1、再谈海尔集团激活休克鱼启示企业间的兼并经常被比作“ 鱼吃鱼“ ，按照这种说法，国际上的企业间兼并重组的模式可以用这种方式描述成三种方式。第一种是“ 大鱼吃小鱼“ ，企业间是以企业的规模和实力作为兼并的决定因素，技术含量很少，资本的作用很大，是比较初级的方式；第二种是“ 快鱼吃慢鱼“ ，技术已成为企业成败的关键因素，谁拥有更新更好的技术谁就在市场上占有优势，谁的技术领先谁就是竞争的强者，技术的作用超过资本，新技术企业兼并传统技术的企业；第三种是“ 鲨鱼吃鲨鱼“，这种兼并不是一般意义上的吞并，而是目前最流行的 “强强联合“ ，也是目前最高形式的企业兼并重组，它的目的是让强者共某发展。然而，海尔提出
2、别具一格的兼并理论，引起了举世睹目，那就是“吃休克鱼“理论。海尔集团 CEO 张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼“.张瑞敏还对休克鱼作出了解释，休克鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼正处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。因此，海尔看重的不是兼并对象现有的资产，
3、而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。因此，青岛红星电器有限公司成为了海尔的目标。该公司曾经和海尔一样，是青岛市的名牌企业。然而，在同一起跑线上的红星公司几年后却被海尔远远甩在后面。到 1995 年，红星公司的资产负债率高达 143.65%，亏损 1 个多亿。1995 年 7 月，当青岛市政府出面将红星整体划归海乐意地，张瑞敏主伙，红星失败的根本原因不在技术，不在设备，也不在资金，关键是管理不到位，没有强有力的企业文化，职工凝聚力差，缺乏将所有生产的素有效组合的“灵魂” 。而海尔多年来的发展，形成了现有的员工共同认可的价值观，拥有自己强有力的企业文化，并在此基础上建立了一套独特的管理思想。只
4、要将海尔的这种有力而高效的企业文化输入到红星公司，这条“休克鱼”就能被激活。 为此，海尔认为盘活资产的关键在于盘活人，用“无形资产盘活有形资产“，给员工们灌输海尔文化，在厂内执行海尔总结成功经验得来的管理方法，很快就收到了效果。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9 月盈利 2 万元，10 月盈利 7.6 万元，11 月盈利十多万元，12 月盈利一百五十多万元。据国家权威部门统计，截止 1995 年 12 月底，该公司 1995 年出口洗衣机 8.2 万台，创汇 1230 万美元，位居全国洗衣机行业首位。 有了成功的经验，海尔瞄准了这一风水宝地，乘着爱德洗衣机集团陷入困境的机会，控股合资组
5、建了顺德海尔电器有限公司，生产以全自动洗衣机为主的系列家电。与兼并红星一样，顺德海尔第一步展开的工作就是宣传海尔文化，用海尔的无形资产盘活有形资产。一个月后，闲置多年的设备开始运作起来，顺德海尔正式投产，海尔企业文化又在家电之乡创下了新奇迹。由以上两个案例，可以看出“吃休克鱼“ 理论的提出，独树一帜，对当前盛行兼并之风的企业界，有着重要的借鉴意义。特别是在海尔成功地运用这一方法后，引起了管理界的关注。美国工商管理界极大关注海尔集团以海尔文化使被兼并的企业迅速扭亏为盈的成功实践，研究海尔案例的佩恩教授认为：因为海尔不仅学习了西方、日本先进的管理经验，更重要的是，它结合了中国国情，创造了适合中国的管理文化。总的来说，“吃休克鱼 “案例的成功，深刻的阐释了，要想在商界做大做强，必须要突破传统，勇于创新。
