1、丰田管理经验Page 1 of 24目 录 丰 田 生 产 方 式 简 介 4 丰 田 生 产 方 式 产 生 的 背 景 4 丰 田 管 理 方 式 的 理 论 框 架 51.“一 个 目 标 ”52.“两 大 支 柱 ”5准 时 化 生 产 6人 员 自 动 化 63.“一 大 基 础 ”的 三 层 含 义 6含 义 一 6含 义 二 7含 义 三 7四 、丰 田 管 理 方 式 的 精 髓 7五 、推 行 丰 田 管 理 方 式 的 关 键 原 则 8原 则 一 ：建 立 看 板 体 系 8原 则 二 ：强 调 需 求 为 王 9原 则 三 ：标 准 作 业 彻 底 化 10丰田管理经验
2、Page 2 of 24原 则 四 ：彻 底 消 除 浪 费 11原 则 五 ：重 复 问 五 次 为 什 么 11原 则 六 ：生 产 平 衡 化 12原 则 七 ：充 分 运 用 “活 人 和 活 空 间 ”12原 则 八 ：养 成 自 动 化 习 惯 13 原 则 九 ：弹 性 改 变 生 产 方 式 13六 、丰 田 管 理 方 式 推 行 中 存 在 的 问 题 131. 关 于 准 时 化 的 问 题 142. 关 于 推 行 丰 田 生 产 方 式 的 条 件 14 持 续 改 善 是 丰 田 生 产 方 式 的 基 础 14 全 员 参 与 是 丰 田 生 产 方 式 的 保
3、证 14 工 业 工 程 是 丰 田 生 产 方 式 的 根 基 153. 关 于 质 量 管 理 16七 、对 丰 田 管 理 方 式 存 在 的 几 种 误 解 16误 解 一 16误 解 二 17误 解 三 18八、丰田管理方式给我们的几点启发18丰田管理经验Page 3 of 241. 丰田管理的基本思维方式192. 突破西方模式203. 不同于精英文化的“员工智慧” 21 4. 把少数“奖励” 分给 多数人 23丰田管理经验Page 4 of 24丰 田 管 理 经 验一 、丰 田 生 产 方 式 （Toyota Production SystemTPS）简 介丰 田 生 产 方 式
4、 是 继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的一种全新生产方式。这种生产方式与传统的生产方式相比是一次巨大的变革， 被美国学者和管理 专家深入研究后称之为精益生产方式，并被誉为了“改变世界的机器 ”，开始风靡全球。 二 、丰 田 生 产 方 式 （Toyota Production SystemTPS）产 生 的 背 景20 世 纪 后 半 期 ，世 界 汽 车 工 业 进 入 了 一 个 市 场 需 求 多 样 化 的新 阶 段 ，而 对 质 量 的 要 求 也 越 来 越 高 ，这 就 给 制 造 业 提 出 了 这 样一 个 新 课 题 ：只 有 有 效 地 组 织 多
5、品 种 、小 批 量 生 产 ，避 免 生 产 过 剩所 引 起 的 设 备 、人 员 、库 存 、资 金 等 一 系 列 资 源 浪 费 ，以 保 持 企 业竞 争 能 力 。在 这 种 历 史 背 景 下 ，从 丰 田 相 佐 诘 开 始 ，经 丰 田 喜 一 郎及 大 野 耐 一 等 人 的 共 同 努 力 ，综 合 了 单 件 生 产 和 批 量 生 产 的 特 点和 优 点 ，创 造 了 一 种 多 品 种 、小 批 量 混 合 生 产 条 件 下 高 质 量 、低 消耗 的 生 产 方 式 。 追 根 溯 源 ，从 理 论 渊 源 上 看 ，它 是 美 国 企 业 管 理 理 论
6、与 日 本 本土 企 业 实 践 “嫁 接 ”的 产 物 。2O 世 纪 50 年 代 初 ，朝 鲜 战 争 爆 发 ，美军 为 了 解 决 后 勤 军 需 问 题 ，就 近 在 日 本 下 订 单 ，采 购 军 需 品 。但 从朝 鲜 前 线 反 馈 回 来 的 信 息 表 明 ，从 日 本 采 购 的 电 话 机 质 量 不 稳 定 ，问 题 较 多 。麦 克 阿 瑟 将 军 到 日 本 去 视 察 ，发 现 日 本 企 业 完 全 是 手工 作 坊 式 的 装 配 ，没 有 明 确 的 分 工 和 作 业 流 程 ，更 别 提 流 水 作 业丰田管理经验Page 5 of 24了 。于
7、是 ，麦 克 阿 瑟 将 军 请 美 国 国 防 部 的 军 需 官 ，为 日 本 企 业 起 草了 MTP (中 级 管 理 技 术 )和 JIS(基 层 督 导 员 相 当 于 主 任 或 班 组 长 )两 套 培 训 教 材 ，借 助 这 两 套 教 材 ，日 本 企 业 开 始 了 从 模 仿 外 国 产品 到 学 习 外 国 管 理 的 转 型 过 程 ，把 美 式 管 理 中 的 技 术 层 面 同 日 本文 化 结 合 起 来 ，从 而 诞 生 了 TPS。 三 、丰 田 管 理 方 式 的 理 论 框 架丰 田 管 理 方 式 的 理 论 框 架 包 含 “一 个 目 标 ”、
8、“两 大 支 柱 ”和 “一大 基 础 ”。 1. “一 个 目 标 ”是 低 成 本 、高 效 率 、高 质 量 地 进 行 生 产 ，最 大 限 度 地 使 顾 客 满 意人们常常使用“ 效率” 这个词，如生 产效率、管理效率、经营效率等等。现代企业追求“ 效率”，就是为了达到企业的根本目标“降低成本、提高利润” 。不只是丰田汽车工业公司，所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的。成本加利润决定着产品价格，这种“ 成本主义”将最后的价格又转嫁给了消费者，对现代企业而言是行不通的。因为，消费者从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己是否有价值。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不
9、会问津。对制造企业而言，为了在市场中存活下来，在尽一切努力降低成本的同时提高产品质量、最 大 限 度 地 使 顾 客 满 意 才是上策。2. “两 大 支 柱 ”是 准 时 化 与 人 员 自 动 化 丰田管理经验Page 6 of 24准 时 化 (JIT-Just in time)即 以 市 场 为 龙 头 在 合 适 的 时 间 、生 产 合 适 的 数 量 和 高 质 量 的产 品 ，JIT 需 要 以 拉 动 生 产 为 基 础 ，以 平 准 化 (Leveling System)为条 件 。所 谓 拉 动 生 产 是 以 看 板 管 理 为 手 段 ，采 用 “取 料 制 ”即 后
10、 道工 序 根 据 “市 场 ”需 要 进 行 生 产 ，对 本 工 序 在 制 品 短 缺 的 量 从 前 道工 序 取 相 同 的 在 制 品 量 ，从 而 形 成 全 过 程 的 拉 动 控 制 系 统 ，绝 不多 生 产 一 件 产 品 。平 准 化 是 指 工 件 在 被 拉 动 到 生 产 系 统 之 前 要 进行 人 为 的 按 照 加 工 时 间 、数 量 、品 种 进 行 合 理 的 搭 配 和 排 序 ，使 拉动 到 生 产 系 统 中 的 工 件 流 具 有 加 工 工 时 上 的 平 稳 性 ，保 证 均 衡 生产 。 人 员 自 动 化人 员 自 动 化 是 人 员
11、与 机 械 设 备 的 有 机 配 合 行 为 。生 产 线 上 产生 质 量 、数 量 、品 种 上 的 问 题 机 械 设 备 自 动 停 机 ，并 有 指 示 显 示 ，而 任 何 人 发 现 故 障 问 题 都 有 权 立 即 停 止 生 产 线 ，主 动 排 除 故 障 ，解 决 问 题 。同 时 将 质 量 管 理 溶 入 生 产 过 程 ，变 为 每 一 个 员 工 的 自主 行 为 ，将 一 切 工 作 变 为 有 效 劳 动 。 3. “一 大 基 础 ”是 指 改 善这 里 的 改 善 包 括 三 层 含 义 ：含 义 一 ：从 局 部 到 整 体 永 远 存 在 着 改
12、进 与 提 高 的 余 地丰田管理经验Page 7 of 24在 工 作 、操 作 方 法 、质 量 、生 产 结 构 和 管 理 方 式 上 要 不 断 地 改进 与 提 高 。 含 义 二 ：消 除 一 切 浪 费丰 田 式 生 产 管 理 哲 理 认 为 不 能 提 高 附 加 值 的 一 切 工 作 (包 括生 产 过 剩 、库 存 、等 待 、搬 运 、加 工 中 的 某 些 活 动 ，多 余 的 动 作 ，不 良 品 的 返 工 等 )都 是 浪 费 。这 些 浪 费 必 须 经 过 全 员 努 力 不 断 消 除 。含 义 三 ：持 续 改 善 是 当 今 国 际 上 流 行 的
13、 管 理 思 想它 是 指 以 消 除 浪 费 和 改 进 提 高 的 思 想 为 依 托 ，对 生 产 与 管 理中 的 问 题 ，采 用 由 易 到 难 的 原 则 ，不 断 地 改 善 、巩 固 ，改 善 、提 高的 方 法 ，经 过 不 懈 的 努 力 ，以 求 长 期 的 积 累 ，获 得 显 著 效 果 。 四 、丰 田 管 理 方 式 的 精 髓精 益 生 产 是 丰 田 管 理 方 式 的 精 髓 。早 在 1996 年 ，美 国 学 者James PWomack 和 英 国 学 者 Daniel T. Jones 就 在 精 益 思 想 ：消灭 浪 费 ，创 造 财 富 一
14、书 中 诠 释 了 丰 田 生 产 方 式 就 是 “精 益 制 造 ”的 先 进 理 念 。其 目 的 是 “唤 醒 仍 然 坚 持 旧 式 大 量 生 产 方 式 的 各 种机 构 、管 理 者 、职 工 和 投 资 者 ”。精 益 生 产 也 是 美 国 麻 省 理 工 学 院多 位 国 际 汽 车 计 划 组 织 的 专 家 对 丰 田 生 产 方 式 的 赞 誉 之 称 。精 益 生 产 是 一 种 以 最 大 限 度 地 减 少 企 业 生 产 所 占 用 的 资 源 和降 低 企 业 管 理 和 运 营 成 本 为 主 要 目 标 的 生 产 方 式 。同 时 ，它 又 是丰田管
15、理经验Page 8 of 24一 种 理 念 、一 种 文 化 。实 施 精 益 生 产 就 是 决 心 追 求 完 善 的 学 习 过程 中 获 得 自 我 满 足 的 一 种 文 化 境 界 。只 有 精 益 理 念 在 企 业 领 导 和所 有 员 工 思 想 里 牢 固 确 立 ，才 能 把 握 与 之 相 关 的 理 念 ，作 为 企 业持 续 改 进 的 强 有 力 工 具 ，构 筑 企 业 的 精 益 系 统 ，丰 田 生 产 方 式 才能 在 企 业 实 施 到 位 。五 、推 行 丰 田 管 理 方 式 的 关 键 原 则原 则 一 ：建 立 看 板 体 系丰田生产方式所运用
16、的手段之一就是“看板” 。“看板” 最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一枚纸卡。这种纸卡大致分为两类：“取 货指令 ”或“ 搬运指令”；“生产指令” 。它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行，起到传递情报和指令的作用。使用 “看板 ”还必须 注意以下几条规则： 没有看板时不运送、不制造； 看板一定挂在作业的相关实物上； 必须保证生产百分之百的合格品； 保证 各个工序“ 刚好及时”地生 产； 逐步减少看板的数量等等。如实地执行上述规则， “看板”的作用就会越来越大。“看板”总是和需要完成的工作一起 传送，从而成了需要作业的证件。 “看板 ”可以预先防止生 产现场可能出现的
17、最大失误“过量生产”。为 了达到“ 必须保证生产百分之百的合格品 ”的目的，我们可以建立这样一种系统：倘若某一道工序生产出不合格品，能马上自动地告丰田管理经验Page 9 of 24知，即“让生产出不合格品的工序及时发现问题的系统” 。“不合格” 的意义不仅限于“不合格零部件 ”。假如 扩大到“ 不合格的操作” 来加以考虑，那么“必须是百分之百的合格品” 的含义，就更加明确了。这也是“看板方式”的又一独特作用。所谓各个工序“ 刚好及时” 地生产，就是不必备有超出需求的库存，假如有不合格品产生，后面工序必须立即停止生产。并且这种情况要做到任何人都可一看就能立即明白，将不合格品返回前一工序，以防止
18、问题再次产生。由 此 我 们 知 道 ，建 立 看 板 管 理 体 系 的 过 程 就 如 同 是 对 整 个 流程 进 行 重 新 改 造 ，改 变 传 统 由 前 端 经 营 者 主 导 生 产 数 量 ，重 视 后端 顾 客 需 求 ，后 面 的 工 程 人 员 通 过 看 板 告 诉 前 一 项 工 程 人 员 需 求 ，比 方 零 件 需 要 多 少 ，何 时 补 货 ，亦 即 是 “逆 向 ”去 控 制 生 产 数 量 的供 应 链 模 式 ，这 种 方 式 不 仅 能 节 省 库 存 成 本 (理 想 状 态 时 达 到 零 库存 )，更 重 要 是 将 流 程 效 率 化 。原
19、 则 二 ：强 调 需 求 为 王 依 据 顾 客 需 求 ，在 必 要 的 时 候 ，生 产 必 要 量 的 东 西 ，这 种 丰田 独 创 的 生 产 管 理 概 念 ，在 80 年 代 即 带 给 美 国 企 业 变 革 的 思 维 ，现 已 经 有 很 多 企 业 沿 用 并 有 成 功 的 案 例 。今天，改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方 进行改进，不是改 进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投 资的预期目的。丰田管理经验Page 10 of 24“需求是发明之母 ”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。例
20、如，在丰田， “后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是 这样产生的。 过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。又如，在机械加工车间对机器的排列次序进行变革，建立了流水线，不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，确切地说，工人既要能操纵车床，也要开动铣床，又可以开钻床，而且还能焊接，能够学会和掌握多种技术，
21、就是实现了“一人 负责几道工序” 。这样，能成倍的提高生产效率的有意义的变革便形成了。应该来讲，这种变革不光在丰田有强烈的需求在其他任何企业也是同样。需求是等不来的，必须每时每刻主动去抓。有时把自己逼到走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。那么，在经济缓慢增长的今天，我们的企业最大需求是什么呢？应该就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。原 则 三 ：标 准 作 业 彻 底 化丰 田 对 生 产 过 程 中 的 每 个 活 动 、内 容 、顺 序 、时 间 控 制 和 结 果等 所 有 工 作 细 节 都 制 定 了 严 格 的 规 范 ，例 如 装 个 轮 胎 、引 擎
22、 需 要丰田管理经验Page 11 of 24几 个 步 骤 、需 要 几 分 几 秒 钟 。但 这 并 不 是 说 标 准 是 一 成 不 变 的 ，只要 工 作 人 员 发 现 更 好 更 有 效 率 的 方 法 ，就 可 以 变 更 标 准 作 业 ，目的 在 于 促 进 生 产 效 率 。 原 则 四 ：彻 底 消 除 浪 费 消 除 浪 费 任 何 一 丝 材 料 、人 力 、时 间 、能 量 、空 间 、程 序 、搬 运或 其 他 资 源 。即 消 除 生 产 现 场 的 各 种 不 正 常 与 不 必 要 的 工 作 或 动作 时 间 及 人 力 的 浪 费 。这 是 丰 田 生
23、 产 方 式 最 基 本 的 概 念 。 原 则 五 ：重 复 问 五 次 为 什 么 要 求 每 个 员 工 在 每 一 项 任 何 的 作 业 环 节 里 ，都 要 重 复 的 问 为什 么 ，然 后 想 如 何 做 ，以 严 谨 的 态 度 打 造 完 美 的 制 造 任 务 。这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：(1) “为什么机器停了？”“因为超 负荷，保险丝断了。 ”(2) “为什么超负荷了呢？”“因为轴 承部分的润滑不够。 ”(3) “为什么润滑不 够？”“因为润 滑泵吸不上油来。 ”(4) “为什么吸不上油来呢？”“因为油 泵轴磨损，松动了。 ”(
24、5) “为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。 ”丰田管理经验Page 12 of 24反复追问上述 5 个“为什么” 就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。自问自答这五个“为什么” ，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因” 。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问 5 个“为什么” ，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。就生产现场而言，当然需要重视“数据 ”，但是更应该重视的应该是“ 事实” 。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，必须反复提出5
25、 个“ 为什么 ”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。原 则 六 ：生 产 平 衡 化丰 田 所 谓 平 衡 化 指 的 是 “取 量 均 值 性 ”。假 如 后 工 程 生 产 作 业取 量 变 化 大 ，则 前 作 业 工 程 必 须 准 备 最 高 量 因 而 产 生 高 库 存 的 浪费 。所 以 丰 田 要 求 各 生 产 工 程 取 量 尽 可 能 达 到 平 均 值 ，也 就 是 前后 一 致 ，为 的 是 将 需 求 与 供 应 达 成 平 衡 ，降 低 库 存 与 生 产 浪 费 。 原 则 七 ：充 分 运 用 “活 人 和 活 空 间 ”在 不 断 的 改 善 流 程 下
26、 ，丰 田 发 现 生 产 量 不 变 ，生 产 空 间 却 可 精简 许 多 ，而 这 些 剩 余 的 空 间 ，反 而 可 以 做 灵 活 的 运 用 ；相 同 人 员 也是 一 样 ，例 如 一 个 生 产 线 原 来 有 六 个 人 在 组 装 ，抽 掉 一 个 人 ，则 那个 人 的 工 作 空 间 就 会 空 出 来 ，而 工 作 由 六 个 人 变 成 五 个 人 ，原 来那 个 人 的 工 作 被 其 他 五 人 取 代 。这 样 灵 活 的 工 作 体 系 丰 田 称 呼 为“活 人 、活 空 间 ”，即 鼓 励 员 工 都 成 为 “多 能 工 ”以 创 造 最 高 价 值
27、 。丰田管理经验Page 13 of 24丰田管理体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技术，参与创建生产现场的总体系，即丰田人所说的“制造技 术” ，使其发挥重要作用。正因为 如此，人 们 才有干劲儿。只有做到这一点，才能充分体现他们的劳动价值。原 则 八 ：养 成 自 动 化 习 惯 这 里 的 自 动 化 不 仅 是 指 机 器 系 统 的 高 品 质 ，还 包 括 人 的 自 动化 ，也 就 是 养 成 好 的 工 作 习 惯 ，不 断 学 习 创 新 。通 过 生 产 现 场 教 育训 练 的 不 断 改 进 与 激 励 ，让 人 员 的 素 质 越 来 越 高 ，反 应 越 快 越
28、精确 。这 也 是 企 业 的 责 任 。原 则 九 ：弹 性 改 变 生 产 方 式 正 常 的 流 水 生 产 线 作 业 方 式 是 一 个 步 骤 接 着 一 个 步 骤 组 装 ，但 是 ，在 丰 田 生 产 方 式 下 有 时 会 视 情 况 调 整 成 几 个 员 工 在 一 作 业平 台 上 同 时 作 业 生 产 。比 如 ，一 家 手 机 制 造 工 厂 ，因 为 需 同 时 生 产二 十 几 种 款 式 手 机 ，他 们 就 必 须 采 用 上 述 方 式 ，一 个 平 台 三 、四 个员 工 同 时 作 业 ，以 此 来 解 决 现 场 生 产 问 题 。 六 、把 握
29、 推 行 丰 田 管 理 方 式 的 几 个 要 点概 括 地 说 ，在 国 内 企 业 推 行 丰 田 生 产 管 理 方 式 的 过 程 中 ，我 们必 须 要 注 意 以 下 几 个 方 面 ： 1. 关 于 准 时 化丰田管理经验Page 14 of 24丰 田 生 产 方 式 不 仅 仅 是 准 时 生 产 与 看 板 管 理 ，如 果 仅 仅 从 形式 去 效 仿 看 板 管 理 是 不 能 成 功 的 。首 先 ，准 时 化 是 丰 田 生 产 方 式核 心 问 题 之 一 ，拉 动 生 产 是 准 时 化 的 主 要 手 段 。但 是 准 时 化 是 不能 脱 离 人 员 自
30、动 化 和 改 善 而 独 立 存 在 的 。因 而 丰 田 生 产 方 式 的 开发 必 然 是 一 个 企 业 整 体 的 、长 期 的 行 为 。它 是 一 个 系 统 管 理 ，是 一个 全 员 参 加 的 、思 想 统 一 的 、不 断 改 进 的 系 统 过 程 。丰 田 生 产 方 式的 开 发 从 局 部 试 点 开 始 ，毫 无 疑 问 是 正 确 的 ，但 绝 不 能 局 限 在 局部 ，不 能 孤 立 存 在 。其 次 ，准 时 化 的 实 行 需 要 有 较 高 水 平 的 管 理 基础 来 保 证 。如 ：先 进 的 操 作 方 法 ，合 理 的 物 流 系 统 ，科
31、 学 的 定 额 ，员 工 素 质 与 设 备 完 好 率 高 等 。所 有 这 些 条 件 必 须 具 备 ，才 能 实 行准 时 化 生 产 。2. 关 于 推 行 丰 田 管 理 方 式 的 基 本 条 件 持 续 改 善 是 丰 田 管 理 方 式 的 基 础可 以 说 ，没 有 持 续 改 善 就 没 有 丰 田 生 产 方 式 。改 善 是 丰 田 生产 方 式 哲 理 的 基 础 与 条 件 ，也 就 是 推 行 丰 田 生 产 方 式 首 先 从 持 续改 善 入 手 。原 因 何 在 ？ 首 先 是 因 为 改 善 是 贯 穿 丰 田 生 产 方 式 的 产生 、成 长 、成
32、 熟 的 发 展 的 整 个 过 程 。 全 员 参 与 是 丰 田 管 理 方 式 的 保 证丰 田 生 产 方 式 的 准 时 化 生 产 、看 板 管 理 、全 面 质 量 管 理 、生 产的 分 工 与 协 作 以 及 以 消 除 浪 费 为 核 心 的 改 善 活 动 等 ，所 有 这 一 切都 离 不 开 人 的 积 极 参 与 ，都 离 不 开 具 有 积 极 性 、主 动 性 、创 造 性 的丰田管理经验Page 15 of 24人 。所 以 ，推 行 丰 田 生 产 方 式 ，必 须 尊 重 人 性 ，调 动 人 的 积 极 性 ，培 养 人 的 责 任 感 和 自 主 精
33、神 ，促 使 人 们 去 寻 求 脚 踏 实 地 完 成 工 作的 更 好 方 法 。 工 业 工 程 (IE-Industrial Engineering)是 丰 田 管 理 方 式 的根 基日 本 自 20 世 纪 60 年 代 从 美 国 引 进 了 IE 技 术 ，根 据 本 国 民 族文 化 特 色 加 以 发 展 、应 用 。为 丰 田 生 产 方 式 这 一 先 进 的 生 产 管 理模 式 提 供 了 坚 实 的 基 础 。日 本 丰 田 汽 车 公 司 某 部 门 部 长 指 出 “丰田 生 产 方 式 就 是 工 业 工 程 在 丰 田 公 司 现 代 管 理 中 的 应
34、用 ”。可 以说 工 业 工 程 是 丰 田 生 产 方 式 实 现 的 支 撑 性 技 术 体 系 ，特 别 是 改 善活 动 依 托 的 原 理 与 方 法 主 要 是 IE。同 时 也 是 美 国 、西 欧 各 种 现 代管 理 模 式 (例 如 ：CIMS，MRP )的 技 术 支 撑 体 系 。因 而 ，我 国 企 业要 推 行 丰 田 生 产 方 式 ，特 别 是 建 立 适 合 国 情 、厂 情 的 丰 田 生 产 方式 ，就 一 定 要 从 推 行 工 业 工 程 入 手 ，否 则 很 难 成 功 。 IE 解 决 的 主 要 问 题 是 各 类 产 品 生 产 过 程 及 服
35、 务 过 程 中 的 增值 链 问 题 。通 俗 地 讲 ，就 是 新 产 品 进 入 生 产 阶 段 后 ，运 用 IE 的 知识 来 解 决 生 产 的 组 织 与 运 行 问 题 ，如 ：如 何 缩 短 生 产 线 ，如 何 进 行零 部 件 和 制 成 品 的 全 球 配 送 ，如 何 保 持 生 产 或 服 务 的 质 量 等 等 。美 国 是 IE 的 发 源 地 ，IE 奠 定 了 美 国 成 为 世 界 经 济 霸 主 地 位 。英 国 、德 国 、日 本 以 及 亚 洲 四 小 龙 都 成 功 引 进 了 IE，促 进 了 本 国 经 济 的丰田管理经验Page 16 of
36、24腾 飞 ，这 些 发 达 国 家 和 地 区 的 IE 建 设 与 发 展 经 验 ，值 得 导 入 丰 田生 产 方 式 的 国 内 企 业 借 鉴 与 效 仿 。3. 关 于 质 量 管 理质 量 管 理 不 是 独 立 存 在 的 体 系 ，它 必 须 融 于 生 产 过 程 。我 国的 企 业 都 设 有 专 门 的 质 量 管 理 部 门 ，这 样 一 来 ，使 质 量 管 理 形 成了 相 对 独 立 的 管 理 体 系 。而 质 量 管 理 是 不 能 脱 离 生 产 现 场 的 加 工操 作 及 包 装 、运 输 的 全 部 过 程 的 ，必 须 融 为 一 体 ，而 不
37、是 独 做 表 面文 章 。 七 、对 丰 田 式 生 产 管 理 方 式 存 在 的 几 种 误 解误解一 ：丰 田 生 产 方 式 是一种很特殊、很复杂的生产系统其 实 ，丰 田 生 产 方 式 是一种常识，是任何人都可以实现的很简单的系统。丰 田 生 产 方 式 的原理，实际上就是一种对我们日常所熟知的各种常识的集合体。对此，大野耐一先生曾 经这样表达：“ 丰 田 生 产 方 式这些东西，只要是能数清自己 10 根手指头的人，谁都可以导入。 ”每个工序都尽可能与旁边工序以相同的 节奏进行生产，由此得来的“节拍时间” 概念，其原理与在中国的公园里每天早上都随处可见的老人们共同打太极拳的情形
38、有异曲同工之妙。丰田汽车于 2003 年 9 月实现了与一汽的合资，成立了天津一汽丰田汽车有限公司。值得注意的是，这个合资公司只留下了原天津汽车5%的 员工，剩下的则全部从住在天津的没有任何 经验的普通市民中丰田管理经验Page 17 of 24聘用。为什么要这么做？这是因为考虑到要想彻底改变在天津汽车时已经习惯于生产库存，习惯于计划生产的“DNA”是非常困难的，因此还不如从零开始教起，更容易实现向丰 田 生 产 方 式 限量生产的“DNA”进行转变。这样做的结果，使天津丰田目前的节拍时间已经毫不逊于其日本的母工厂了。如果知道得过多，则很难达到这个目标。这里，从老子所教诲的“无”出发，即认为自
39、己什么都不知道，以这种谦虚的态度去面对，则丰 田 生 产 方 式 确实是一种谁都可以实现的简单的常识。误解二：丰 田 生 产 方 式 只是生产现场的工作其 实 ，丰 田 生 产 方 式 是总部和非制造部门的工作。丰 田 生 产 方 式 的确是一种从生产现场出发的限量生产的思想( 只生产订单要求的数量)，但如果没有总部、营业 、采购等部门的协助，很快就会碰壁。生产现场只要实现小批量生产，工序流就会实现平准化，这一点是不错的，但 这不是根本，因为这种小批量生产的产品如果没有订单， 则虽然已 经完成，不要说不能马上变成钱，得到的只会是库存的积压。次级债 危机后，由于美国订单的迅速减少，在美国西海岸的
40、港口堆满了包括丰田在内的日本车库存，这也证明了当营业部门的生产指示批量，与生产指示的周期是 1 个月时，面对市场的急速变化，其应对时间就显得过长了。从这点来看，丰 田 生 产 方 式 也是营业部门的工作。丰田管理经验Page 18 of 24此外，当停止大批量生产，转而实行减量生产时，就会发生生产成本的上升。只要存在换线准备时间，就必然会这样。对于由于转为限量生产而带来的利润减少，总部不但不能批评，反而必须予以表扬。为什么呢？因为这样的结果，是口袋里的现金增加了。相反，当集中购买使单位采购成本下降，从而带来利润增加时，只要伴随着库存的增加，则总 部不但不能对这种采购方式予以表扬，相反必须予以严
41、厉的监察或批评。如果公司的总部不能做出这种与丰 田 生 产 方 式 相对应的判断， 则丰 田 生 产 方 式 的导入就会失败 。即使是丰田汽 车，虽然工厂里的丰 田 生 产 方 式 已经做到了独步于天下的地步，但如果把丰田 生 产 方 式 的适用领域扩大到营业部门、采购部门、总部以及海外子公司等，并将其范围扩展到全球时，则只能说其努力的进程也才刚刚开始。误解三：零库存是丰 田 生 产 方 式其实，灵活持有必要的最小限度的库存才是丰 田 生 产 方 式 。大野耐一先生曾经说过:“希望大家不要误会，我从来没有说过必须要零库存之类的话。 ”首先,要根据自己的实 力持有安全库存。其次，要通过改善努力减
42、少此安全库存。丰田把这个事先决定好的必要最小限度的库存称为标准手头库存。比如，某工序的标准手头库存是 10个，当此库 存减少为 7 个时，就要生产 3 个予以补充，绝不能生产更多的数量，这就是丰 田 生 产 方 式 。八、丰田管理方式给我们的几点启发丰田管理经验Page 19 of 241. 丰田管理的基本思维方式通过学习和了解我们能够发现，丰田在管理模式上很西方化，但是在管理的基础上和道德层面上，并没有破坏传统的结构，而且其传统结构对于人的效率其实是正向的。目前，中国企业管理的最基本思维方式很大程度上是受西方影响的，所以目前中国企业的主流管理思想，应该是欧美式的管理方法。但是究竟什么样的管理
43、方法更适合中国企业？显然，简单的模仿西方不是我们的道路，只有将西方的管理理论与中国传统文化相结合，才是中国企业比较好的一条发展道路。丰田在这方面给了我们非常好的启发：他们既学习了西方，又继承了本国的传统。其实，我们不一定要学习丰田的管理方法和细节，而是要了解，丰田管理方法的背后是对西方管理经验和东方管理文化的探索他们比较完整地保留了这些传统的道德观念，保留了很好的上下级之间的合作，保留了很好的各个阶层的合作关系。中国企业目前最大的问题不是技术问题和方法问题，而是道德问题和企业的文化问题、组织体系中阶层对立问题。 在中国很多企业里，大部分的企业家用手中的特权打造出很明显的两个对立阶层，这对中国社
44、会的长期发展或者对企业的长治久安是极其不利的。也就是说，其实在员工的内心深处是仇恨这种管理制度的，或者说是仇恨这种管理阶层的，某种程度上就体现出底层在道德上的反抗，而这个反抗将会并且也已经导致了很多严重的后果。丰田管理经验Page 20 of 242. 突破西方模式其实，日本文化深受东亚文化，特别是中国儒家文化的影响。中国以儒、释、道 为主体的哲学，本 质上是一种农耕文化哲学，这种文化非常强调节俭、勤奋以及消除浪费。丰田第三任总经理，被称为“ 丰田复兴之祖”的石田退三，就把丰田精神称之为“ 农民精神”，要丰田人发扬农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏 劳苦和好学上进的精神。 日本的企业家从中国的传统
45、文化中吸取了精华，形成了系统的管理思想。而中国的企业家由于历史中断的原因，不但没有近水楼台，反而失去了文化的根，转而向西方 寻找管理思想的源头。最近几年，很多企业家越来越发现了，西方管理制度在中国有很多不适用性，所以才形成了这两年的国学热。丰田最大的好处就在于它的整个管理体系是开放的，是很人性化的，即使是在生产车间生产也并非是第一位的，它更关注的是生产背后的劳资关系，收入分配的激励体系，它和供应商的关系以及市场的变化。其实，日本在文化层面上是继承了我们很多传统的东西，这就体现出丰田的核心之道，即“ 以客户价值拉动生产系统之道”。再反观自己，会发现我们 在这方面确实丢的比较多。由此，也可以了解丰
46、田为什么可以在资金，资源等等一切很匮乏的情况下，成为了世界汽车界的巨头，其实丰田的回答是：在“ 人”以及对“人”的理解。从全世界范围看，主流管理模式是指美国及欧洲企业的管理体系，基本全是西方的。这种体系有两个特点：一是强调法治，大家通过规丰田管理经验Page 21 of 24则、制度和流程组织起来。二是鼓励个人竞争，个人对自我利益与成就的追求，是企业发展的动力。丰田精神对西方管理模式最大的突破就在于企业的动力单元不是个人的成就，而是团队的赞扬和认同，以及来自家庭及邻里的评价。 具体说来，丰田管理模式相对西方管理有三大突破： 用人方式丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。这
47、种体系 强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。 绩效管理它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。 解决问题方式强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式 职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。3. 不同于精英文化的“员工智慧” 丰田开创了一种“自下而上” 的“人财”机制，即如何确立一个合理丰田管理经验Page 22 of 24有效的机制，从而尽可能地让每个人都能最大化地去创造财富。西方的产权制度，是把农地私有化，而丰田则制造出一个让每个人的“智慧”变成私有制度，让智慧有价格，可以买卖，可以交易，只不过交易的不是金钱，交易的是社会认同。从社会学的角度，财产是经济交换，交换的是物品，而丰田公司鼓励“智慧 ”交换，结果是获得人们的尊重和认同。智慧跟精英通常都会被相提并论，美国人对于智慧的奖赏，通常是学历，职位、官 职、升迁、工资来完成的，一切的智慧都在公司最优秀的一部分人手里，给
