1、战略管理的重要性,1,讲座：,潘一逖,为什么要制定战略？,Customer ,“顾客”Competent,“竞争”Change ，”变化”,2,来自竞争的挑战,企业倒闭85%在于战略决策失误 美国邓恩布拉德斯里特公司： 企业高层领导不了解自己企业的目标和竞争优势，不了解企业的经营原则，决策变化无常 主管人员不了解企业经营环境，缺乏战略远见 企业资源分配不当造成财务危机“,3,警钟长鸣 时不我待,中国 1998年，700家上市公司30%有战略规划部门 15%为其他部门代管 55%根本没有 战略偶然从公司决策层产生,4,中国CEO 干不完的活，忙死了！,美国 1947年，20%； 1970年，10
2、0%将军赶路，不追小兔,5,美国CEO 身处日光浴 胸怀企业大计,凡事预则立，不预则废； 所预越长，结果越佳。 下棋比赛 战略的较量。 摸着石头过河 下下之策！,6,我为什么老是被动？,企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转。对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。-德鲁克一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。-张瑞敏,7,正确理解战略,战略并不是企图消除风险； “当明天真正来临的时候，你和你的企业已作好了准备”。 巴威克定律：更大的风险=更大可能的成果 成功的战略规划：就是提高承担更大风险的能力。,8,
3、根深叶茂 区区小风 岂能撼我,战略并不涉及未来决策： 不是：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。 不是：明天会发生什么，而是： “目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。战略 预测;,9,具有“前瞻性”, 而非“先知性”。,10,目标与手段,11,目标、资源、手段,12,21世纪企业头疼的三大问题,天花板越来越低 市场竞争越来越激烈 产品价格逐年下降约5%-10% 地板越来越高 人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20% 生存空间越来越小 价格不易提高 成本不易降低 惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存,13,困惑一：战略管理的逻辑 面对许多的机会，不知道
4、哪一个真正属于自己 企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来 困惑二：战略是高层管理者的专利 下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！ 面对市场的变化，下属显得非常低能！ 困惑三：战略是规范环境中的产物 面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！ 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？ 困惑四：战略管理是大企业的问题 尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？,中国企业发展中的困惑,14,中国企业普遍出现了战略危机,要不要多元化? 要不要上市？ 靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？ 强化自己的那一
5、块？ 怎么摆脱同质化竞争？ 降价？！,15,目标是否明确,战略是否正确,战略能否执行,个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度,明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率,资源 创业者的角色 组织结构,如果回答“否”,如果回答“是”,企业家的三大问题,16,失败是成功之母研究失败,国外的例子： 苹果电脑公司的遭遇 瑞士钟表业的困境 王安实验室（电脑）,国内的例子： 沈阳飞龙集团 珠海巨人集团 济南三株集团 郑州亚西亚集团,可能的解释 一是盲目：战略目标不清晰或者好高婺远，超越实际 二是盲从：“闻腥而动” 三是盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成,17,战略选择失
6、败的原因,一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望； 管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现； 对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手。,18,日本企业经营模式,广泛的产品特征和类型 精益生产：全面质量管理 （TQM）,持续改进（continuous improvement）, 适时制造（JIT ：just in time） 视雇员为资产 终身
7、雇佣制 高质量和低成本 发达的公司间网络 面向高增长行业的内部多角化投资 与政府密切的工作关系,19,日本企业经营模式,日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了生产率边界。 随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。 经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争,20,企业为什么需要战略管理？,企业生命周期的挑战 企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性 3C使企业越来越难赢 顾客占上风 竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化 变化是常事 商战制胜的奥秘 竞争对手强占了市场 面向未来的竞争你是一个“工程师”，还是一个“设计师”？,21,公司寿命研究 荷兰壳牌公司研究
8、结果,跨国公司的平均寿命是4050年 美国管理学家阿德赫斯在有生命的公司一书中透露过一个秘密：在过去的20年里，财富杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10年会遭遇一次毁灭性的打击。 在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年 多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段,22,战略与企业成功的关系,1.快速恢复健康,2.缓慢恢复健康,3.快速休克或死亡,4.慢性死亡,23,没有战略的中国企业靠啥赚钱？,中国企业为什么缺乏战略？ 计划经济的影响 用人制度的缺陷 民营企业的不成熟 可以赚钱的机会类型：
9、企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。 没有战略的中国企业靠什么赚钱？ 一是廉价资源优势。 二是政府垄断和地方政府保护。 三是吃苦耐劳。 四是家族式管理。 五是产品优势。 草药 川菜,24,没有战略的中国企业靠啥赚钱？,但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企业该怎么做？ 机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。 第一轮次发政策财，天上掉馅饼； 第二轮次发关系财，幕后抱馅饼； 第三轮次发技术财，自己造馅饼； 第四轮次发管理财，小饼变大饼。 笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段： 得产品者得天下：以技术取胜 得渠道
10、者得天下：以营销取胜 得服务者得天下：以支持取胜 得顾客者得天下：以满意取胜 越来越趋向于依靠企业实力竞争,25,战略管理：预见未来,80年代日本节能汽车战略预见性的成功 能源环境危机：石油 进入成功后做什么？ 现在日本在做什么？ 美国牛仔裤战略思维的成功 二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么 启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会 中国某齿轮厂 中国当时汽车行业的状况是：缺重少轻 启示：对行业结构的深入分析可以发现新的商机 开发轿车齿轮：先动优势来源于领先战略,26,想到下一代消费者心里,未来一代与异性交往比父母早 5-6年 未来一代喜欢购物 情感需求 未来一代是孤独群体 网上
11、人群 未来一代喜欢刺激 赌博，游戏，吸毒 未来一代对品牌的依赖 就像网络上的一条狗,战略管理：面向未来,27,战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发,主动精神，未雨绸缪 美国Intel公司 “只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫 “当我们说话时，整个行业都在倾听” ”在10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。 现在，全世界85%以上的计算机都是“INTEL INSIDE” Intel公司的投资回收率高达40%，为什么日本、韩国、中国的企业不去设计CPU？ 极高的进入壁垒 行业标准 直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功！,28,人越来越理性，但消费越来越感性 法国香水的感性化消费
12、商品定价受文化、心理等因素的影响和制约 为什么肯德鸡和麦当劳：出售的不是可乐或汉堡，而是“娱乐” 谁经常光顾麦当劳和肯德鸡？ 麦当劳和肯德鸡的食品更有营养吗？口味更好吗？ 为何高档汽车公司出售的是“豪华”？ 购买汽车只是为了交通吗？ 你见过骑自行车去银行办贷款的老板吗？ 产品消费的并不一定是产品本身的功能！,战略管理：战略是一种观念,29,战略管理思想范式的演进,一、战略规划学派 二、环境适应学派与逻辑改良主义 三、产业组织学派与波特的战略思想 四、资源基础学派与核心竞争力理论,30,关于战略规划学派的经典例子耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想 到哪里去。”战略：确定目标并根据目标决定行动方向。 耗子再问：我该怎么走？属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。 属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。 属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。 属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。,31,新旧战略管理理论的区别,
