1、如何开展有效招聘（B版）,基于有效选拔人员， 解决企业招聘用人的思考赵瑞银20090820苏州万里职业培训,简介：赵瑞银（江苏南京市人）工商管理硕士MBA-DBA 课程讲师国家高级企业培训师专业人才测评执业资格IPCA注册高级人力资源管理师高级人力资源管理师国际执业资格苏州市劳动和社会保障局特聘企业培训讲师人力资源和社会保障部中国职协国家高级企业培训师项目师资学习思考方向： 员工职业生涯规划与人生发展（基于团队凝聚力的策略） 员工关系法务指导（基于劳动法规解读与运用解决方案） 如何有效开展招聘选拔 （从传统识相到现代技术的思考） 绩效考核方案制定策略 （基于能力开发和业绩提升考量） 非人资专业
2、者的人力资源观 （面向高层的人力资源观念） 中层管理能力提升（面向企业中层的领导力与管理技巧） 传统易经国学文化探讨 （对日常识人、企业活动的影响）,人力资源管理中的三个思路,人力资源管理的终极目标： 将合适的人放在合适的位置上做正确的事。人力资源的管理思路出现了三个分支： 基于胜任能力的人力资源管理(素质模型)、 基于职事匹配的人力资源管理(职岗说明书) 基于绩效目标的人力资源管理 (BSC .KPI)实现企业经营目标和社会责任的关键-人 选准人-招聘选拔-合适的、对的而不是贵的 用对人-人职匹配-胜任的、好的而不是平庸 管住人-中庸之道-制度的、纲的而不是关系,决策用人是企业最大的风险 解
3、决风险的关键是有效招聘,招聘-恰当的渠道对号恰当的岗位 招聘-恰当的方式面对恰当的对象 选人-只选对的，不选贵的 选人-优者优惠，庸者昂贵 选人-只管匹配，不留错位 招聘者的责任：-认清本相，选好人，选对人,一、招聘与配置环节,招聘流程要熟悉 招聘原则要知道 人员配置原理要清楚 人员配置确立关注因素要清晰,招聘工作一般流程-详细图解,企业原有职位空缺,企业出现新的职位,确定企业用人需求,选择适宜招聘渠道,熟人/机构推荐,内部招聘,初步筛选,广告招聘,自荐,其他渠道,吸引人们前来应聘,答 辩,笔试,面试,其他测试,情景模拟,比较择优,录用合同,试用期,评估反馈,配置原理,招聘原则,招聘流程,效
4、率 优 先 原 则,双 向 选 择 原 则,公 平 公 正 原 则,确 保 质 量 原 则,2.招聘的原则,最少的雇用成本获得适合职位最佳人选过程。 1、依靠证书筛选：学历与能力结合 2、内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜绝与能力和绩效无关的因素, 单位自主选择 劳动者自主择业,依法面向社会公开条件 全面考核 考核结果公开 择优录用,人尽其才用其所长 职得其人，能位相配，群体相容：同一与互补正确的选拔方法,配置原理,招聘原则,招聘流程,人 员 配 置 的 主 要 原 理,要素有用原理,能位对应原理,互补增值原理,动态适应原理,弹性冗余原理,3. 人员配置原理,没有用好人有两个方面： 一是没有
5、正确识别人的才能，找到他的可用之处 二是没有为人员发挥其才能创造条件。用好人的关键在于一种有利于人才脱颖而出的机制。,不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予应有的权利和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。（门当户对） 人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上,能力互补 知识互补 性格与气质互补,人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实现 不断调整人与事的关系才能达到重新适应,既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理要求）。,配置原理,招聘原则,招聘流程,一个案例的启迪A老板想开除三个人，这三个人的缺点
6、是：甲太好动，乙太好静，丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”B老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做 财务；丙做保卫。 过了一年，A老板问B老板：“你要去的那三个人工作得咋么样?”B老板说：“干得都很出色”A老板觉得很奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色”。,配置原理,招聘原则,招聘流程,组织外部环境：）经济条件;宏观经济形势;技术进步;经济制度;产品的市场情况）劳动力市场：供求变化;市场机制完善;专业;地理;竞争对手）法律法规,组织内部环境： ）战略发展方向;经营计划;战
7、略类型 ）招聘成本与财务预算 ）企业形象和自身条件 企业声望，企业管理水平岗位性质的信息如福利待遇和资格，地理位置；组织文化与管理风格，用人策略,3-1、招聘环境定配置,配置原理,招聘原则,招聘流程,工资水平,相关：企业战略类型与人力资源招聘 三大通用战略 著名战略管理学家波特在竞争战略中提过三种基本战略， 即： 1）成本领先战略， 2）差别化战略， 3）集中专业化战略（或称焦点战略）。 企业要获得竞争优势，一般只有两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略,配置原理,招聘原则,招聘流程,招聘环境图示,招
8、聘 环 境 分 析,外 部 环 境,内 部 环 境,经济条件,劳动力市场,法律法规,发展方向,财务预算,战略规划,发展计划,其它：组织文化，管理风格,配置原理,招聘原则,招聘流程,3-2、四类状况定配置,人员配置的概念 指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。,1人与事总量配置分析,2人与事结构配置分析,有多少事要用多少人去做。 三种情况： 1）人力过剩 2）人力不足 3）兼而有之,就是根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。 人尽其才 才尽其用 门当户对,配置原理,招聘原则,招聘流程,3-3、需求特性定配置,1. 招聘是现代组
9、织的一个主要功能组织初创：人员招聘是成败关键组织扩张期：人力资源需求旺盛组织稳定期：人力资源结构性失衡，表现为退休、离 职、晋升、降职，补缺、不胜任岗位，职务调整等。组织老化衰退期：人力过剩，表现为裁员、下岗等政策。2. 招聘需求产生原因：自然减员、业务扩大、人与事不匹配,配置原理,招聘原则,招聘流程,二、招聘准备环节,一、工作分析-职务说明书明确企业诉求 二、胜任能力分析-素质模型考察是否胜任 三、招聘程序和策略-总结和针对性考量 四、招聘渠道分析与选择-成本和有效性考量,图示：工作分析：,人力资源管理的最基本工具,程序与策略,胜任能力,工作分析,渠道选择,观察法 面谈法 工作日志法（员工记
10、录法） 典型事件法 （CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE，CIT） 工作实践法 问卷调查法 综合方法,2、工作分析的基本方法,程序与策略,胜任能力,工作分析,渠道选择,招聘渠道分析与选择,招聘方法 内外招聘分析 招聘有效性比较,程序与策略,胜任能力,工作分析,渠道选择,选择有效、合适、 有针对性的 方式开展招聘,内 部 招 募 主 要 方 法,推荐法,布告法,档案法,外部招募主要方法,发 布 广 告,借 助 中 介 法,上 门 招 聘 法,熟 人 推 荐 法,人才交流中心,招聘洽谈会,猎头公司,1、常用招聘方法,程序与策略,胜任能力,工作分析,渠道选择,内部招聘,外 部 招
11、 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,2、招聘途径：内部招聘与外部招聘,程序与策略,胜任能力,工作分析,渠道选择,3、招聘渠道分析和选择,不同招聘方法适用的招聘对象表,程序与策略,胜任能力,工作分析,渠道选择,相关：各种招聘来源的有效性评价,有效性 行政办公 生产作业 专业技术 佣金销售 经理第一 报纸招聘 报纸招聘 报纸招聘
12、报纸招聘 内部晋升（84） （77） （94） （84） （95） 第二 内部晋升 申请人自荐 内部晋升 员工推荐 报纸招聘（94） （87） （89） （76） （85）第三 申请人自荐 内部晋升 校园招聘 内部晋升 私人就业（86） （86） （81） （75） 机构（60）第四 员工推荐 员工推荐 员工推荐 私人就业 猎头公司 （87） （83） （78） 机构（44） （63）第五 政府就业 政府就业 申请人自荐 申请人自荐 员工推荐机构（66） 机构（68） （64） （52） （64）,程序与策略,胜任能力,工作分析,渠道选择,三、 招聘实施环节,人员选拔的内容要清楚 人员选拔的方
13、法（5种）会选择运用-面试法的步骤与注意点 面试识人基本功要扎实,人员选择的方法与应用 一、人员选拔及主要内容：,人员选拔测评主要内容 1）能力因素：一般能力和特殊能力 2）个人风格因素：气质、性格、行为风格 3）动力因素： 兴趣：研究，现实，企业，常规，社会，艺术型 动机：成就动机，亲和动机，影响他人动机。 价值：理论型，经济型，审美型，社会型，政治， 宗教型。 4）学业成就与经验,测评内容,测评方法,行为测评,二、人员选拔的主要方法：,笔试,面试,模拟,测试,测评内容,选拔方法,面试关键,1）笔试方法：,主要测试基础知识和素质能力 优点：考题面广，可增加考察信度和效度；可同时对大规模的应聘
14、者进行筛选，效率高；对应聘者的压力较小，易发挥水平；成绩客观；试卷易于保存。 缺点：不能全面考察其工作态度、品德修养、企管能力、表达能力、操作能力等。,测评内容,选拔方法,面试关键,认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度记忆等能力一般能力测验 语文测验：常识、理解、推理、记忆跨度、字意 操作测验：完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替特殊能力测验 区别性测验：语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、文书速度 明尼苏达空间关系测验,1、面试的基本步骤,面试前的 准备阶段,面试开始 阶段,正式面试 阶段,结束面试 阶段,面试评价 阶段,2）面试的步骤与方法,测评
15、内容,选拔方法,面试关键,2）面试的步骤与方法,1）从面试结构来划分非结构化面试半结构化面试结构化面试2）按组织方式划分一对一面试系列面试小组面试集体面试3）按面试目的分压力面试非压力面试,-2、 面试类型划分：,测评内容,选拔方法,面试关键,桌面,桌面,桌面,正式面试,非正式面试： 可以随和些,在办公室面试： 比较适用于内部招聘,2）面试的步骤与方法,-3、面试地点的布置,测评内容,选拔方法,面试关键,2）面试的步骤与方法,工作分析表 评价工作职责信息 制定面试问题 制定面试问题的基本准确答案 任命面试委员会进行面试,-4、 结构化面试基本程序,测评内容,选拔方法,面试关键,面试中经常使用的
16、8个测评要素,综合分析能力 言语表达能力 应变能力 计划、组织、协调能力 人际交往的意识与技巧 自我情绪控制 求职动机与拟任职位的匹配性 举止仪表,测评内容,选拔方法,面试关键,3）心理测试,1 .从形式上分 纸笔测试，适用面广，费用少，需较多的精力去分析。但有投其所好的问题。 投射法：通过一定的媒介，被试者建立自己的想象世界，在无拘束的情景中显露其个性特征。心理试验。客观、针对性强。设计困难，费用高 仪器测量法。适用面广，可大规模用，分析结果正确而快速，要有计算机和相应的测评软件。 2.心理测试应遵循的原则： 保护个人隐私 做好测试前的预备工作，测试结果不能作为唯一评定依据 3.从内容分主要
17、类型：能力测试、人格测试、兴趣测试,测评内容,选拔方法,面试关键,4）情景模拟测试,1. 特点： 重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。2. 适合：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 公文处理 与人谈话。电话、接待来访者、拜访有关人士。 无领导小组讨论。 角色扮演、即席演讲法、策模拟竞赛法 、案例分析法,测评内容,选拔方法,面试关键,5）根据岗位和能力要求对应方法:,测评内容,选拔方法,面试关键,3. 人员选择时应注意的问题:,1、简历并不能代表本人； 2、工作经历比学历更重要； 3、不要忽视求职者的个性
18、特征； 4、让应聘者更多地了解组织； 5、给应聘者更多的表现机会； 6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者； 7、关注特殊人员； 8、慎重做决定； 9、考官要注意自身形象。,1） 面 试目的不明确 2.） 不清楚合格者应具备的条件 3） 面试缺乏整体结构 4.）偏见影响面试 （1）第一印象 （2）对比效应 （3）晕轮效应 （4）录用压力,面试中常犯的错误：,测评内容,选拔方法,面试关键,在某公司的一次招聘中，考官问了下面一个问题： 如果老板周末要度假，从不希望被打扰，在这之前给你布置一项任务，要求你完成一项战略投资规划的方案，并在本周五下班前把方案交给秘书。但是到了周五下班时，你发现方案中还有一项内
19、容你不是很满意，这时你会怎么办？是守时重要还是质量重要？ 应聘者A：我会按时把方案提交给老板。因为老板布置的任务，在提交方案的同时，我会加个备注，说明方案中有需要修改和讨论的地方，有待进一步修正。 应聘者B：我想既然老板周末去休假，应该是没有时间看方案的，那我会利用周末修改方案直到满意，然后下周一再交给老板。我觉得应该是质量为主，否则即使交上去老板也不会满意。 应聘者C：我会给老板打电话，说明方案有待完善，草稿会给秘书。,案例分析：如何评价应聘者,问题：你认为考官提出这个问题， 主要想考察应聘者的那些方面的素质和能力？ 如果你是考官，你如何评价三位应聘者的答案？,测评内容,选拔方法,面试关键,
20、H R,物质激励措施支付高工资改善福利措施,精神激励措施满足干事业的需要强化情感投入诚心诚意留员工,困难组织留人措施加强激励，鼓励竞争关心爱护，教育引导 充分放手，有效制约既讲人情，又有制度保证,留人措施,-降低员工流失的措施,不同周期的留人措施 引人阶段使员工尽快适应环境 成长阶段肯定其工作，安排培训 饱和阶段给予适度训练/调职/晋升 衰落阶段增加福利,测评内容,选拔方法,面试关键,一 、面试的关键基本功：,问 听 观 评,测评内容,选拔方法,面试关键,提 问 的 技 巧,开放式,封闭式,清单式,假设式,重复式,确认式,举例式,1）问,测评内容,选拔方法,面试关键,一个员工连续三天迟到，你怎
21、么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最
22、好扮演一个什么样的角色？,情景面谈提问,测评内容,选拔方法,面试关键,理论性、引导型和行为性提问,测评内容,选拔方法,面试关键,2）听,倾听是进行有效面试的根基！,给人足够的时间思考,积极探寻有用信息,聚焦于得到的信息而非评估,鼓励性,测评内容,选拔方法,面试关键,3）观,观简历符合需求、稳定性 等等 观书写字如其人、工整、差错 观对主要问题敏感度、态度认知 观语言组织、描述、逻辑、观点 观脸色-内心的感受会溢于言表 观仪表,测评内容,选拔方法,面试关键,4）评,评判依据-职务说明书 评价人选-专家团队 评价途径-工具的选择 评分标准-预先设定 自由裁量-权重占比 评定意见-汇总的结果,测评内
23、容,选拔方法,面试关键,面试识人技巧（简解）,基于易学原理的识人甄别方法,易经运用之相术识人,易经主要原理生生之谓易，一阴一阳谓之道 易经的主要精髓： 简易大道至简 不易-事物内在的本质规律不会被改变 变易-可以在一定程度上转化和调整 核心是：相形、术数、极处逆变、通变 运用易学原理，能以相识人用人，是最高境界,1、道家以相识人术,面相与流年值运 面部特征点面痣与命运 五行命理与掌相纹理 身体言行与人格潜质 骨相神气与人品潜质,左,信者姑且信之 不信者可以作参考 多做辨识靠近真实 有助管理防范,右,1-2、痣相识人观-天道轮回一切源于因果,1-3、掌相识人观-通论,手为一身之苗，宜厚明无削乱
24、三停务要君臣得配 纹宜细深成形，不欲浅乱枯干 指甲厚人胆大，指头细人聪慧 掌明财兴禄厚，掌暗家破财空 肉背自创根基，掌削关注浮财 永乐徐皇后 仁宗朱高枳与袁珙 足载五行之躯，宜厚方无浮筋 成无脚根贫一世，幼无脚跟活一年,1-3、掌相识人观-1-五行寓意,金星丘，代表健康与活力第一火星丘代表勇气、积极有始有终等 木星丘代表积极程度、上进心忌自命不凡 土星丘:思考、自信、洞察力方面 水星丘代表创意、机智方面 、忧潜出世观 第二火星丘代表冷静、自制力、坚韧不屈太阳丘代表财富、才能与名声、实干才能表现力、说服力及经济观念,月丘指代表想象力、家运和谐、物质精神富有敏捷判断力和善于反省等,科学与糟粕并存之
25、物,1-4、肢相识人观-观形可知根,金木水火土五行相法与寓义； 金：五官方正、手小、腰圆、色白、身方声亮如钟无赤色大贵 木：五官瘦长、身高-眉秀眼清声宏可堪栋梁，反则败事有余 水：五官圆黑、前仰后伏-眼大眉粗身圆有福，反则虚伪 火：五官上尖下阔、须少色红-急躁、平庸 土：面重背高、肤黑声巨、脖短头圆-谋定、守信 坐姿的变化与人物性格 坐若丘山稳且平，为人忠孝立功勋 若为头摇并足动，顽愚下贱不须论 君子与小人的举止表像； 行为的自然性决定习惯秉性,1-5、 观颜可知心智,洞察心要善于判断颜情 素颜者坦诚，浓妆者掩饰，淡妆者含蓄 女颜白浮光者好色，颜红且润者德秀 男颜赤神露着多恶，颜白腰细者多淫
26、谈笑带泪者心慈善，说笑无声者易处 颜惯向天者孤傲，颜惯旁侧者不羁 颜饱满者有情，颜残月者伴灾- -,“相由心生”,1-6、观眼识心术,“瞳孔”中的秘密 心正眼澈亮,心悖眼暗邪; 胸阔瞳安定,胸窄瞳增大(赌色) 眼闪有精力,眼滞缺斗志 目光里的隐射 明暗变化主心计,飘忽不定无主见 交换眼神心坦率,回避视线有隐藏 视线向上者自信、外向、居高临下 外向者孤傲、目空一切，遭遇更胜者则丧失自尊 视线向下者胆小、懦弱、见法者主罪 眼神安详者心计深，善于审视度势，性格坚韧 视线漂移者内心不安,眼为心灵之窗牍 “存乎人者，莫良于眸。 眸不能掩其恶，胸中正，则眸了焉；胸中不正，则眸眊焉。 听其言观其眸，人焉瘦哉
27、？-孟子,1-6-2、观眼识城俯,发怒激动眼圆凸,愧咎恐慌眼急闪 安详沉稳有主见,清明露锋有胆识 流动游移是奸人,半睡半醒算计深 温和内向者视线平游移表示警惕拒绝 招呼时躲闪不正视表示缺乏自信拘谨 神清者清朗、端庄、豁达、开明 神浊者糊涂、粗俗、愚笨、猥琐,-岗位的不同对人员的要求存在巨大差异， 城府的深浅对企业的管理用人有时是至关重要的， 一个城府深的人往往不适合副职的岗位， 一个城府浅的人往往不适合进入企业的决策层,1-7、从骨相神气识人,骨相观察； 骨有色则面清少年公卿半青面 五行肝属木色，青主生命力旺盛 神以气撑，察神知才； 骨色人相之威厚清古孤恶薄俗； 威相体高、仪庄、性刚判断力、行
28、动力强 厚相中正、持重、胸阔-管理者、为国干城 清相端庄、温雅、聪睿-创造力、灵活机巧,一阴（内心）一阳（外表）谓之道,1-8、从语气识人1,声音清浊可辨才，关键是匹配 言为心声，清亮人清爽，哑闷无韵不上位 言语风格可定用，考量为亲众 亲者言才多庸才，奸者取舍观上色 偏激语言品意味 不满者未必不忠，夸大者未必全虚，重在惯性 界定谎话与诚信 嘴(添唇吞咽) 手脚(敲打) 眼(不直视)衣(扯虚褶弹空尘) 饰(整饰物) 腿(翘分不停),将叛者,其言惭;中心疑者其言枝,吉人者辞寡;躁人者辞多; 诬善之人其辞游,失其守者辞屈。-易经-系辞传,1-8、从语气识人2,说话语词可见性格 自信者多肯定句，字斟句
29、酌者少个性 用词暧昧者怕担责，条件用句者多畏缩 全附和者无主见，自附和者多专横 -欧阳凝祉为曾国藩说媒 口语用法可见本心 凭啥-多好权、我晕-情绪化、绝对-欠自知之明 打赌-冒险盲目、真的-无自信、不靠谱-多疑心 用外来语-虚荣卖弄，用地方语-离群烂自信,识人正解1,唐太宗“六观” 贵则观其所举，富则观其所养 居则观其所好，习则观其所言穷则观其所不受，贱则观其所不为 明末吕坤呻吟语 大事难事看担当，逆境顺境看襟度。 临喜临怒看涵养，群行群止看见识。,明确具体 Specific,衡量性 Measurable,达成性 Attainable,相关性 Relevant,时限性 Time-Table,S
30、MART,人相法通论与识人正解,相人重在识，关健在判； 重表相而不判骨神不为相道三国人物 张飞审瓜，庞铳断案，张松献图： 重内相而不判表征有悖相道-封神榜人物 -人禅截大战 诛仙杀阵 判人6法 面善判其行，眼正判其言，骨良判其神 手秀判其性，声浊判其韵，色润判其品,Human resource management based on competency model,胜任素质构建,-人力资源管理的基础,基于胜任特征和战略的人力资源管理系统,员工的胜任特征,组织的核心能力,战略与竞争优势,理念依据 使命追求与 核心价值观,为客户创造价值,客户忠诚,客户依据 市场与客户,企业的可持续发展,管理系统
31、,基于胜任特征模型和战略的人力资源开发系统,开发系统,胜任特征的冰山模型,质性分析,将访谈的资料转录后形成统一文档模式 将文档导入分析工具(如Nvivo) 设定若干素质胜任能力点 利用工具的提取功能读取典型行为并归类 对典型行为作修饰使其完整表述 利用统计工具（如SPSS）进行统计 按结果确定胜任素质点 对照效标常模确定登记,举例：A 人际理解能力 B 以客户为中心,A人际理解能力,程序与策略,胜任能力,工作分析,渠道选择,B 以顾客满意为中心,程序与策略,胜任能力,工作分析,渠道选择,胜任模型与人资各模块的关系,1、素质模型与人员招聘配置 胜任素质模型的外在表现形式是行为描述，这些行为正是我
32、们在招聘中需要寻找的行为。根据不同层级岗位要求，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。HR人员和负责招聘的直线经理掌握行为面试法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为。系统使用行为面试法后面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数可 以达到60%。 依据胜任能力评估的结果，可以对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，实现“人与职位的完美契合”。,3、素质模型与绩效管理 4、素质模型与职业发展 5、素质模型与薪酬 6素质模型与培训发展体系,队伍建设,驱动要素,落实 战略实现 目标,管理机制,胜 任 特 征 模 型,发展战略 商业目标,胜任特征模型
33、应用体系示意,胜任特征模型与选拔,王封在软件工程师职位上的胜任特征素质和职位需求对比图,胜任特征模型与选拔,王封在技术经理位上的胜任特征素质和职位需求对比图,能力模型运用于招聘面试,A)结构化面试根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应聘者面对面的言语交流等方式，评价应聘者胜任特征素质的人才测评过程和方法 虚拟环境变量是特点:, 1.测试的针对性：进行结构化面试的基础是建立在对欲招聘职位的工作分析上的，其题目设计的根据是胜任该职位的素质特征，并可根据胜任特征的层次，设计相应的题目，完成相应的测试程序； 2.信息的完整性：结构化面试是考官和应
34、聘者双向交流的过程，通过两者的一问一答，应聘者会逐渐地露出“庐山真面目”，包括应聘者的主观体验、价值取向等一些通过行为观察难以表现的特征；3信息的可靠性：由于面试是面对面进行的，所以考官首先能通过观察应聘者的非言语行为，如姿势、手势、语气等，来进一步验证和判断应聘者所回答内容的真实可靠性，即有效度；其次，考官能及时当面插话和追问，这样就有效地降低了由于应聘者回答不明确带来的误解；4.评价的标准性：结构化面试评价系统由量化的评分等级和考官的评语两个部分组成。,能力模型运用于招聘面试,能力模型运用于招聘面试-关键环节,1.选择测评要素胜任素质特征的定义是：“能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区
35、分开来的个人深层次特征，包括动机、特质、态度、价值观或自我形象、某领域知识、认知或行为技能。” 2.确定测评要素权重确定测评要素权重的基础是详细的工作分析。通过工作分析，会产生一系列的工作职责，每项工作职责都会对应一项或多项胜任特征素质，根据这些工作职责对工作成功的重要性即可确定它们的权重顺序。不同行业的同一职位，其测评要素相同，但是其权重不一定相同。 3.体现STAR原则结构化面试的题库包括智能型、情境型、行为型和投射型。STAR原则是针对行为型问题进行追问、插话的一种面试模式。STAR模式是Stituation（背景）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）的字头缩写
36、。,B)行为面试法原则是过去的绩效能够最有效的预测一个人的未来绩效，这就好比市场人员收集、分析市场数据来预测市场趋势一样。在进行行为面试时，我们只需要问应聘者那些没有固定答案的问题，从而使他们能够讲述一些具体示例来证明他们才能、他们对能力和技能的掌握程度等等。最关键的是依据企业已建立的能力模型来设定面试的问题提纲,能力模型运用于招聘面试,建立基于关键行为的面试提纲1,1、对解决问题的能力进行明确定义。即结合企业的远景、战略和岗位职能说明什么是解决问题的能力。这里定义为公司员工运用观念、规则、工作程序方法等对客观问题进行分析并提出解决方案的能力。 2、对解决问题的能力通过资料收集、调查、访谈和专
37、家分析与评估，以获取解决问题能力的关键行为。,建立基于关键行为的面试提纲2,3、设计基于解决问题能力关键行为的面试提纲。通过对关键行为群组的分析，设定面试问卷提纲如下： 你觉得自己善于分析问题吗？可否列举两个你以前工作上例子来证明你的分析问题能力？ 请告诉我们你曾分析过的一个难题及你给予的建议？ 请告诉我们你处理复杂问题的常用方法是什么？能否举例说明？ 当你分析复杂问题时通常采取了那些步骤？ 如以10分为标准，你对自己的能力打几分？为什么？ 你是否有过分析自己失误的经验，你如何进行补救？等等。,4、对问题提纲进行修正的补充 在具体的面试过程中，我们如何来判断应聘者叙述的真实性呢？这就要对上面的
38、问卷提纲进行细节上的充实即以5W的工具充实上述问卷，从而把握细节，可以从下面一些能帮助我们挖掘有关行为信息的提问。 你是如何处理的？ 你成功了吗？为什么？ 后来发生了什么？ 你当时面临的困境是什么？你是如何处理的？ 你在哪些方面或你怎样成功的？请谈一谈。 你在哪些方面或你怎样失败的？请谈一谈。 你从中学到了什么？等等。,建立基于关键行为的面试提纲3,5、设计面谈问题平分表 依据应聘者的对面试问卷的回答进行给分，在面谈时主要依据应聘者过往的经验情况、任务及行为结果表现等进行打分。,素质特征面试评价记录表,特征典型问题,回答记录内容,追询问题,回答记录内容,等级判定,序,姓名-面试时间-总体印象-
39、*-*-*-*-,1,复试录用意见:,面试人:,评分,2,素质特征权重分配表,能力模型运用于选拔甄选,基于素质模型干部选拔甄选的步骤 一)资料收集：基于胜任职位申请表 二)对甄选对象进行背景审查（依据BEI访谈，简历表） 三)面试提纲编写和实施（面试提问关及记录内容） 四)稳合程度分析 (罗盘运用 趋势土分析),能力模型运用于绩效考核,确定素质要求水平线（职位要求程度） 确定考核对象水平 人职匹配度测算 不相符率界定(大于40%为不胜任 ),某主管及两个职位的胜任素质程度,不相符率界定线为40%,大于为不胜任,某主管与两个职位的胜任素质匹配程度,能力模型运用于薪酬规划,出发点：员工能力大小及对
40、企业的贡献度 职位评价 确定素质特征定义及等级 按要素法：将电脑工程师等级进行定位 权重计算,标杆职位分值 薪酬值确定 确立薪酬框架并定位 素质级数判定（被评判人） 按确定值及素质等级比例确定递减系数关系 确定甄选对象工资,行业相关 政策和法规,员工目前具备的技能,职位要求应该具备的技能,谈判技能,领导技能,社交技能,解决问题技能,组织技能,创新技能,产品的知识和 发展趋势,户外媒体市场竞争状况,各种媒体 的新技术,行业状况， 发展趋势,演讲技能,提案技能,了解客户行业技能,能力模型运用于培训指导,培 训 开 展 的 项 目 依 据,领导技能,组织技能,创新技能,行业相关 政策和法规,产品的知
41、识 和发展趋势,各种媒体 的新技术,发展活动内容、形式、数量等方面的检验核查（现实性、适用性、全面性等）,确定发展目标,分析个人胜任素质的现状,识别个人发展重点,选择发展活动,制定落实计划,有关部门检验、核准、备案,分析未来对胜任素质的要求,确定参与制定规划人员,能力模型运用于个人发展计划,员工激励管理B,激励-由牌坊想到的,高层褒奖 物质、精神、仪轨、道德、社会 激励作用 对中层的要求-心理满足标杆 对基层人群的引导-示范效应 注重层级 追求卓越、鼓励忠贞、倡导仁爱 奉行美德、重视道义、克己循礼-忠孝节义仁礼,带领团队不容易，沟通需要有策略有手段。尤其是在一群狡猾的贼中，能做为一个领导，更需
42、高超驾御和平衡手段。 在二当家的企图拉起一帮人马单独出击的时候，因为贼王和团队中的女人也好，秘书也好，关系过于密切，影响队伍安定团结的时候，贼王才用了恩威并用，收买和打压并用的计策。,在电影中，贼王一共四次出手，让我们见到了领导的专业技术水平。从空手拨鸡蛋，从火车顶上大义救王薄，从火车过隧道拿下傻根的钱，到最后的决斗的胜出，可以看到贼王作为一个领导，具有不但高超简直完美的专业素质。这也是能成为让队伍心服口服的最重要的条件。,案例：管理者应注重绩效管理 即团队管理,-天下无贼,团队要做大多强，就一定要广泛发现人才、引进人才。贼王发现王薄是个可用之才，才晓之以理，动之以情，才有了“21世纪什么最值
43、钱，人才”的感叹，才有了“我本将心比明月，奈何明月照沟渠”的感慨。曹操有“周公吐脯，天下归心”，“青青子矜，幽幽我心”的对人才的无限渴望的表白，正是和贼王有相同的心理。,激励机制缺乏或不当引起的问题,报酬不公 滋生腐败 缺乏凝聚力,效率低下 缺乏创新力 人才流失,关于激励的认识,关于激励的谬误 只要完成工作就行，激励无关紧要 没有人是不可以替代的 金钱具有万能激励作用 以自身衡量员工： 多样化的时代,多样化的价值标准 激励准则放之四海而皆准 一朝激励，永久受用:激励理念和方法都需要与时俱进 21世纪的激励因素：四大因素最重要 29额外津贴、福利以及员工折扣 25相当不错的工资和奖金 23有趣而
44、又令人愉悦的工作环境 22对工作成绩的认同感和尊重,员工需求比较表,上司认为下属最想获得的 1、好的薪水待遇 2、工作保障 3、升迁机会 4、良好的工作条件 5、有趣的工作内容 6、管理层的支持 7、完善的训练 8、口头称赞 9、主管体恤的态度 10、对事情的参与感,下属最想获得的 1、口头称赞 2、对事情的参与感 3、主管体恤的态度 4、工作保障 5、好的薪水待遇 6、有趣的工作内容 7、升迁机会 8、管理层的支持 9、良好的工作条件 10、完善的训练,一些经典的激励理论,X理论： 工作天生令人讨厌 人本质上懒惰， 喜欢受到监管 回避责任 激励物就是金钱 必须胁迫、贿赂达到目的,Y理论： 喜
45、欢工作 工作同娱乐一样 被赏识，自我实现与金同等重要 员工愿意承担工作义务 员工有自律和责任感 所有层次的员工如果有机会都会展示自己的创造力和智慧,人之初，性本善与恶？,一些经典的激励理论,马斯洛的需要层次,为基本生存,为维持提高,为形象口碑,为社会认同,为人生价值,一些经典的激励理论,赫茨伯格的双因素理论,维持因素薪酬福利 地位 管理风格 工作安全 人际关系 工作环境 企业政策,激励因素工作内容 工作责任 业绩肯定 晋升机会 事业发展 工作成就,维持: 少了不行, 多了, 不见得会好成怎么样.,成就,成就权力亲和理论,权力,亲和,渴望亲密的人际关系: 爱团队的任务 不喜欢冲突 喜欢做教练,
46、导师 渴望友谊 注意人际关系,渴望指导和控制别人: 竞争 高形象的项目 要得到关键的信息 偏爱控制别人的技能,寻求机会, 达到标准, 并渴望超越别人: 适度冒险 个人负责 企业家作用 要绩效反馈 喜欢开发新人的技能与专门技术,员工需要激励 企业需要得到激励的员工 企业管理的核心就是员工的激励与管理,理论-？,一、绩效考核与报酬激励,绩效考核：用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作表现和工作效果。内容： 业绩考核-KPI指标体系 能力考评 个性评定,绩效考评的方法 等级评分法：ABCDE,简单，但标准不统一 关键事件法：关注引起绩效改变的重要时间360度评估法：基于经理、客户、合作者、供应商等信息资源，信息全面，计算机统计 双向评估法：建立合作和非正式的沟通手段 评价中心法：情境模拟（军队、美电话电报公司高管）,一、绩效考核与报酬激励,绩效考评与薪资的关系 绩效考评为薪酬确定提供了依据 有利于改善和提高员工在报酬分配上的公正感和满意感 绩效考评的激励作用在很大程度上通过报酬来体现福利设计与激励 经济性福利：超时薪酬、住房福利、交通福利、通讯福利、饮食福利、金融性福利 非经济性福利：教育培训福利、医疗保健福利、带薪假日、文化性福利、咨询、保护性服务 保险福利：意外伤害、医疗、养老、失业、财产等,
