1、国内企业实施 ERP 案例第一张 ppt1、强调知识转移 在整个项目过程中强调向客户的知识转移。项目一开始就安排对小天鹅公司的项目组成员进行 SAP 知识培训，加快了整个学习进程。为后期 SAP 顾问同小天鹅项目成员的沟通，打下了良好的基础，提高了整个项目进行过程中双方的知识共享的程度和整个实施的质量。在后期业务蓝图设计阶段、系统设置阶段加强客户的介入，真正作到了向客户的知识转移，为小天鹅公司今后进一步扩展功能和 IT 投资打下了坚实的人力基础。 2、团队合作 强调知识共享。在项目计划制定、业务蓝图设计、系统设置、数据收集、上线实施等各个阶段，充分发挥 SAP 咨询顾问的 SAP 系统知识、实
2、施经验和小天鹅公司项目组成员对公司业务和行业情况的了解的优势，实现优势互补。 3、团队建设 实施小组定期进行正式及非正式会谈，使小组成员间、各小组之间增进了相互的了解，营造了一个宽松、和谐的工作气氛，提高了整个项目组的凝聚力。为项目实施中模块之间、内部部门间合作打下了良好的基础。 4、项目计划和预算控制 项目组每周一召开项目进度协调会，对工作（计划执行及预算执行情况）进行总结并制定下周的工作任务，会议内容以工作简报的形式向公司高层报告。各项目小组内每天都碰头检查当天工作进度，安排下一步的工作。 定期的检查制度使实施中问题得到及时发现和解决，保证了整个实施的进度以及使费用得到了有效的控制。 5、
3、专业化的工作方式 整个项目实施工作制定有非常详细的计划，每阶段、每一步，目标、措施都非常明确。每一步咨询顾问都给予非常明确的指导，会遇到什么样的问题，用什么措施解决等等。专业化的工作方式保证了整个实施工作的高效和有序。 6、质量保证 项目小组有一整套严格的质量保证程序。对每一阶段、每一步要达到的什么效果？有什么相关文件要求？需要经过公司哪一级审查？诸如此类的事项，事先都有明确规定。严格的质量保证程序保证了整个项目的质量。 除采用一段时间新旧系统并行作业外，项目还采取以下措施控制切换风险：首先，从技术上在上线前分别对流程及系统设置进行不同层次、不同范围的测试，尽早消除潜在的问题，减小风险。其次，
4、上线前抓好最终用户的培训，减小人为因素带来的风险。然后，招集有关部门、人员开会，引起重视。最后，安排咨询顾问和公司有关项目组成员跟踪项目实施进展，提供现成技术支持。第二张案例简述： 2000 年，哈尔滨医药集团决定上 ERP 项目，参与软件争夺的两个主要对手是 Oracle 与利玛。一开始，两家在 ERP 软件上打得难解难分，一年之后，Oracle 击败利玛，哈药决定选择 Oracle 的 ERP 软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施 ERP 项目的“另一半”，2001 年 10 月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药 ERP 项
5、目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了 2002 年 3月份，哈药 ERP 实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药 ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药 ERP 项目又重新上马，真是一波三折。首次在中国举行的 Oracle 全球电子商务和新技术大会上（OracleWorld） ，一向口无遮拦、走到哪里都不忘挖苦对手的 Oracle 董事长兼 CEO 拉里 埃里森意外遭遇一位国内用户的“挑战” 。一位来自哈尔滨医药集团（以下简称 “哈药”）的 ERP 用户代表当场质问埃里森，哈药购买了 Oracle 的 ERP 系统之后，在
6、实施中遇到了很大的麻烦，作为软件供应商，Oracle 如何管理其合作伙伴（ERP 实施服务提供商）？对于这一突如其来的提问，埃里森没有正面回应。事后，一位 Oracle（中国）公司高级经理就此解释说：没错，哈药是购买了 Oracle 的 ERP 系统，但是 Oracle 只是向哈药销售了软件产品，哈药在实施过程中遇到的问题和 Oracle 产品没有关系，而且这些问题是由于“不可抗力”引起的 负责哈药 ERP 实施的北京利玛信息技术有限公司（以下简称“利玛” ）突然爆发人事变动，直接导致项目实施中止。对于利玛而言，哈药的单子是一次战略性合作，而不是单纯的获利性项目，利玛希望通过在哈药一役中与软件
7、提供商 Oracle 的合作，成为 Oracle 的合作伙伴，进入高端 ERP 实施服务市场，这将为利玛未来的发展找到一条良性循环的通道。 然而，从 2001 年底开始，利玛和大股东光明集团之间的冲突就开始激化起来。其主要矛盾在于，利玛希望光明集团的投资用于开发新产品，而光明却注重投入产出，不但要求利玛加强销售，也要控制成本。其中，哈药的项目自然首当其冲。然而，据原利玛的一位销售人员反映，对于哈药项目中止之前，对于实施中出现的问题，一方面是因为利玛与 Oracle 的合作时间不长，利玛实施人员对产品的本身并不是很了解；另一方面，利玛要继续投入资金对实施人员进行培训又受到光明方面的压力，但是在当
8、时节约成本的大背景下，很多问题也只能不了了之。2001 年 10 月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药 ERP 项目实施服务的 “总包头”。 尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施合伙的招标有不少“令人费解”的地方。首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈药选定了 Oracle 的软件，但是包括汉普、汉得及老“五大”在内的一些熟悉 Oracle 产品的咨询服务公司却未能入局， “选秀”的焦点始终集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利玛，都还没有Oracle 产品的实施经验。 对于这一点， Oracle 一位高层经理接受本报记者采访时表示， “涉及到公正、合作伙
9、伴及商业利益的分配， Oracle 不会去刻意影响用户选择实施合伙，Oracle 的原则是尽可能多地建立合作伙伴关系，无论是谁想成为 Oracle 的合作伙伴，利玛还是华旭，我们都欢迎。 ”这位经理还表示，如果一定要在华旭和利玛中进行选择，那么“ 哈药的决定是正确的”，因为华旭只是一家系统集成公司，而利玛毕竟是国内老资格的 ERP 软件商，有 20 多年基于 MRPII 的经验，尽管在此之前他们都未做过 Oracle 的产品实施。为什么说联想 ERP 是成功的？ 联想集团认为:实施 ERP 项目,大大提升了企业的核心竞争力。 首先,通过 ERP 的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。这批人在
10、知识结构和素质方面实现了向复合型人才的转变。这批业务、IT 和管理三结合人才,代表和体现了行业发展的需要,也是公司未来人才培养的方向。 其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想 ERP 系统增强了企业的动态应变能力。ERP 把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,体现了完全按用户需求制造的思想,这使得联想适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它能够跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况,管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时决策调整,保证生产计划正常进行。它可以及时掌握各种动态信息,保持较短的生产周期,因而有较强的应变能力。以 LCS 商务
11、部门为例,通过 ERP 系统,平均打款时间由 11.7 天减少到 10.4 天,订单周期由 75 小时减少到 58 小时。 第三,企业运作成本降低。ERP 的实施使得联想的业务流程得到优化和集成,减少和避免了因重复环节而造成的损耗。此外,从公司的 IT 拥有成本（即TC0,其中包括系统构造的成本、运营的成本、维修的成本和升级的成本）角度而言，ERP 的实施将能够降低 IT 的运作成本。 第四,对风险的控制能力加强。RRP 就是通过对企业资源计划的优化管理来减少企业在经营发展中面临的风险,通过实时、有效地进行数据的长期积累,将会推动联想的财务会计、管理会计、资产管理、供应链管理、生产制造、人力资
12、源管理等流程的规范化、集成化、自动化和现代化,为公司的决策提供迅速灵活的信息,进而为联想提供能支持长期增长的先进的集成信息管理平台,增强联想抗风险的能力。 第五,为集团战略的制定提供服务。从战略决策和战略目标的制定方面,ERP 也能为联想提供支持。集团战略制定的前提就是对业务历史数据的统计和分析。联想 ERP 的实施,为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了有利的条件,并能够对历史数据进行积累,使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化,企业的内外业务流程保持信息的快捷通畅。帮助企业实时、有效地进行数据的长期积累,最终为科学战略的制定提供服务。更为重要的是通过 ERP 的实施为联想搭建了一
13、个符合联想长远发展的信息化平台。联想通过实施 ERP 系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来:联想的 ERP 系统正在成为公司运营的信息中心和数据中心,正逐步成为公司战略制定和管理的基础信息平台,成为公司在新经济时代实现电子商务最基本、最核心的支持系统。 Q:联想为什么要实施 erp？虽然联想集团是一个以提供计算机及其设备为主要业务的企业，但联想集团同样面临着如何信息化的问题。联想集团的业务分为三大类：一是从研发、制造到生产、销售联想电脑；二是代理国外品牌产品的分销；三是以服务为主，包括硬件配置的系统集成业务。这些业务当然都与信息化紧密相关。从 1992 年开始，联想就开发了自己的 MIS
14、 系统，当时的MIS 主要是以财务为核心、根据企业的运营需求而定制的一个管理系统。在以后的几年运转过程中，由于企业的迅速发展，曾经对信息系统进行过不断的更新。1996 年，联想电脑公司与北京利玛公司合作实施了 MRP，但该系统仍然停留在一个定制的系统范围内， 而随着公司的发展，老的业务系统必须根据需求不断添加新的模块，用联想人的话说叫做“接裤腿” ，联想的信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，就在旧裤子上接上一段（如财务电算化、MRP ） 。1997 年，联想集团的营业规模已经达到人民币 100 多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本的需求是各级管理者要实
15、时了解企业的运营情况，因此对于 MIS 系统的需求越来越高。同年，联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的 MIS 系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到 20 多天后才能了解本月的业务运营情况。这时，集团领导越来越迫切地意识到：再不对企业物流、资金流、信息流进行重建，无异于“闭着眼睛管理公司” 。为此，他们决定建立一个高度集成的、保证信息互通的管理平台。在这一时期，国内已经悄然掀起了 ERP 的热潮，但对于 ERP
16、 实施的难度和费用国内看法不一，争论很大。而国际上许多跨国公司已经实施了 ERP，对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，这一点正在为越来越多的公司所认同，他们认为通过实施 ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力” 。实施步骤:联想刚开始上 ERP 时，大家都认为这只是一个软件系统，把 ERP 当作一个 IT 项目来做，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。1999 年 5 月联想
17、成立了 ERP 项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，各个业务部门主要负责人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入 ERP 项目的推进。业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在 ERP 系统中实现，实现流程电子化。2000 年 1 月 5 日，联想 ERP 正式上线，与原系统并行运行。 2000 年 2 月 14 日，新系统独立运行。2000 年 4 月，联想集团根据市场发展需要，进行大规模业务重组。从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司：联想电脑公司和联想神州数码有限公司。ER
18、P 项目也必须支持两个子公司独立运行，拆分成两套系统，实施再造。2000 年 5 月 8 日，联想 ERP 项目实施宣告完成。2000 年 8 月 15 日，中国大饭店豪华的会议大厅中人声鼎沸，联想集团与德国 SAP 公司、德勤企业咨询公司联合召开的“联想集团成功实施 ERP 新闻发布会 ”，来自企业、政府部门、新闻机构的代表齐聚一堂。当主持人宣布新闻发布会开始，联想集团常务副总裁李勤大步走上讲台，郑重宣布：“联想集团 ERP 于 5 月 17 日已经成功上线 ，目前运行状况良好！项目延期。2000 年 7 月 27 日，随着单元测试工作的结束，神州数码未来的业务原型在 R/3 系统中正式建立
19、了。经过三个星期的紧张工作，系统配置人员与业务人员积极配合，完成了 R/3 系统的原型设计。2000 年 9 月 8 日，系统集成测试工作结束。经过业务负责人认定，符合预期的要求。这时可以说系统本身已经具备了上线的条件。这一阶段是项目最困难、也是最关键的时候，已极度疲惫的项目组完成了最为繁重的流程测试、开发测试、权限设置及测试、培训教材等准备工作，平台的全职人员对系统的使用已非常熟练，为他们回平台的培训工作做好了充分准备。随着平台人员的返回，项目组的重点全面转向平台。2000 年 9 月 25 日，上线支持工作正式启动，这说明项目已从实施向交付过渡。2000 年 10 月 6 日，准备了近一个
20、月的系统模拟仿真业务的测试工作结束。这标志着最终用户经过培训，已能掌握系统的使用方法，同时也说明网络、系统硬件经受住了考验。2000 年 10 月 7 日，数据全部导入 R/3 系统中。在这三个月的时间里，经过了大量的数据清理、数据收集整理以及数据测试等工作，ERP 工程已基本具备了上线的条件。2000 年 10 月 8 日，ERP 上线，各类业务开始运行。四个月的工作终于有了结果，各类业务平稳运作，ERP 系统的确为月底顺利结账做好了准备。2000 年 11 月 3 日，各平台完成了 ERP 上线后的第一次结账，比以前提前了近半个月，标志 ERP 上线的完成。2000 年 12 月 12 日
21、，联想神州数码有限公司召开新闻发布会，宣布联想神州数码 ERP 二期工程顺利完成。管理信息系统是企业生存与发展的关键 管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。 1、使财务管理真正成为企业管理的核心 信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务
22、绩效体现。ERP 系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低 1540；资金周转次数提高 50200；库存盘点误差率降低到 12；短缺件减少6080；劳动生产率提高 515；加班工作量减少 1030；按期交货率达 9098；成本下降 712；采购费用降低 5左右；利润增加 510等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。 2、推动服务创新，提高客户满意度 通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答；企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。 3、提高企业效率，营造新型的企业文化 通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率；通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。 4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力 信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。
