秀人员,能够胜任培训销售人员的工作任务， 满足每期的培训计划和培训大纲的 要
31、求,不论下属个人情况如何，都要求下属 能够坚守岗位，甚至是在其有身体不适 或有私事要做的时候,能够在可能违背公司薪酬制度的情况下， 根据本部门销售情况，确定员工的薪资 水平,9,7,8,6,5,4,3,图4-7 行为锚定等级评价法（BARS）实例2： 销售营业部经理管理绩效考核表（P202）,2,1,能够收回对某人某事的承诺，例如， 某下属事先曾被告之如果其对现在 工作岗位不满意，可以调回原岗位的 承诺,能够及时提醒销售人员热情接待客户和 用户，认真遵守劳动纪律，在店面不 交头接耳、闲谈,行为锚定等级评价之步骤,练一练,利用行为锚定等级评价法对（男）女朋友进行评价。,三、行为观察法,也称行为观
32、察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。,行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。,本方法不是首先确定工作行为处于何种水平，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对评定者打分。,表4-3 行为观察量表实例,四、加权选择量表法,该方法是行为量表法的另一种表现形式。具体是用一系列的形 容词或描述性语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现， 并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。在打 分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列的 项目，就作上记号。,表4-4 加权选择量
33、表法实例1（P204）,表4-5 加权选择量表法实例2（P204）：某公司对面包经理考评时使用的加权量表,续表,一、目标管理法 二、绩效标准法 三、直接指标法 四、成绩记录法,结果导向型考评方法,一、目标管理法,目标管理法体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。,目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。,基本步骤： 战略目标确定 组织规划目标 实施控制,二、绩效标准法,采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制。,比目标
34、管理法具有更多的考评标准 为下属提供了清晰准确的努力方向 局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。,三、直接指标法,在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。,工作数量的衡量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等 工作质量的衡量指标有：顾客不满意率、废品率等,简单易行，能节省人力物力和管理成本 需要加强原始记录,四、成绩记录法,新开发的方法，比较适合从事科研教学工作的人员,步骤： 先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录上 然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性 最后由外部的专家来评估这些资料，决定
35、个人绩效的大小,局限性： 需要外请专家，成本较高，耗费时间较长,行为主导型的考评方法（主观）,行为主导型的考评方法（客观）,结果导向的考评方法,本节内容回顾,行为导向型主观考评方法 行为导向型客观考评方法 结果导向型考评方法,常用的绩效管理方法,KPI：key performance indicator（关键绩效） KSO: key strategic object （关键策略目标） KRA：key result area (关键成果领域) CSF：critical success factor (关键成果因素) KBA：key business area (关键业务板块) PF: prime
36、 factor (主要因素) BSC: balanced score card（平衡计分卡） MBO: management by objectives（目标管理）,练习（改错题）,双向倾听式面谈有严格的程序和格式。这种面谈形式为下属提供了一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中,第一步,首先要求上级主管对下属的工作进行总结；第二步,由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上,提出自己的看法；最后,上级主管听取下属的意见,应当给下属充分的机会,使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法,遇到不同意见时,也应当允许下属保留自己的看法。双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见
37、。该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，使其工作有较大程度的改进。指出上述描述中存在的五处错误,并予以改正.,参考答案,1）“双向倾听式面谈有严格的程序和格式”改为“双向倾听式面谈没有严格的程序和格式”。 2），“第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结”改为“第一步，首先要求下属回顾总结自己的工作”。 3）“第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的看法”改为“第二步，上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体评估”。 4）“双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见”改为“双向倾听式面谈的目的是让下
38、属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应”。 5）“该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，使其工作有较大程度的改进”改为“该面谈方式难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大”。,案例分析,李某是某公司生产部门主管，该部门有20多员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了
39、年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。请分析：该部门在考评中存在哪些问题？产生问题的原因是什么？,案例研讨（参考答案）,1该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很
40、少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。 （5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。,案例分析,某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司的形象，形成文明礼仪的风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：1.能有效地保证票款的收取;2.微笑服务,礼貌用语;3.注意仪表,形象良好;4.熟悉相关
41、线路的中转情况;5.熟悉沿途重要设施的分布情况.请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表,以评选出优秀的员工.设计方案时需考虑各因素权重的不同.,案例分析（参考答案）,绩效管理故事猎人与猎狗,深受启发 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。 羊看到此情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，个子小的反而跑得快得多。” 猎狗回答：“你不知道，我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭，他却是为了性命！” 这话被猎人听到了。猎人想：猎狗说的对啊，我要是想得到更多的猎物，就得想个好法子。,猎狗发问,于是，猎人买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有
42、饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意自己没吃的。过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。 猎人知道后，经过思考，将分配方式改为根据猎狗捕捉的兔子的总重量决定其待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。 猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越多。于是猎人又去问猎狗。 猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人。但是我们会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,猎狗出
43、走,猎人决定论功行赏，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。一段时间过后，有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。,重新归队,猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，于是猎人再次进行了改革，使得每条猎狗除骨头外，还可以获得其所猎兔肉总量的N%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的M%。这样之后，连离散的猎狗也
44、纷纷要求重新归队。,建立竞争机制（只有永远的利益，没有永远的朋友）,日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。,危机时刻存在（打工的弊端）,被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了M公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的
45、家当.,自己找工作不如自己给别人工作（还是创业的好）,M公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两根骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，一时间，森林里热闹起来。,其实不是所有人都可以当老板的（股权运作&资本运作？）,猎人凭借出售公司的钱
46、走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与M公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把M公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转老猎狗的一生，又写如何成为出色的猎狗，如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗、猎狗成功秘诀、成功猎狗500条、穷猎狗，富猎狗，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名猎狗花园，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4. 收版权费，没有风险，利润更高。,选择题1,绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与( )。 (A)绩效管理目标的设计 (B)绩效管理制度的设计 (c)绩效管理方法的设计 (D)绩效管理内容的设计,答案:B,选择题2,( )有利于改进员工行为和表现
47、，尤其适用于那些参与意识不强的下属 (A)双向倾听式面谈 (B)绩效指导面谈 (C)单向劝导式面谈 (D)绩效计划面诚,答案:C,选择题3,( )通过对比考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标，来寻找工作绩效的差距和不足。 (A)横向比较法 (B)目标比较法 (C)纵向比较法 (D)水平比较法,答案:B,( )较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。 (A)效果主导型考评方法 (B)行为主导型考评方法 (C)价值主导型考评方法 (D)品质主导型考评方法,答案:A,选择题4,选择题5,加权选择量表法用一系列的形容或描述性的语句，说明员工的各种( )。(A)工作能力 (B)工作态度 (c
48、)工作行为 (D)工作潜力,答案:C,选择题6,( )是在本期绩效管理活动完成之后的面谈(A)绩效考评面谈 (B)绩效总结面谈 (C)绩效计划面谈 (D)缋效指导面谈,答案:B,选择题7,国外专家认为，绩效管理主要由( BCDE )组成-(A)考核 (B)指导 (c)激励 (D)奖励 (E)控制,答案:BCDE,选择题8,在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有( )。(A)考评方法的选择 (B)考评要素的确定 (C)绩效管理对象的确定 (D)标准体系的确定 (E)对实施步骤提出具体要求,答案:ACDE,选择题9,遵守( )等原则，可以保障激励策略的有效性 (A)预告性 (B)及时性 (C)同一性 (D)明确性 (E)开发性,答案:ABCE,选择题10,对企业的绩效管理系统进行总体评价，应从( )等内容入手 (A)总体的功能分析 (B)总体的方法分析 (C)总体的结构分析 (D)总体的信息分析 (E)总体的流程分析,答案:ABCD,选择题11,( )是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 (A)绩效管理制度 (B)绩效管理目标 (C)绩效管理方法 (D)绩效管理内容,答案:A,选择题12,
