1、案例分析 通用电器公司的组织管理结构变革 由于通用电器公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面一直积极从事改革。50 年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制” 。当时。正个公司总共分为 20 个事业部。每个事业部各自独自经营，单独核算。以后随着时间的推移，该公司、对组织机构不断进行调整。1963 年当波契接任懂事长时，该公司的组织结构共划分为 5 个集团组、25 个分部和 110 个部门。当公司销售正处于停滞时期 5 年内销售额大约只有 50 亿美元。到 1967 年以后，该公司的经营业务增长迅速，几乎每个集团组的销售额都达到 16 亿美元。波契认为业务扩大之后，原
2、来的组织机构以不能适应。于是把 5 个集团组扩大到 10个，25 个分部扩大到 50 个，110 部门扩大到 170 个。他还改组了领导机构的成员，指派了 8 个新的集团总经理、33 个分部经理和 110 个新的部门领导。同时还成立了由 5 人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。 70 年代中期，美国经济又出现停滞。 1972 年琼斯接任通用电器公司的董事长。他担心 80 年代可能会出现比较长期的经济不景气。于是他又进一步改革该公司的管理体制，从 1978 年一月实行“执行部制”也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部门上再建立一些“ 超事业部”来统辖
3、和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面有多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副懂事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设 5 个执行部，每个执行部由一个副总经理负责，执行部下共设有 9 个总不 5、50 个事业部，49 个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关的市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策。这 5 个执行部加上其他国际公司，分别由两位副懂事长领导。此外，财务、人事和法律 3 个参谋部门直接
4、由董事长领导。 请论述： 1、你认为通用电气公司的组织结构形式属于哪一种类型？有什么优缺点？ 2、通用电气公司为什么不断进行组织结构的改革？通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。 优缺点：（1 ）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督 ，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。 （2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。 （3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。 2、通用电气公司为什么不断进行组织结构的改革？ 组织管理中有一种普遍的看法就是：管理层次越多，组织的灵活性越差。然而我们看到
5、，通用电气公司组织管理史上的“战略事业部” 的变革，并没有简化组织的阶层，但通用电气公司的组织灵活性却大幅提高，当年就产生了巨大的效益。由此可见， “管理层次越多，组织的灵活性越差” 是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联，与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。 图 1 组织决策点的差异 组织灵活性的高低，不在于组织有多少个管理阶层，而在于信息要传递多少层才能做出决策，所以组织的灵活性与组织管理阶段的多寡并没有必然的联系。通过图 A 与图 B 的比较，我们就可以清晰地发现组织灵活性的“真正秘密”所在： 图 A 所代表的 A 组织是一个比较传统的组织，它的
6、管理层次比较多；而图 B 代表的 B 组织则是一个新型的扁平化组织，然而这并不代表后者比前者更富有组织灵活性。A 组织的决策权已经下放，除了重要的事宜之外，其他日常运营决策的“决策点”都在第二层，所以虽然 A 组织的管理层次比较多，但它依然具有很高的灵活性。B 组织虽然是一个扁平化的组织结构，但“决策点”却在最顶层，外界的信息要穿越更多的管理层次才能达到“ 决策点”，自然它对外界信息的反应速度远远不如 A 组织。由此可见，组织的灵活性与扁平化之间没有任何的必然关系，组织灵活性的高低取决于“决策点”离信息源的远近程度。 基于这样的分析，我们就不难理解，为什么通用电气公司前两任 CEO 通过把通用
7、电气公司变“臃肿”而提升效率。 “战略事业单位”是一个充分授权的独立作战单位，它拥有相当高的组织资源决策权，能对竞争环境做出快速的反应，所以这些通用电气公司 “野战军”当年能为通用电气公司立下奇功。在琼斯推动的组织结构改革中，他为通用电气公司添设了一个新的管理阶层执行部。这个新管理阶段的架设并没有增加“决策点” 与信息源之间的距离琼斯的改革政策里明确规定，各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，现在只须分别向各执行部报告就可以了。 从通用电气公司组织管理的持续成功，我们可以得到一个清晰的结论：改善组织灵活性的有效手段并不是组织结构扁平化，而是充分的授权，尽量缩短“决策点”与信息源之间的距离。
