1、,第二章 项目管理的基本原理,主讲：陈 昕 博士 QQ：498826162,第二章 项目管理的基本原理,2.1 项目2.2 项目管理2.3 项目生命期理论与项目利益相关者2.4 单个项目管理过程2.5 项目范围管理,2.1.1 项目的定义 2.1.2 项目的特征 2.1.3 项目与日常运作之间的关系 2.1.4 项目和战略规划,2.1 项目,2.1.1 项目定义,PMI对项目的定义： 项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。,2.1.2 项目的特征,临时性 临时性是指每一个项目都有明确的开始和结束时间，当项目目的已经达到，或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到时，或者该项目的
2、必要性已不复存在并已终止时，该项目即已达到了它的终点。 临时性并不是意味着时间短，而是指项目期限都是有限的，项目不是持续不断的努力。 临时性是指过程而非成果，项目最后产出往往是永久性的，如建筑物等独特的产品、服务或成果 项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果 。独特性是项目可交付成果的重要特征，重复部件的存在并不改变整个项目工作的独特本质。 不是大批量生产，如每一栋楼宇都是独特的。,2.1.2 项目的特征,逐步完善 由于项目的临时性和独特性，因此，项目具有逐步完善的特性。 摸石头过河，要探索经验，逐步完善意味着分步、连续的积累。 整体性特征 一个项目是一个整体，在按其需要配置生产要素时，
3、必须追求高的费用效益，做到数量、质量、结构的总体优化。 生命期阶段特征 基本建设项目的管理程序为 ：可行性研究、设计、施工、交工 银行贷款投资项目 ：初选与立项、审查与评估、付款与执行、回收与考核 国外防务系统项目 ：方案探索、论证确认、全面研制、生产使用,2.1.2 项目的特征,多目标性特征 项目管理的最终结果是为了实现一定的目标 项目目标通常包括范围、时间、成本、质量四个目标，项目管理的目标就是要在确定范围的前提下，在规定时间内、在批准的预算内、达到预期的质量性能要求，即满足时间、成本、质量三个约束 在项目管理的4个目标中，范围目标是最重要、最关键的，只有范围明确了，项目所需的时间、成本、
4、所需的人员和其它资源才能明确 时间、成本、质量构成项目三角形，三角形所包含的面积是项目工作范围 由于项目的不确定性和资源使用的竞争性，很少有项目能完全按照原先约定时间、成本和质量目标完成,2.1.3 项目与日常运作之间的关系,“项目”（Project） 与 “运作”（Operation） 共同之处 由人来做 受制于有限的资源 需要规划、执行和控制 主要区别 项目是临时性的、独特的；日常运作是持续不断和重复进行的 项目的目的是实现其目标，然后结束项目；而持续进行的日常运作的目的一般是为了维持经营 项目的本质与日常运作大相径庭，当项目的目标实现时，项目就结束了,哪些是项目？哪些是日常运作？ 期末考
5、试到了，杯具啊！别人都在复习，自己却是在预习！更杯具的，别人预习都过了，自己复习还挂了！ 世界上最悲喜交加的事就是刷牙，一手杯具，一手洗具 拍拖与婚姻 广金60周年校庆,2.1.3 项目与日常运作之间的关系,2.1.4 项目和战略规划,项目是组织针对在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段，因此项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。,2.2 项目管理,2.2.1 项目管理的定义2.2.2 项目管理的特点,2.2.1 项目管理的定义,项目管理就是对项目进行管理，运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、协调和控制，实现项目立项时确定的目标。 管理一个项目需要做的工作包括： 识别利益
6、相关者的要求和期望 确定清晰的、量化的、可实现的目标 权衡项目利益相关者对项目质量、范围、时间和费用方面的要求，并满足这些要求 制定项目基准计划并监控项目的执行状态,2.2.2 项目管理的特点,项目管理具有复杂性项目一般由多个部分组成，工作跨越多个部门或机构，需要运用多种学科知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有可以借鉴的经验；项目实施中有很多不确定性因素和风险；项目团队往往由来自不同组织，具有不同背景和经验的人员组成，管理上难度较大等等。这些因素都决定了项目管理是一项复杂的工作，需要更多的知识、技能、工具和技巧。 项目管理具有探索性由于项目的唯一性和独特性，项目管理必然要承担风险、勇于探索
7、、发挥创造力才能成功。这也是它与一般重复性管理的主要区别。,2.2.2 项目管理的特点,项目管理具有生命期由于项目的特性，项目管理本质上就是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目管理具有可以预知的生命期。 项目管理需要更多协调与沟通项目的复杂性随着范围不同而变化很大，项目越大越复杂，其所涉及的学科、技术、知识和技能等要求也越高。项目进行过程中常常需要组织内部和外部的多个部门的配合，要求这些组织、部门迅速做出反应。因此，对项目经理的要求就更多的体现在协调资源和人员沟通方面。,2.3 项目生命期理论与项目利益相关者,2.3.1 项目生
8、命期的特征 2.3.2 典型行业的项目生命期 2.3.3 项目利益相关者,2.3.1 项目生命期的特征,项目生命期定义 项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干个阶段，以便有效地进行控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。,2.3.1 项目生命期的特征,2.3.1 项目生命期的特征,每个阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志。 项目阶段的结束通常以完成的工作与可交付成果的审查为标志，目的是确定是否验收，是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这个阶段。 任何具体的项目，由于规模、复杂程度、风险水平和现金流制约等方面的原因，阶段可以进一步划分为子阶段。,2
9、.3.1 项目生命期的特征,2.3.1 项目生命期的特征,大多数项目生命期具有以下共同特点： 项目阶段一般按顺序首尾衔接。 项目开始时，人力投入和费用偏低，随之增高，在项目接近收尾时迅速下降。 项目开始时，风险和不确定性最高。 项目开始时，项目利益相关者对项目最终特性和项目最终费用的影响力最强，随着项目的进展，这种影响逐步减弱。,2.3.2 典型行业的项目生命期,工程建设项目,2.3.2 典型行业的项目生命期,药品开发项目,2.3.2 典型行业的项目生命期,制造业,2.3.2 典型行业的项目生命期,服务业 服务业项目走的是可持续发展道路。一般情况下，项目生命期可划分为以下四个阶段： 战略计划与
10、市场调研它是项目生命期的开始，包括组织战略计划的制定，拟执行项目筛选，项目可行性研究，项目市场调研等。 项目准备与设计宣传主要做好开发项目的前期准备工作，包括资金准备，推广项目设计，项目宣传以及战略伙伴的确定等。 项目实施主要包括推广组织的战略计划，收集反馈信息，评估项目执行情况，修正组织战略等。 项目收尾主要进行项目收尾并同时准备执行新的组织战略。,2.3.3 项目利益相关者,项目利益相关者定义项目利益相关者就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们会对项目目标和结果施加影响。,2.3.3 项目利益相关者,项目利益相关者主要包括： 项目经理负责管理项目
11、的个人。 顾客/用户使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次，例如，新药的顾客可能包括开药方的医生、服药的病人，以及相关的保险公司。 项目实施组织直接参与项目工作的单位。 项目管理团队完成项目工作的集体。 项目团队成员直接参与项目管理活动的团队成员。 赞助方为项目提供资金或实物财力资源的个人或团体。 施加影响者同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或团体。,2.4 单个项目管理过程,2.4.1 启动过程组 2.4.2 规划过程组 2.4.3 执行过程组 2.4.4 监控过程组 2.4.5 收尾过程组 2.4.6 过
12、程间的相会联系与交互作用,2.4 单个项目管理过程,项目管理可分为5个过程组，每个过程组的主要目标为： 启动过程组：明确并核准项目或项目阶段； 规划过程组：确定和细化目标，并为实现项目目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线； 执行过程组：整体人与其它资源以实施项目管理计划； 监控过程组：定期测量并监控绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以采取纠正措施来实现项目的目标； 收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。,2.4.1 启动过程组,启动过程组一般由一组有助于正式授权开始一个新项目、或一个项目阶段的过程组成。 项目启动阶段的主要工作内容是制定项目章程
13、制定项目初步范围说明书,2.4.2 规划过程组,项目规划是项目实施的基础。项目管理的实践中项目计划最先发生，并处于首要地位，是项目管理的龙头。 项目计划过程中通常采用“滚动式计划”方法，即由“粗”到“细”不断完善和细化计划。 规划过程组包括的项目管理过程为：制定项目管理计划、范围规划、范围定义、制作工作分解结构、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度表制定、费用估算、费用预算、质量规划、人力资源规划、沟通规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、采购规划、发包规划。,2.4.3 执行过程组,项目管理计划编制完后，就需要执行该计划。 在项目执行过程中，正常的项目
14、执行偏差有时候需要重新规划项目的某些方面，进行计划的更新。项目执行可能出现的偏差包括：项目范围的变更、工作持续时间的变化、资源产生率以及未预料到的风险等等。执行过程组包括的项目管理过程为：指导与管理项目执行、实施质量保证、项目团队组建、项目团队建设、信息发布、询价、卖方选择。,2.4.4 监控过程组,项目监控过程通过定期测量项目的执行绩效，以便识别项目管理计划在执行过程中的偏差，识别出潜在的问题，并在必要时采取纠偏措施。监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之前预先建议预防措施。监控过程组包括的项目管理过程为：监控项目工作、整体变更控制、范围核实、范围控制、进度控制、费用控制、实施质量控制
15、、项目团队管理、绩效报告、利益相关者管理、风险监控、合同管理,2.4.5 收尾过程组,收尾过程组是指正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程。 收尾过程组包括的项目管理过程为： 项目收尾 合同收尾,2.4.6 过程间的相互联系与交互作用,项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系。一个过程的成果一般成为另一个过程的依据或成为项目的可交付成果。 图说明了过程组如何联系和作用，也表示了在各个不同时间相互重叠的水平。,2.5 项目范围管理,2.5.1 项目范围管理概述 2.5.2 范围规划 2.5.3 项目范围定义 2.5.4 制作工作分解结构 2.5.
16、5 项目范围核实 2.5.6 项目范围控制,2.5.1 项目范围管理概述,什么是范围？,2.5.1 项目范围管理概述,引例-失控的范围：布雷德利战车,最初设计要求： 1、运送一个步兵班12人 2、最快的速度，与其他装甲车并驾齐驱 3、坚固的外侧装甲，以保证车内人员安全 4、越水能力，水陆两用 5、最小的火力，以轻便行驶,最后的交付规格： 1、只能载6人 2、外侧装甲脆弱，易被穿透 3、跨越河流时会下沉 4、装载有沉重的整套机枪设备、直径25mm的大炮以及反坦克弹道导弹,2.5.1 项目范围管理概述,项目范围（Project scope），包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各
17、项具体工作。项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是界定项目的范畴。 在项目管理领域里，有两个不同的范围概念 产品范围：对产品要求的界定 项目范围（工作范围）：为满足产品要求，对项目要做什么进行界定 二者的集成保障项目目标的实现,2.5.1 项目范围管理概述,项目范围管理工作包括： 范围规划 范围定义 制定项目分解结构 范围核实 范围控制,2.5.1 项目范围管理概述,2.5.2 范围规划,项目范围规划：就是确定项目范围管理的计划安排与指南，内容包括对未来开展项目范围管理的方法、具体内容与要求等方面的规定。 何时开展何种范围管理工作 如
18、何开展(方法和程序) 项目范围规划的依据 项目章程 项目初步范围说明书 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产 项目范围规划的工具与技术 专家判断 模板、表格、标准,2.5.2 范围规划,项目范围规划的成果（输出）：项目范围管理计划 如何编制详细项目范围说明书 如何根据详细项目范围说明书制定工作分解结构 确认和验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法 控制项目范围变更的过程和方法等,2.5.3 项目范围定义,项目范围定义：根据项目章程和项目范围管理计划及项目初步范围说明书等文件的要求，识别和界定项目产出物和项目工作并给出项目范围说明书，将一个项目范围予以规定和说明的项目范围管理工作 项目范围
19、定义的依据 组织过程资产、项目章程、项目初步范围说明书、项目范围管理计划、批准的变更请求。 项目范围定义的工具与技术 产品分析。产品分析主要包括产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等技术。 其它方案识别（包括头脑风暴法与横向思维） 专家判断 利害关系者分析,2.5.3 项目范围定义,项目范围定义的成果： 主要是详细的项目范围说明书。 量化的项目目标 产品范围说明书 项目要求说明书 项目边界 项目可交付成果说明 产品验收标准 项目假设和制约因素 项目初步组织等 更新的项目范围管理计划,2.5.4 制作工作分解结构,工作分解结构（ Work Breakdown Structu
20、re, WBS） 概述 工作分解结构（WBS）是一种将复杂任务分解为简单任务的方法，将项目分解成较小的、易于管理的工作包（Work Package）或工作单元，形成项目组成部分“家族树”，规定了项目全部范围。 工作包是WBS最底层元素，工作包一般是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本、组织以及资源信息。 WBS是项目管理最重要的工具之一，是开展项目管理其它工作的基础。 WBS可采用“滚动计划法”，远粗近细进行分解与更新。,2.5.4 制作工作分解结构,工作分解结构（WBS）的依据 组织过程资产 范围说明书 项目范围管理计划 批准的变更请求 工作分解结构（WBS）的
21、工具与技术 WBS模板 分解 工作分解结构（WBS）的成果 项目工作分解结构（WBS） WBS词汇表（WBS字典） 项目范围基准 更新的项目范围说明书 更新的范围管理计划 变更请求,2.5.4 制作工作分解结构,工作分解结构（WBS）的分解步骤 识别项目的主要组成部分，即项目的主要可交付成果。 确定工作分解结构的结构与编排。 确定可交付成果的构成要素。构成要素可以用有形的、可检查的结果来描述，以便据此对项目绩效进行评价。 为工作分解结构组成部分进行编码。 核实工作分解的程度是否必要而又足够。即核实分解是否正确要求工作分解结构下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果所必需的，而且是充分的
22、。,2.5.4 制作工作分解结构,WBS的基本要素包括层次结构 编码,2.5.4 制作工作分解结构,WBS的层次结构类型 基于可交付成果划分，如下1图所示，把主要可交付成果和子项目作为分解的第一级 基于生命期阶段的划分，如下2图所示，把项目生命期的各个阶段作为分解的第一层，将项目可交付成果放在第二级。 将按可交付成果划分和按阶段划分结合在一起。,2.5.4 制作工作分解结构,2.5.4 制作工作分解结构,2.5.4 制作工作分解结构,WBS编码 工作分解结构中的每一项工作都要编上号码，用来惟一确定项目工作分解结构每一个单元，这些号码的全体叫做编码系统。,2.5.4 制作工作分解结构,编码的方式
23、在右图中，WBS编码是由四位数组成，第一位数表示处于0级的整个项目；第二位数表示处于第1级的子工作单元（或子项目）的编码；第三位数是处于第2级的具体工作单元的编码；第四位数是处于第3级的更细更具体的工作单元的编码。编码的每一位数字，由左到右表示不同的级别，即第1位代表0级，第2位代表1级，依次类推。但是，此种编码方式每层不能超过十项。,2.5.4 制作工作分解结构,进行工作分解过程中应注意： 分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的； 复杂工作至少应分解成两项任务； 不论WBS有多少层，处于最底层的节点称为工作包； 与任务描述表一起进行； 包括管理活动；应包括分承包商的活
24、动。,2.5.4 制作工作分解结构,WBS词汇表（WBS字典） 对工作包的描述 包括工作包的编号、进度、成本预算、人员信息等,2.5.4 制作工作分解结构,项目的其它分解结构 费用分解结构（CBS）：对项目费用进行划分 组织分解结构（OBS）：对参与单位进行划分 资源分解结构（RBS）：对资源进行划分,2.5.5 项目范围核实,项目范围核实：由利益相关者确认和接受项目分解、项目完成范围及验收相应的可交付成果。 对于项目范围界定和计划的确认 最终对于已完成项目范围的确认 项目范围核实的依据 项目范围说明书 工作分解结构WBS 范围管理计划 可交付成果的清单 项目范围核实的工具与技术 核检清单 检
25、查/检验 项目范围核实的成果 验收的可交付成果 请求的变更 推荐的纠正措施,2.5.6 项目范围控制,项目范围控制：对造成范围变更的因素施加影响，并控制变更造成的后果 防止范围蔓延（Scope Creep）是项目整体变更控制的关键内容 贯穿整个项目全过程 项目范围控制的依据 范围说明书 WBS 范围管理计划 绩效报告 批准的变更请求,2.5.6 项目范围控制,项目范围控制的工具与技术 项目范围变更控制系统：规定了项目范围与产品范围变更应遵循的程序，该系统包括文字记录、跟踪制度，以及进行变更所需的审批层次。 偏差分析体系 补充计划编制 配置管理系统 项目范围控制的成果 更新的范围说明书 更新的WBS 范围实施的成果 预防、纠正措施 更新的组织过程资产,THANKS！,主讲：陈 昕 博士 QQ：498826162,
