1、【 绩效管理与量化考核 】光大银行：肯定“非业绩”价值【问题类型】绩效管理【行业类型】银行【案例详情】银行业是一个较为特殊的行业，甚至从招聘时开始，大多数银行就有了非常明显的指向：新进人员能带进多少客户资源？入行后又能为银行贡献多少业绩指标？这一动因让银行业的大多数企业，在进行员工绩效考评时，有了十分集中的倾向，那就是“ 业绩领先”。但员工在自身岗位中所表现出的很多软性的东西，并不能通过对业绩的单一考核得以体现。特别是金融行业对风险管控的要求较高，对人才和当地经济发展的贴近度的要求也很高，金融行业除了注重市场拓展以外，还要更重视内部管控。“降低人为风险就要求人要德才兼备，而业绩只是结果，我们要
2、找到一个综合的评价体系，来发现和承认更多在平凡岗位上兢兢业业工作的德才兼备 的人。 ”带着这个目标，光大成都分行开始了其长达 5 年的员工评价体系探索之路。“四维”综合评价单纯的业绩考评并不能对大多数员工做到公平，比如对于某些岗位可能看不到员工做了太多的业绩，但是他们非常忠诚，很少犯错，评估体系该如何对他们做到公平？再比如，是不是员工每天下班很晚就说明他很辛苦？有些岗位需要完成很多跨部门合作、与客户沟通等交流层面的工作，怎么去评价他们的表现？还有领导交代给员工任务后是不是很放心，这其中的信任度如何评价？“为了更全面地找到这些关联指标，我们最开始做的工作是，怎样把员工在一个企业中所做的工作、所表
3、现出的态度等一切有形和无形的东西，都收纳进我们的评估体系之中。 ”光大总行采用的是国际通用的平衡积分卡系统。这套评估体系虽然十分专业，也非常细化，但却不太适合基层，操作效果也要大打折扣，且不能较好“如果全部采用定量的考核办法，员工与企业的关联程度如何体现？如何承认员工所表现出的敬业度和责任心？”通过对这些问题的思考，光大银行推出了一张“行员综合价值评估表” 让光大成都分行在两方面受益：企业文化更具人性魅力，员工“岗位主人翁”意识更强。地体现对员工综合价值的关注。 经过长达一年的调研和讨论，光大成都分行认为，能够概括这一切的有 4 个维度，即辛苦度、规范度、贡献度和信任度。而这一做法亦成为光大银
4、行系统内的一个“首创”。一张 A4 纸的执行力该考评每季度进行一次。为了确保考评的公平性和全局性，光大成都分行成立了专门的“考评委员会”， “考评委员会”成员由各个业务线主管和人力资源部成员组成。当自上而下完成第一轮考评后， “考评委员会 ”要对整体结果进行再次评估和确认，并要做到有力监督。在考评中，我们秉着着眼大局的原则，去公平地看待员工的表现。对得分较低的员工进行正确引导，而在各季度考评中员工的得分成绩，将作为年底评优秀员工的重要参考依据，对其进行奖金奖励。该评估体系几乎是随着光大成都分行建行时就开始建立和实行的，从表象上来讲，10 多年来公司关键人员的流失率较小，这不仅是薪酬待遇的问题，
5、还与这套综合价值评估体系密不可分。因为该体系不但体现了公司的文化，还对公司的价值观进行了更加明确地强调，让员工更加清楚地知道了公司所倡导的东西具体是什么。而经过 5 年的发展，该体系也更加明朗化，并更具操作性，其全部考评内容和标准也从最初的几页纸，浓缩简化到如今的一张 A4 纸上。在这 4 个维度下，对应每个维度下也只有 5 条具体内容。更为欣慰的是，这套颇具特色的“行员综合价值评价体系”，曾经获得了 2008 年全国金融系统思想政治工作创新成果奖。除了得到行业内的认可外，光大成都分行的一些支行，甚至还对该体系进行了创新。比如最初在做该体系时，更多考虑到如何自上而下对员工进行考评，而某些支行还
6、把该体系运用到了员工之间的互评上。绩效考核制度是一种有效调动员工积极性，促进公司发展的奖惩制度。一般的绩效考核制度涉及的内容往往只是业绩方面的内容，但这是远远不够的，这种只着眼于业绩的考核方式往往是不能得到员工的认可的，因此，企业要让员工接受并认可这套体系，就需要一套更为人性化，更为合理的绩效体系。任何一套制度和体系都有其存在和生长的土壤，也就是说，绩效制度的设计必须要符合企业的发展战略、契合企业的文化特质。企业看重员工的什么方面，希望员工做到哪些工作这些维度都要从绩效考核的制度中体现出来，做到指哪打哪，让员工明确知道企业要的是什么人，怎样做才能得到企业的赏识。如光大银行，辛苦度、规范度、贡献度和信任度这四个考核的维度就体现了光大银行本身对于人才的要求。这四个词概括了光大成都分行对员工在一个岗位上的工作负荷、掌握基本的规章制度和专业知识技能的程度、业绩指标完成情况，以及责任心、解决复杂问题的能力和企业对员工的信任程度等方面的全部内容。这种摒弃金融系统“业绩导向”主导的评估办法，可以激发更多基层员工的工作积极性和岗位主人翁意识，而这套评价体系的真正用意则更多是提供一种“导向”，即引导员工向这 4 个方面综合发展，契合公司发展战略，从而提高企业的绩效。
