1、 零度创新法则 零度创新法则来源：经理人杂志 2010-4-7零度创新,它在自由状态下产生，既能独立的自主创造，又可以自由地借各种外部精华为我所用，学习模仿借力。这种创新行为，既可能产生于领导者，更可能由企业基层员工参与和推动。这是中国企业未来持续成长的“金钥匙”全球经济正进入后危机时代，但是，真正致命的危机并没有消退，丰田及日本汽车制造遭遇的困境，正时刻提醒中国企业，真正致命的危机来自企业内部，根源则在于创新的乏力和松懈。中国企业在金融危机中走过“成人礼”，开始迈进一个全新的发展阶段，需要全新战略和管理思想引领。这个阶段最为显著的特征，正如北京科兴总经理尹卫东所言：“创新已经成为企业的命根子
2、”。“我们必须要清醒地意识到，不创新也可赚得丰厚利润的年代，一去不返了。”东软集团董事长刘积仁在接受经理人采访时说。在过去的一年中，以“影响中国管理实践”为使命的经理人杂志，追踪和采访了上百家中国企业，逐一研究它们如何应对危机，分析它们在危机前后的业绩表现，谁是“道者”，谁是“术者”。我们试图找到中国企业未来持续成长的“金钥匙”? 那些值得推崇和借鉴的管理思想及解决方案。毫无疑问，企业新一轮增长的内在驱动力是创新！这些管理思想和解决方案，被我们总结为“零度创新”。这是一套适应中国企业发展新阶段，并且可持续的创新哲学和创新方法，也是继“轻模式”之后，经理人杂志又一个影响中国管理实践的重磅发现。零
3、度创新哲学，打造企业赢动力法国后结构主义领袖人物罗兰?巴特有篇著作，叫写作的零度，他认为，“零度”这个状态能保持最理想的独立性和自由性。经理人认为，创新的零度哲学亦是如此?它在自由状态下产生，既能独立地自主创造，又可以自由地将各种外部精华为我所用，学习模仿借力。这种创新行为，不需要赋予太多外部资源，既可能产生于领导者，更可能由企业基层员工参与和推动。“零度创新”代表一种改变原有现状、规则的突破力，强调的是最具活力、理性的创新状态?既要保持冷静的独立性，自主创造，同时也要确保灵活的自由性?即使在没有太多外部资源、动力或者压力的情况下，企业仍然能够保持很强的创新活力。创新的零度哲学，正是中国企业在
4、发展进程中必不可少的！今天的中国经济，已经从一个疯狂吸金、滋生浮躁的年代，回落到正常状态，我们称之为经济学的零度。零度创新，就是要企业找到本质，从根源上去突破。丰田召回事件，让我们对“标杆神话”有了另外一种解读。表面看，丰田是因为过度扩张、追求效益而导致质量控制不当，实际上，根源是在创新力不足。解决丰田危机的关键，可能还要回到丰田赖以崛起的精益制造上来，让每一个员工，从每个细节进行创新。“不管是外界，还是企业内部，我们好像给了创新太多的压力，要业绩，要结果，这本身没有错，然而，越是如此，创新越难以释放，应该赋予创新更多的自由。”北京大学政府管理学院博士段磊说：“其实，零度创新还代表着一种心态，
5、企业应该保持平常心，创新能力和创新文化都需要慢慢培育，不必操之过急。”“我们只用了五年时间，业绩增长了 100 倍，使奥图码从一个默默无闻的投影机品牌，变成全球市场占有率第二大的品牌，谁都很好奇我们为什么能做到，其实靠的就是创新，特别在早期资源比较缺乏的情况下，我们没有给员工太多束缚，支持他们做各种创新尝试，特别是营销和渠道的创新。这与零度创新倡导的理念完全一致。”奥图码亚太区总裁郭特利说。零度创新标杆，持续高绩效在过去一年多的研究中，经理人发现，很多零度创新的标杆型企业，譬如，万科、海尔、中粮、华为、比亚迪、腾讯、开心网、科兴，它们分布在各个领域，规模不等。小型公司因零度创新，而获得其他企业
6、由衷的尊敬，迅速做大规模；大公司因为零度创新，获得了持久的竞争力，并且建立新的行业标尺。零度创新的标杆公司拥有几个共同的特征：其一，在金融危机中业绩表现尤为出色，主要财务指标要明显高于行业水平；其二，创新行动能够带来明显的收入增加，转化为企业利润。万科是世界最大的住宅开发企业，在中国经济最困难的两年中，万科业绩持续上涨，2009 年的总收入和利润，较上一年分别增长了 19.2%和 36.3%。在一般人看来，房地产开发企业与我们通常意义的创新公司相差很远，但是，万科的创新往往是开创性和前瞻性的，亦如董事长王石对万科的定位：“做一家新型公司”。万科成长的动力，要得益于王石管理思想的创新。譬如上世纪
7、 80 年代，万科率先在全国进行股份制改革及上市；后来提出不追求暴利，超过 25%的利润不赚；再后来，主动卖掉赚钱的金融服务、商业等多元化业务，专注于房地产开发；王石还主动辞去总经理职务，让第二代职业经理人打理公司。直到今天，万科在 2009 年财报致股东的信中，提出打造绿色竞争力，强调企业与环境和谐共生。可以想象，不久的将来，这势必会成为行业的一个新标准。可以说，王石的每个管理思想创新，都是开创性的，尽管在当时令很多人费解，但回过头来看，万科一步步走向其他企业难以企及的高度，成为行业典范。腾讯被誉为中国最会赚钱的互联网公司，其市值和净利润要比三大门户的总和还多，2009 年业绩依然很坚挺，总
8、收入上涨预计在 40%60%。腾讯为什么会做得这么好？在很多人眼中，腾讯的创新更多来自于模仿别人，是个被同行诟病的“抄袭者”，从最早模仿 ICQ 开始，到后来模仿联众做棋牌游戏，效仿淘宝做网上商城，还有 QQ 农场这些产品给腾讯带来巨大的成功和收益。腾讯 CEO 马化腾是个内向而冷静的创新者，痴迷于技术，从创新结果来说，他诠释了零度创新的“ 既能独立自主创造，又能自由地将各种外部精华为我所用”的理念。在把任何一款产品推向用户之前，他都清楚地知道，这些产品能够给自己的用户带来什么价值，知道如何进行再次创新。2007 年，腾讯成立了创新中心，负责搜集整理公司内、外部用户提供的创意，经过筛选后在公司
9、内部的创新平台上提出，经由员工投票之后，再由管理委员会从中选择可行的项目，最后让员工评价。腾讯每年都举行创新大赛，鼓励大家提交创意，奖金非常丰厚。构建零度创新型公司经理人认为，零度创新型公司，可以从几个方面进行突破，即零度管理思想创新、零度战略创新、零度组织创新、零度营销创新、零度管理模式创新等。零度管理思想创新。这是创新的来源，是一种改变现状及现有规则的思维突破力。比如，王石提出要打造地产企业的绿色竞争力，华为总裁任正非提出“让听得见炮声的人决策”，这些是来自于企业的领导者，这种创新思想的突破力，将会给公司带来颠覆性的变化；如果创新思想来自于基层员工，激发员工投入创新，公司将获得源源不断的创
10、新动力。如腾讯发起的创新大赛。零度战略创新。这种战略创新是立足于原有业务，寻求在公司定位、商业模式、并购等方向实现突破。用友经历了 30年快速成长，目前在中国管理软件市场上已连续 7 年第一。2009 年用友将战略重点转向“打造世界级公司” ，相对于其创业初期“骑在牛背上”的梦想，总结用友的战略发展经验，首先就是“企业家主导的反应迅速、精准的战略决策”。哈佛管理评论曾用“踏准行业增长波”来描述王文京对行业发展把握的深刻和投入时机。尽管有这种卓越战略家决策方式，但用友在更多的常规决策中越来越采用规范、科学、严谨的重点项目决策，即自下而上的讨论决策。零度组织创新。在零度创新组织中，要吸引更多的一线
11、人员成为创新者，创新不局限在特定的创新人才或团队，组织内部强调协作，而非单打独斗。北京科兴研制出全球首支甲流疫苗，是一家名副其实的创新公司。北京科兴总经理尹卫东告诉经理人，科兴的多数创新想法都是来自于基层员工。譬如，在生产旺季，需要加大原材料采购量的时候，采购经理提出的策略不是压低价格，而是相反的提价采购策略，以避免降价带来的原材料质量风险。同样，在生产旺季，加班加点赶订单的时候，人力资源经理提出强制休假，让员工适度放松。这些对公司有益的想法，不仅得到了采纳，而且相应人员也得到公司的褒奖。零度营销创新。这是一些事半功倍的创新型营销模式。这些营销模式更加注重营销的效率，更加灵活周全，更加以客户为
12、中心。而归根到底，在于它们更好地满足了客户的需求，为客户创造了更多的价值。2009 年，奥康皮鞋在其全国 3000 多家专卖店推行了“水果营销”策略，一年分八季推出新款，每隔一个半月就有新货上柜，打破了皮鞋行业一年分四季推出新款的传统做法，当年的总体销售额提升了 20%。零度管理模式创新。由单打独斗到资源整合；组织层级由繁到简；营运模式从重到轻，管理模式的创新，使许多企业插上了腾飞的翅膀。深圳市怡亚通供应链股份有限公司通过搭建资源共享平台，整合物流中心、整合商务中心、整合财务中心、信息系统、采购执行等不同功能的运作团队进行一体化运作。在横向一体化、纵向标准化、专业化的管理组织基础上，有效优化了
13、产业链管理分工，降低了各种成本，实现了总成本领先。在金融危机中，仍然保持了 40%以上的高速成长。 延伸阅零度管理思想创新：5 顶创新的思考帽 这些创新理念，足以改变企业的命运，甚至颠覆行业的规则 2010 年 2 月 21 日，农历年初九，王石前往巴厘岛参加联合国全球环境部长级会议，并在会上做了专题报告。这两年，不论是公开演讲，还是写博客、微博，王石谈论最多的就是“环境、绿色”，打造绿色竞争力被万科写进公司战略。可以想象，不久的将来，这将成为新的行业标准！在很多人看来，吉利收购沃尔沃是李书福走的一招险棋，很难猜到结果如何。从战略意义上讲，这绝对是一个创举，中国民营企业第一次收购国外知名的整车
14、企业，类似于当年联想收购 IBM 的 PC 业务。过去的一年，中国的商业领袖们和企业在谱写商业管理文明的进程中，创新管理思想和管理理念不断涌出，成为引领中国企业突破管理瓶颈，变革管理行为，走出金融危机阴霾的思想灵魂。这些创新，足以改变一家企业的命运，甚至颠覆一个行业的游戏规则。【零度管理思想创新】“让听得见炮声的人决策”其实质是组织的决策权下沉问题?中大型企业依靠基层决策力，快速响应市场，提升客服能力。企业管理者往往容易相信自己的直觉，而忽略来自一线人员的声音。在现在急剧变化的市场环境中，若忽略他们的声音，企业可能会失去机会，甚至出现战略决策失误。2009 年，华为公司总裁任正非在题为让听得见
15、炮声的人来决策的讲话中多次提到：“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”“军队是消灭敌人，我们就是获取利润。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。”华为基于这种理念，建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“ 铁三角”作战单元，这代表着华为从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。“让听得见炮声的人来决策”其实质就是组织的决策权下沉，它不仅涉及到指挥者的个人管理风格的
16、调整，还涉及到组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。北京大学政府管理学院博士段磊认为，华为采取这种新的管理模式非常正常，任正非以前就提出以客户价值为中心。但是，要想实现这种管理模式，必须有几个前提。首先要拥有非常强的信息平台和管理平台，假如把 100 个销售人员扔到第一线，平台有没有快速反应需求的能力；其次，判断点前移后，对一线人员的能力和素质要求更高。如果一线不断产生误判，就会产生牛鞭效应。毫无疑问，这是一种更为先进的管理模式，像华为等基础很好的企业比较容易实现。但是，换作一家信息化及管理能力较弱的企业，成功的可能性就极低。【零度管理思想创新】 “依靠全产业链打造核心竞争力 ”这
17、是一个全新的战略方向? 通过全产业链整合模式，转变经营定位，做大后继续做强。著名经济学家郎咸平一直呼吁，要想改变中国企业低利润宿命，走出金融危机，出路就是高效的产业链整合。2009 年初，中粮集团董事长宁高宁提出，要“依靠全产业链打造核心竞争力”。他认为，“对于中粮，全产业链不仅是一种发展方式，更是一个坚定的战略方向。它意味着从贸易起家、在整合庞大多元化业务过程中不断转型的中粮终于进入一个相对不需要总在转型的阶段”。他说，“有人说好产品是研发来的，也有人说是通过提高成本来的。现在，我们希望通过产业链做出好产品来。”中粮的 “打造全产业链粮油食品企业”的战略，开始向着“从田间到餐桌”，从农产品领
18、域的源头向终端进军，并构建起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发至销售的完整产业链。在“ 全产业链”战略指引下，中粮除了在宁夏打造番茄种植基地、40 亿元打造天津粮油综合基地等步骤，还靠入主五谷道场直接进入方便面市场，控股已经形成完整产业链的蒙牛进入竞争激烈的乳品市场?并购成为中粮 2009 年最醒目的动作。事实上，中粮旗下的业务并没有发生本质变化，但是，中粮的经营理念却发生了根本性变化。“中粮重新定位了它存在的问题。”段磊说：“过去，中粮是偏于经营控股型的公司。现在，开始面向终端，为消费者提供产品和服务。”对于和中粮类似的传统国企来说，这种经营思路的改变，有很强的借鉴意义。另一个典型企业
19、，是王传福领导的比亚迪。它之所以耀眼，就在于没有采用像其他汽车制造商那样高比例对外采购装车零部件的做法，而是选择建立自己的垂直供应链体系，从模具加工延伸到内饰乃至漆料的自制，自成产业链体系。发挥自己的优势为产品的成本带来极大优势，为客户提供高性价比的产品奠定了基础。企业思考战略的角度，不能仅仅着眼于所处的细分市场和行业。如果单从细分市场和行业中寻找企业的差异化策略，那最终只能是前有狼后有虎，企业无法突破。站在产业链的角度思考公司战略，越来越成为中国企业做大做强以及与国外巨头对抗的另外一条道路。【零度管理思想创新】“海外并购也要强调互补性”实现全球范围内的资源配置?不论是要技术，还是品牌，业务互
20、补性是海外并购首要考虑的问题，这将为企业带来不容低估的发展后劲。“在用市场换股权、换控制力的新竞争形势下，以产业链布局的创新思维推进全球化战略，海外并购的价值和意义也被重新估量。”雅戈尔集团董事长李如成说，“中国企业的海外并购也要强调互补性。”在这种理念指引下，雅戈尔与美国 KELLWOOD 正式交割了 SMART 和新马公司的股权，构筑了国际化的产业链条，生产能力达到 8000 万件，成为世界最大的男装企业。2009 年，中国企业海外并购最知名的案例，莫过于吉利并购沃尔沃?在国际上名不见经传的中国民营车企吉利，即将把总收入超过自己 20 倍的豪华车巨头沃尔沃收入囊中。沃尔沃拥有的中高端车型及
21、其技术体系能力，正是国内自主品牌汽车所缺乏并孜孜以求的，吉利并购沃尔沃，是国际资源对我国自主品牌价值链的有效补充。事实上，金融危机中，很多中国企业都在海外悄然收购，他们雇佣当地的调查公司，把那些有新技术和市场的公司列为收购对象。有一家中国企业本来只卖钢材，但卖出去不赚钱，这家企业便收购了一家德国金属材料加工企业，把钢铁和客户的需要结合起来，德国企业人马不变，就派一个中国财务总监，老客户没有丧失，新客户反而上升。战略并购要抓住互补性，实现 1+1 大于 2 的效果，这已成为许多中国企业的共识。【零度管理思想创新】“打造绿色竞争力”构筑未来竞争优势的重要策略?建立绿色战略，加快产品创新，打造未来竞
22、争力。每一次危机都酝酿一次新的技术突破，催生新的产业和新的技术革命，绿色经济就是后危机时代的经济新引擎。聪明的企业开始考虑通过与环境保护相关的战略管理、产品创新、商业模式创新来挖掘“绿金”，创造价值并构建自己的竞争优势。长虹公司董事长赵勇在多种场合表示，“长虹要打造绿色竞争力，为环保做出自己的贡献，做有责任感的企业。”他说 “长虹要把绿色理念融入产品的研发、设计、生产、销售以及回收等各个环节，为此，不惜投入大量资金，甚至牺牲部分眼前利益。”为此，长虹围绕建立资源节约型、环境友好型企业，把节能减排的指标进行量化，让每个员工都参与了进来，使“绿色”理念深入人心，并把节能减排制度化，在研发、设计、生
23、产、销售以及回收等环节一一落实绿色方针，取得了较好的经济效益和社会效益。这样的案例比比皆是。2009 年，三角集团与全球 130 个国家以及本土的上下游合作伙伴携手，就建立“低碳经济、绿色制造”的新的生产力模式达成了共识，采用了一系列代表轮胎产业发展方向的新技术、新工艺，如低温炼胶新工艺，生产过程节能 30%以上，每年可以减少碳排放 4.4 万吨；闭路水循环，实现废水零排放。 【零度管理思想创新】“知识管理要服务于组织战略”打造核心竞争力的重要手段?将散落在企业各个角落的知识汇集起来，形成企业可以参照的行动模式与做事方法。知识管理的核心是要将散落在企业各个角落的知识汇集起来，并形成企业可以参照
24、的行动模式与做事方法，这样才能更好地聚集群体智慧。但在很多企业，知识管理并未上升到企业战略层面，只是一个汇集知识的地方，而不是一个全员参与互动以及分享知识的地方。因此，知识管理需要智能化、模块化，更重要的是要将知识管理的价值最大化。这其中，基于公司组织战略层面的知识管理对企业来说更具价值。青岛啤酒董事长金志国提出：“知识管理要服务于组织战略。”为此，青岛啤酒把知识管理上升到企业战略层面，每年都要根据组织发展战略进行调整。金志国这样发问：“一麻袋的土豆是一个一个分散的，如何将它们整合成一个大土豆？”2009 年，青岛啤酒实施组织变革和公司一体化战略，着重聚焦了业务和智能管理，并着力搭建支撑集团一
25、体化运营的知识管理平台。在青啤，知识管理还被作为整个价值链中最关键的环节。如何让上下游都愿意加入知识管理的体系，贡献自己的价值？青啤的做法是进行知识分享，激发上下游的积极性。有家为青啤生产玻璃瓶的厂商，以前管理比较粗放，青啤派了一个团队去帮助他们管理。很快，这家玻璃瓶厂的成本就得到了有效控制，效益大幅提高。零度组织创新：组织创新 4 大趋势朝着多元化方向发展，随着外部环境的快速变化，企业的组织创新正朝着多元化方向发展，我们的研究表明，其变革方向呈现出 4 大趋势 ?【零度组织创新】由财务型向战略管理管理型转变过去大型企业集团更多的是在政府主导下进行整合重组，为避免在整合过程中出现较大波动，更多
26、的是采用财务管控型模式，集团总部主要负责资产增值与财务收益。但简单的财务管理型模式很难适应市场竞争需要，因此需要打造集团总部协同下属企业共同发展的能力，以发挥集团总部作为战略、资源配置等中心的作用。战略管理型将成为集团公司构建管控模式的主流。战略管理型与财务管理型虽然有较为清晰的界定，但集团公司具体运用战略管理型模式设计管理内容时，可以根据本企业的特点进行有针对性的设计，无需生搬硬套，以免影响管理效率。【零度组织创新】集团事业部制向二级子集团演变事业部不具有法人资格，通常集团将事业部当成一个部门来进行管理，尚不能依据产业链要求整合所有上下游企业与企业价值链中全部关键职能。事业部在面对激烈的专业
27、化、规模化市场竞争时常显得力不从心。而二级子集团是法人企业，分权更彻底，能够按照产业集群和价值链划分板块为原则进行产品整合，使每一个子集团可以进行专业化的发展，更易找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，最终在所在行业中形成行业领导地位。宁高宁空降中粮后，以“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路，将原有的 43 个业务单元调整为 34 个，分别隶属于 9 大板块。这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位，鼓励每一个板块上市，使中粮的 9 大板块都在行业竞争中领先。海尔也将集团下属企业分成 6 大子集团，分别实施横向的职能切分，使每个子集团都具有从研发、制造和销售的完整
28、产业链条职能，改变过去依据产供销为主导的纵向切分原则。集团事业部向二级子集团演变是所处行业产业链竞争的需要，也是所在单位产品群太多，需要向专业化发展的需要。在完成二级子集团演变后，集团公司要注意二级子集团的管理问题，尽量在集团公司内部使过去相关产业能够形成规模效益与范围经济。【零度组织创新】产业链管理被逐步推广未来的竞争，将由企业与企业间的竞争，上升到产业链与产业链之间的竞争。随着社会分工的细化，一个企业已经不具备向顾客提供所有产品和服务的能力，只有实现产业链协同发展，提升企业及整条产业链的竞争力，才能在日益激烈的竞争中保有优势。目前中国只有少数大企业在进行相对全面的产业链管理，而且还不规范，
29、不成体系，与国际企业相比有较大差距，尤其在如何通过产业链管理获取更大产业利益、协同产业链运作满足消费者需求、外部产业链的管理、控制产业链而拥有定价权等方面差距较大。【零度组织创新】推式管理转向拉式管理组织管理建设过去是尽力使组织更扁平、更柔性、更有效，以适应外部市场的变化。如今，多数企业采用推式管理。推式管理即由底层员工将信息汇总到高层领导，通过经营层的判断、决策，推动企业各项工作得以贯彻。而拉式管理起源于 20 世纪 50 年代的日本丰田。丰田的拉式管理指精细化的订单式生产。2009 年，拉式管理在中国开始运用到企业管理的各项职能中，以此逆向进行组织管理模式、架构、流程的建立，以适应外部竞争
30、环境的变化。在企业推式管理阶段，一般有两种方法快速、有效地满足消费者需求：一是扁平化，缩减企业管理的物理距离以满足消费者需求，如股权不等于管理权、缩减集团公司管理层级等方式；二是减少满足消费者需求过程中的阻力，以提升企业竞争力，如产业链管理、划小经营单元等。在拉式管理阶段，企业则是逆向进行组织管理体系的建设，由消费者需求直接驱动企业管理，如倒三角、铁三角、流程倒着梳理等创新性管理，再通过主客体目标的趋同等保障手段来满足拉式管理变革的成功。企业组织管理将迈进拉式管理阶段，消费者或许将真正成为上帝！企业管理创新 10 大趋势 管理变革正由单项创新向立体创新转变既能独立自主创造，又能自由地将各种外部
31、精华为我所用的“零度创新”，在金融危机横扫全球之时，被中国企业不断践行，并取得了丰硕成果。那么在未来，中国企业的管理创新何去何从？经理人通过认真研究后发现，中国企业的管理创新正呈现 10 大趋势?【管理创新趋势】经营管理创新以供应链理为核心整合管理活动。目前中国企业正从各部门体系的小利益范围中摆脱出来，管理活动前向、后向延伸与整合，提升组织和业务的整体性。这种以供应链管理为核心的延伸与整合发展所呈现的趋势是：朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展，即基于事件反应时间、集成高新信息技术的管理模式；减少供应商的数量，精简供应链组织，使得供应链更为紧凑和简约；重视客户服务与客户满意度，注重客户对服务
32、水平的感受；终端消费品市场以零售商为主导的供应链管理模式等。以业务流程管理为核心，让管理简单化、柔性化。以业务流程为核心的管理强调企业组织为流程而定，突破部门职能分工界限，按照企业特定的目标和任务，把全部业务流程当作整体，将有关部门管理职能进行集成和组合，强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，实现全过程、连续性的管理和服务。这种管理方式弱化中间主管层次的领导作用，缩短过长的管理路线，建立管理中心下移的体制；实行业务流程的“顺序服从”关系，讲求的是流程上下环节的服从，流程内的成员互相合作和配合，流程各环节从对上级负责转换为追求下一流程环节的满意，组织单元之间的绝大多数工作衔接将按照确定
33、的顺序及规则进行，不需要一个专门的控制、协调机构；注重流程过程时间的短和快，对流程内的各项活动进行合理、优化的定义和筛选，增强增值性活动设置，消除流程瓶颈。企业文化管理走向量化。企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因素变成了软成本，即企业文化成本?员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等。但企业文化对企业究竟能影响到什么程度？企业文化怎样才能帮助企业把资源激活？近年，企业文化管理开始从定性走向定量，但不是片面数据化，而是具体化和精细化。一方面，对企业的文化管理所表现出来的现状进行分析、评价量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，对照差距找到文化管理的短板，具体化和精细化管理策略。以业务营运
34、为核心的战略化管理。这种管理方式要求企业具备更前瞻的眼光，勇于和善于预测，并积极构造战略架构；要求企业更关注核心能力发展和资源沉淀，必须从全国甚至全球、从产业的角度来考虑资源配置，以核心能力为龙头，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机整合；要求企业成为产业新标准或规则的制订者，在产业的核心竞争力方面领先，由市场份额、产品或服务的竞争转向对商业机会的竞合；要求企业不必过多考虑战略目标是否与企业资源相匹配，而是根据业务的战略规划创造性地通过各种途径来整合资源，从而为顾客创造价值。【管理创新趋势】信息化应用创新由单一功能应用转向集成应用。要通过信息化集成更好地将市场、经营、生
35、产的各种信息打通，积极协调企业现有和将来的应用程序、数据及员工与合作伙伴之间的互动，以便实现对关键业务流程实时的有效管理。目前国内真正具有应用集成示范效果的企业为数不多，但大多数 CIO 认为，集成应用是信息管理的主流方向，且侧重于以下几方面：在理念方面，面向企业管理需求，解决集成与随需应变、领域专业应用与全面集成的矛盾，在分步应用与全面集成之间找到平衡；在应用实施方面，主要是实现数据层面的集成，实现信息共享、消灭信息孤岛，部分信息管理先进的企业可能实现系统应用集成，使不同应用系统之间能够相互调用信息，但最理想层次的业务流程集成即通过流程把所有应用、数据管理起来，使之贯穿于众多应用系统、数据、
36、用户和合作伙伴，则由于大多数企业缺乏相当的管理基础，这一层次的集成很难实现。由单一的管理功能转向管控与服务一体化。集成应用也带来信息管理模式的转变。过程数据的管理、调度指令的实时传送、计算机在线管理、资源优化管理等可以在业务节点（业务组织单元）和管控节点（职能管理组织单元）进行信息交换与共享，实现在线实时管控与服务。当然，这种管控与服务一体化更多地体现在业务性管理，如“三流一活动”（信息流、资金流、物流和具体的作业活动）的管控与服务，而对战略性决策管理和策略性举措管理还缺乏有效的应用。【管理创新趋势】竞争战略及合作模式创新由人才竞争转向知识管理、创新人才两极竞争。人才竞争更多的是理念性的诉求，
37、但现在开始转向务实的知识管理和创新人才竞争。知识管理是对现有和潜在知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程。通过知识管理，可以降低成本、提高效率，提高组织成员的素质和能力，从而提高组织的持续发展能力和企业核心竞争力，让企业拥有更高层次上的竞争力。创新人才的竞争实质上是知识管理的延续，是超越现有和潜在的知识竞争。通过创新人才的开拓精神、永不满足的求知欲和强烈的竞争意识，能够提供解决问题的新知识和新技术，创造和设计新的知识管理，形成新的竞争力。由部门战术层次竞争转向企业整体策略层次竞争。随着市场不断成熟，由市场、销售部门主导的价格、品质等战术层次的竞争因素已经不是主导的决定性因素。这些因素
38、很容易被模仿，因此吸引力正渐渐变小。为了与众多对手相区别，企业在整体策略层面开始设计竞争手段，竞争的内容出现了许多新的变化，像品牌、客户满意度服务、公益广告、企业文化等因素组合并左右顾客的选择。同时，在每一个竞争领域，由于企业的模仿能力强、竞争压力大，在同一内容的竞争中也出现了多种变化，所以在任何一个竞争领域，企业都必须跟上环境变化，不断地弥补、修改、提升、创新整体策略层面的竞争力。由持续经营合作转向项目型经营合作。多数企业基于战略的长远框架已经搭建，即基于长远的企业利润模式已经明晰，所以持续经营型合作（法人之间合作成立新设法人组织）形式越来越减少。虽然有些跨行业或跨产业领域持续经营合作形式依然存在，但数量在急剧下降。独特性和一次性业务活动在企业实践中所占价值比重越来越大。这种环境因素和趋利性的本性使得企业趋向于选择短期合作形式即项目型经营合作，无论是同业间还是跨行业或产业，为某一营运事项成立法人组织，等事项一完成，法人组织也就依法解散。由资源互补合作转向资源交易合作。基于持续经营合作模式的营运基础是资源和能力的优势互补，转向项目型经营合作后，顺其自然资源就成为一种交易性合作，而且往往成为项目型经营合作的制约要素，一方往往为寻求有效资源交易而与拥有资源的另一方主动合作，以交易的方式形成合作模式。* 作者陈之然，系北大纵横管理咨询集团合伙人
