1、第四讲 绩效管理,案例拉绳实验,随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。 德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：,一个人单干,小群体,大群体,活动方式,每个人努力程度,“拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。一般情况下，人都有一种连自己也难以相
2、信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。,社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释,随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。,消除社会懒惰的途径,1、明确每个人的贡献个体对组织绩效的贡献都要能清楚
3、的识别。 2、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。,以上说明：,绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。,如何理解绩效,“绩效”概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“行为” “绩效”=“做了什么” +“如何做”+“能做什么”,“绩效”=“完成了的工作任务”,局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？,表示绩效结果的概念：责任、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。 缺陷 许多工作结果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行
4、任务的机会也不平等； 过分强调结果；导致追求短期效益；,“绩效”= “结果”或“产出”,“绩效是与一个人在其工作中与目标有关的一组行为。” 能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助 过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果,“绩效”=“行为”,实际收益& 如何取得实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来,“绩效”=“做了什么” “如何做”+“能做什么”,绩效形成的原因,绩效考核与绩效管理,-绩效考核是按照一定的程序、方法对工作人员的工作绩效进行科学评估； -绩效管理对绩效考核的发展，可概括为：PDCA循环,绩效管理
5、 = 绩效考核,？,绩效管理流程,（一）准备阶段,（二）实施阶段,（三）考核阶段,（四）反馈阶段,（五）应用开发阶段,一、准备阶段,1.确定考核目的 2.明确考核人员,绩效管理涉及的人员,被考评者的上级,被考评者,被考评者的同事,被考评者的下级,外部人员,-确定绩效考核内容（工作业绩、工作行为、工作潜质）； -建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时限） -设定绩效考核标准（要求、水平、程度等）,3.确定绩效目标,设定目标或标准的重要性,一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久仍没有抓到。 猎人看到此种情景，讥笑猎狗到：“你们两个，小的反而跑得快很多。” 猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的动力不同。我仅
6、仅是为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑。”,评 论,兔子跑步的目标是保全自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。 是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果。 人力资源的绩效管理工作的重点之一就是设置合理的目标。,案例继续,猎人想，猎狗说得也对，我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。 这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头而自己没得吃。 过了一段时间，问题又出现了，大兔子
7、非常难抓，而小兔子好抓，抓到大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去抓小兔子。 猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？ 猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？,评论,有了绩效目标，并且与奖励挂钩，起到了激励的效果。 但是， 考评的标准出了问题，激励的效果就会出现偏差。,案例继续,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。 于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了。,选择考评方法时应考虑的因素 管理成本、实用性、适用性,4.
8、 选择考评方法,二、实施阶段,1.考评时间的确定 2.收集绩效信息,三、考核阶段,1. 确定单项的等级和权重,2.对同一项目各考核来源的结果综合 3.对不同项目考核结果的综合,权重确定的方法,如何确定权重,主观经验法-依靠历史数据和专家直观判断确定权重 等级序列法-邀请评价小组队各考评指标的相对重要性进行判断，并从大到小进行排序 对偶加权法-将各考评指标进行比较，并将比较结果进行汇总比较，从而得出权重。,层次分析法 层次分析方法简称AHP法，是上世纪70年代中期由美国著名运筹学家匹兹堡大学教授萨蒂（Saaty）提出的，是指通过两两比较判断的方式确定每一层次中因素的相对重要性，计算某层次的诸有关
9、因素相对于上一层次某个因素的相对重要性权值。先计算各层单排序权值,然后计算各层指标相对总目标的组合排序权值。 虽然也是一种主观赋值法，但在目前确定权重的方法中，可以说是比较科学合理、简单易行的方法，应用十分普遍。,层次分析法的步骤和方法,运用层次分析法构造系统模型时，大体可以分为以下四个步骤：1. 建立层次结构模型2. 构造判断(成对比较)矩阵3. 层次单排序及其一致性检验4. 层次总排序及其一致性检验,建立层次结构模型,将决策（评价）的目标、考虑的因素（决策准则）和决策对象按它们之间的相互关系分为最高层、中间层和最低层，绘出层次结构图。最高层：决策（评价）的目的、要解决的问题。最低层：决策时
10、的备选方案、评价指标。中间层：考虑的因素、决策的准则。对于相邻的两层，称高层为目标层，低层为因素层。,例 科技成果的综合评价,构造判断(成对比较)矩阵,在确定各层次各因素之间的权重时，如果只是定性的结果，则常常不容易被别人接受，因而Santy等人提出：一致矩阵法，即： 1. 不把所有因素放在一起比较，而是两两相互比较。 2. 对此时采用相对尺度，以尽可能减少性质不同的诸因素相互比较的困难，以提高准确度。,心理学家认为成对比较的因素不宜超过9个，即每层不要超过9个因素。,判断矩阵是表示本层所有因素针对上一层某一个因素的相对重要性的比较。,目标层,O(科技成果评价),准则层,C3,C2,C4,1,
11、1,3,5,/,1,3,/,1,1,1,2,5,/,1,3,/,1,3,/,1,2,/,1,1,7,/,1,4,/,1,5,5,7,1,2,3,3,4,2,/,1,1,C21,C22,C23,C5,C1,层次分析法的广泛应用,应用领域：经济计划和管理，能源政策和分配，人才选拔和评价，生产决策，交通运输，科研选题，产业结构，教育，医疗，环境，军事等。,处理问题类型：决策、评价、分析、预测等。,建立层次分析结构模型是关键一步，要有主要决策层参与。,构造成对比较阵是数量依据，应由经验丰富、判断力强的专家给出。,三、考核阶段,四、反馈阶段,技巧：对事不对人；谈具体,避一般；不仅找出缺陷，更要诊断出原因
12、；保持沟通；做好充分准备,绩效面谈程序,四、反馈阶段,以下人员如何面谈？ 优秀的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级、内向的下级、爱发火的下级,绩效面谈实例,人物 刘总:某制造型企业人力资源总监； 王林:某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作,刘总：（打电话）“喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。我这边上个月的考核截止时间快到了，咱们程序也要走一下嘛！” 王林：（匆匆赶来）“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度） 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去
13、A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？”,王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，我下次记住就是了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延。我也催过，但是效果不理想，我也拿
14、他们没有办法。”,刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到。而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在的这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式，关键是下个月你有没有明确的改进计划” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。
15、不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：“随你便吧!”(王林摔门走了出去）,问题出在哪里 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多管理者在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。问题究竟出在哪里？,案例分析,李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门的考评方法采用的是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事占70%。在考评时，20多各人
16、互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 （1）该部门在考评中存在哪些问题？ （2）产生上述问题的原因是什么？,绩效考核方法,选择排列法-挑出最好的员工和最差的员工，并将他们列为第一名和最后一名，余下员工依次类推,是一种有效的排列方法，可应用于上级、自我、同级、下级考评,成对比较法,强制分布法,强制分布 “两头小，中间大”绩效最高的 15绩效较高的 20绩效一般的 30绩效低于要求水平的 20绩效很低的 15,关键事件法-选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性事件，作为考核的内容。,行为锚定法-将关键事件与
17、等级评价有效结合，制定行为锚定表，并以此对实际行为进行考核。,目标管理(Management By Objectives，缩写为MBO)，是管理大师彼得德鲁克于1954年率先提出并倡导的一种科学的、优秀的管理模式。德鲁克认为：管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,目标管理法,有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？”企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。德鲁克,目标
18、就是期望达到的结果,目标的意义,并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“组织的使命和任务，必须转化为目标” 。-德鲁克,今天的生活状态不 由今天所决定它是我们 过去生活目标的结果！,人对目标的期望强度,1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想
19、过。 3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！,人对目标的期望强度,4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此
20、时的100%之间的差别不是1%而是100%！ 6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！,目标结构体系+自我控制和管理(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系(2) 强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法(3)重视成果为主，过程的监督控制为辅,目标管理的实质,目标管理的特点,强调目标的激励作用 强调结果 强调团队合作 强调员工参与 注重系统方法,特 点,长目标与短目标 大目标与小目标相互支持 目标行动结果新的目标,注
21、重系统方法,设定目标的方式,设定目标,实现目标,强调员工参与,鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础 部下既了解组织的目标，又参与制定目标 可使主管集中于关键领域,强调团队合作,任何目标的实现均需依靠团队合作 小目标需服从大目标,对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身 要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点,强调结果,成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功* 目标的高低表明对自己的期望* 对自己的期望是绩效的上限* 目标能帮助你走出心理上的舒适区* 不断扩展本人目标自我激励,强调目标的激励作用,如何设定目标,好目标的特征,特征一：与高层目标一致 特征二：目标应当符合S
22、MART原则 特征三：具有挑战性,特征一 与高层一致,例：某公司营销组织的目标系列是：,在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。,目标的确定要符合SMART原则： S明确具体的(Specific) M可衡量的(Measurable) A可接受的(Acceptable) R现实可行的(Realistic) T有时间限制的(Timetable),特征二：目标应当符合SMART原则,S明确具体的(Specific)目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人
23、、资源等都是一定的，可以明确的。,特征二：目标应当符合SMART原则,M可衡量的(Measurable)如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。,特征二：目标应当符合SMART原则,A可接受的(Acceptable)目标必须是可接受的，
24、即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”,特征二：目标应当符合SMART原则,R现实可行的(Realistic)目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标
25、，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。,特征二：目标应当符合SMART原则,T有时间限制的(Timetable)如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。,特征二：目标应当符合SMART原则,特征三 具有挑战性,不
26、能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。,目标管理的局限性,恰当的目标的确定有一定难度， 且耗费时间,目标管理容易导致过分强调短期目标的短视行为,对人性的假设过于乐观导致的管理的挫折,存在不灵活的风险,高层管理者对目标管理的错误认识.,佳华公司是一家主要从事生物制药的高新技术企业，总部在北京。随着公司的发展，实力与规模明显上了一个台阶，在同行业中独树一帜。但管理层却非常清醒地认识到，公
27、司规模的壮大，公司管理水平也要能够同步跟上。为了提高公司的管理水平，公司决定实施目标管理。 按照公司发展计划，总公司2003年的利润总目标定为1.2亿元，这是根据总公司研究发展中心的专家分析的结果，2003年出现市场行情较好的可能性小于10%，因此建议公司确定2003年目标时可以与2002年实现的利润持平或略有提高。,佳华公司的目标管理,但是，从2003年4、5月份开始，全国的SARS疫情扩散并蔓延，对血清蛋白等药物的需求急速增加，整个公司加班加点赶制生产，其结果是，在7月份疫情减弱之后，公司的利润已达到8000万元。与此同时，公司新的利润指标下来了，要求公司2003年全年要完成1.4亿的利润
28、指标。这样，原本差不多完成全年利润指标的员工们想不通了。 小张是公司的销售经理，他认为，公司调整目标，工作作风太不严肃了。如果今年没有出这一波大行情，如果今年上半年只完成2000万元的指标，公司是否也会相应地向下调整指标呢? 但没想到利润指标也是可以随意调整的。”,小王是公司的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。他认为：“管理学泰斗哈罗德孔茨在其编著的管理学中指出，如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。”因此，他对公司的具体做法也抱有疑义。 对于这些看法，公司的解释是，制定1.4亿元利润指标的依据是，1.2亿元的年指标就相当每月1000万元
29、的月指标，尽管上半年已经完成了8000万元的实际业绩，但下半年仍需要根据计划，完成6个月，每个月1000万元的指标，因此全年指标需要调整为1.4亿元。若不进行相应调整的话，公司员工下半年将可能会无所事事。公司的孙经理也引用哈罗德孔茨的观点来为自己的做法辩护“计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的目标去努力奋斗，那也是愚蠢的。”,公司在双方意见明显相左的情况下，只好请华胜管理咨询公司根据公司的实际情况，提出更为有效的方法。 讨论题： 1.公司调整利润指标的解释是否合理? 2.如果你是华胜管理咨询公司的人员，你能否提出更为有效的方法来解决这个矛盾？
30、,360绩效考核法,个体,间接上级,直接上级,自己,下属,同级领导,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度 工作态度 行为结果,优点 方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料,缺点 带有主观性 偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向,平衡计分卡,源自哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法。,平衡计分卡的概念,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？
31、 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？,平衡计分卡的特点,平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数,平衡计分卡的组成部分,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,平衡计分卡财务类指标,
32、设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果,平衡计分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提
33、高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标,平衡计分卡内部营运类指标,设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定 设定内部营运类指标的前
34、提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现,平衡计分卡学习与发展类指标,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考，：我们能否持续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样
35、，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标,平衡计分卡是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。,财务,客户,内部营运,学习和发展,向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度满意度，,如果我们建立这样的一种环境.,合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持,老客户保留，新客户增加,客户满意度,收入增长,因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。,“因”与“果”,案例分
36、析,A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2008年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。,每月初部门经理在员工考核表中列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。,普通员工的考评自评占30，人事部门评分占10，部门经理评分占60。部门经理的考评自评占30，下级评分占20，人事部门评分占10。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。 请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。,
