1、领导梯队：全面打造领导力驱动型公司总序领导梯队建设:跨越从优秀到卓越的天堑如果问一位企业家：未来十年您面临的最大挑战是什么？恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才和接班人的培养，因为企业持续成长需要经历市场驱动型成长、创新驱动型成长和领导力驱动型成长三个阶段。2010 年 5 月，中央召开的全国人才工作会议也再次强调了“人才资源是第一资源”的理念，国家中长期人才发展规划纲要（20102020 年）成为“人才强国战略”的行动指南。对于企业，人才是企业成长与竞争之源，人才培养如同“从一吨金沙中提炼一盎司黄金”，需要坚定的信念、持久的耐心和高效的方法。在全球化和“十倍速”变革的大背景下，无论是国有企
2、业、民营企业，还是外资企业，每个组织和个人都面临着前所未有的机遇和挑战。过去 10 多年，世界著名的大企业 IBM、惠普、诺基亚、通用汽车、索尼、联想集团等，都不得不从外部引进了 CEO。当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时重视不够、投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠缺、收效甚微，大多数企业没有建立领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是
3、“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了他们带队伍的能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。商业大师吉姆柯林斯领导团队历时 5 年深入研究了财富500 强 30 年间（19651995 年）上榜的 1435 家企业，从中遴选出 28 家企业进行对比研究，其中11 家企业跨越了从优秀
4、到卓越的天堑，这项研究获得了两个非常重要的发现：这 11家卓越公司中有 10 家的 CEO 是从内部提拔的，而比照公司却大多是从外部“猎头”找来的；培养第 5 级经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的一环。被誉为“世界头号经理人”的杰克韦尔奇在其自传中以“人的企业”、“再造克罗顿维尔，再造 GE”两个章节专门谈到人才对于通用电气基业长青的关键作用，可以毫不夸张地说，领导梯队建设是这家世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密，在其一百多年的发展中，9 位 CEO 都是自己内部培养出来的。中国企业“教父”柳传志先生总结联想的管理三要素是：“建班子、定战略、带队伍”，其中两个要素是“人”，可见卓越的企业都是
5、“以人为本”的。2009 年 11 月，中国企业家与 Hay（合益）集团合作推出“2009 年中国最佳领导力培养公司榜”， 华为、联想和中粮集团排行前三名。在对 40 家（包括我国香港、台湾的大公司）最优秀企业领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈后结果显示，在上榜的前 20 家企业中，有 85%的企业在增加投入推动领导力发展项目方面表现优秀；经济低迷时期，接近七成的被调查公司增加了培养各层领导人的紧迫性，六成的被调查公司在各层领导岗位都安排有内部培养的继任者；几乎所有的企业都拥有领导力素质模型，成功的企业能将领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，增强企业的战略执行力，确保企业持续增长对人
6、才的需求；超过八成的公司“一把手”足够重视各级领导人才的培养，接近九成的公司高管团队会以身作则，而且经常参与领导力发展项目。华为公司在 1998 年发布的华为基本法中就明确提出了 “我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。2010 年，华为公司销售收入达到 1852 亿元，净利润 238 亿元，使得华为公司成为最受国际关注的中国卓越企业之一。他山之石，可以攻玉。借鉴世界领先的研究成果和企业最佳实践，为中国企业领导梯队建设提供有针对性的解决方案是领导梯队建设系列丛书的主旨。国际权威研究表明，人才的培养 70%来自“岗位锻炼”，20%来自
7、“人际学习”，10%来自“课堂培训”。为此，我们精选了世界排名第一的管理咨询大师拉姆查兰的新著高管路径：“轮岗培养”领导人才和领导梯队：全面打造领导力驱动型公司 （第 2 版） ，以及重新审校的经典巨著执行推荐给读者，其他书籍将陆续出版。领导梯队建设包含以下三个层次：第一个层次是领导梯队的体系模式，包括企业的人才理念、战略、结构、政策、制度和流程。拉姆查兰先生的领导梯队：全面打造领导力驱动型公司 （第 2 版）被誉为“领导力开发的圣经” ，该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供一套国际行之有效的领导梯队建设的模式。特别是该书提出的领导力发展的六个阶段模型成为企业
8、领导力开发的经典指南。第二个层次是领导梯队建设的系统方法，即领导人才培养的操作手册，拉姆查兰先生的高管路径：“轮岗培养”领导人才 ，以通用电气、高露洁、诺华集团等财富500 强企业培养领导人才的最佳实践为基础，总结出了一套如何识别有领导潜质的人才和未来的 CEO，如何采用“轮岗培养模式”加速领导人才“从干中学”和快速成长，以及通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力的有效方法，非常值得中国企业借鉴。第三个层次是领导梯队建设的工具，这是中国企业领导人才培养中普遍存在的“短板” 。对应我们熟悉的“课堂培训” ，通过“从干中学”提升领导力的主要方式是“教练辅导”和“行动学习” 。近年
9、来，在领导力发展领域，与“知识经济”时代相匹配的“教练辅导“在理论和实践方面取得重大突破，在国际上流行起来，这种通过有效提问而非告诉答案的沟通模式与上下级关系，从根本上激发了下属的情绪潜能和智力潜能，成为各级领导授权赋能、激励人心的有效工具，伟大的 CEO 就是”伟大的教练“（杰克韦尔奇语） 。卓越企业不仅仅业绩出众，更重要的是“人才辈出” 。一位伟大的企业家曾说：“判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是看他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。 “我们深信，中国企业已经到了大批量、高效率地培养具有全球意识的优秀人才的关键时刻， “人才培养流程化”已经成为我们的不二选择，这不仅要求企业在领导人才培养方面要有全新的理论和方法，也要求有领导潜质的年轻人时刻做好准备，主动把握机遇，潜心苦练本领，掌握自己的命运。徐中 博士北京智学明德教育机构首席顾问
