1、第五章 决策教学内容第一节、决策的基本理论第二节、决策方法第三节、案例分析、思考与作业题教学目的：1、掌握决策理论和方法，并通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用。2、掌握计划与目标管理理论，通过案例讨论、提高学生的分析问题能力。教学重点：决策理论方法及应用。计划与目标管理的应用分析。教学难点：决策方法的掌握。决策理论的应用。教学方法：多媒体演示、讲授，问题讨论、启发等相结合的方法。引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979 年 9 月亏损达到 7 亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽
2、车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。第一节、决策基本理论一、决策理论的演进1. 典决策理论（规范决策理论）20 世纪 50 年代以前，基于经济人假设。决策目的是为了获得最大的经济利益（从经济的角度） 。主要内容观点：（1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，
3、决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。（2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。（3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。问题讨论：古典决策理论对指导实际决策活动的局限性？2. 行为决策理论：（20 世纪 50 年代以后）西蒙为代表人物管理决策新科学主要观点：（1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。三个阶段：情报收集拟定方案选择方案（2）以满意标准代替古典的最优化标准：人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。（3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽
4、管风险较大的方案可能会带来可观的收益。（4）重视决策者的作用以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。3. 当代决策理论：主要观点：（1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。（2）决策过程：分析内外环境，识别机会确定目标拟定可行方案评估备选方案作业决定选择实施战略检查、监督评估（3）广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论。问题讨论：决策过程中如何克服理性限制？二、决策在管理中的地位和作用1. 决策的含义观点分析：“从两个以上备选方案中选择一个的过程” ；“组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式的选择和调整过程” 。本教材
5、的决策概念：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。含义：（1）决策主体是管理者 （2）决策的本质是过程（包含 7 个步骤） （3）决策的目的：解决问题，利用机会。2决策的地位和作用（1）决策理论在弥补古典决策理论、人际关系理论的不足上影响深远。古典管理理论忽视人的“社会属性” ，人际关系理论对“经济人”过分否定，有片面性。（2）科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理论的强烈需求。社会生产力高度发达，科学技术日新月异，决策环境发生巨大变化、复杂多变，公司和企业对决策理论的需求更加迫切。（3）现代决策理论的应用越来越重要。随着计算机的迅速发展，出现决策支持系统（DSS） 、群体决策支持系统（G
6、DSS）等技术工具，这类领域的研究对解决半结构化、非结构化问题具有重要作用。三、决策的类型和特点1. 决策的类型（1）决策影响的时间： 采 取 的 短 期 策 略 手 段为 实 现 长 期 战 略 目 标 而:短 期 决 策 全 局 性 的 重 大 决 策远 性 ,企 业 今 后 发 展 方 向 的 长长 期 决 策例： （长期决策）组 织 规 模 确 定人 力 资 源 开 发投 资 方 向例：日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策。（2）决策的重要性 执 行 性 决 策业 务 决 策 具 体 决 策战 略 决 策 执 行 过 程 中 的战 术 决 策 决 策产 品 更 新 等 重
7、大 总 是 的方 针 确 定目 标战 略 决 策 :,:（3）决策主体： 单 个 人 作 出 的 决 策个 人 决 策 多 个 人 一 起 作 出 的 决 策集 体 决 策 :（4）决策起点： 方 式 的 重 新 调 整内 容组 织 活 动 的 方 向在 初 始 决 策 的 基 础 上 对非 零 起 点 决 策跟 踪 决 策 初 次 决 策种 活 动 的 方 案 所 进 行 的从 事 某 种 活 动 或 从 事 该零 起 点 决 策初 始 决 策 ,:初始决策是基于环境的认识；跟踪决策是基于环境的变化。 （5）程序化决策和非程序化决策程序化决策解决例行问题；非程序化决策解决例外问题。（6）确定
8、型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案的结果的比较。风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，便能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。不确定型决策：不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。2. 决策的特点目标性；可行性；选择性；满意性；过程性；动态性。四、决策的原则和程序1.决策的原则（1）社会性：企业的目标应符合社会发展的总体利益，决策时牢记社会整体利益。（2）效益性：选择最佳方案时，经济效益的好坏是一条重要的
9、选择方案的标准。（3）满意性：人们在决策时，希望决策实施能带来“最优结果” 。但实际上最优方案往往是不存在的。因此西蒙提出决策的“满意”原则（4）适应性：也就是决策的弹性，即决策方案在实施过程中对可能出现的变化有适应能力。（5）民主性：也就是决策的群众性，一项决策要减少失误，获得成功，重要的一条是在决策之前要听取多方面的意见。2. 决策的程序第一步，界定问题、识别机会。要注重考虑组织中人的行为以及信息的准确与时效。寻找问题的方法：例外原则法；偏差记录法；组织诊断法。第二步，明确目标。目标的概念、内容目标的时间要求注意的问题 明确各分目标的关系决策目标的约束条件决策目标尽量用数量表示第三步，拟定
10、备选方案。拟定备选方案中注重以下方面：举例说明：“霍布森选择”不可行性及我国企业的单方面决策。第四步，评估备选方案。评估备选方案应注意：修改补充组织任务分析环境组织目标改进设想 初步方案 可行方案的 可 能 性方 案 实 施 的 风 险 及 失 败 短 期 利 益方 案 能 给 组 带 来 的 长 成 本 情 况方 案 实 施 的 条 件 是 否 备,第五步，作出决策。决策者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。第六步，选择实施战略 并 及 时 调 整了 解 方 案 的 进 展建 立 工 作 报 告 制 度 落 实 到 单 位 或 个 人将
11、决 策 目 标 分 解 接 受 和 了 解指 令 能 被 所 有 人 员 充 分确 保 与 方 案 有 关 的 各 种 施制 定 保 证 方 案 实 施 的 措 ,第七步，监督和评估。职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟订可行方案，并进行评估、选择和实施。第二节、决策方法一、决策的科学化：1、决策思想科学化 2、决策程序科学化 3、决策方法科学化二、决策方法概述：1、主观决策法运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情
12、况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。（1） 、德尔菲法请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。注意：选择好专家决定适当的专家组（1050 人）拟定好意见征询表（2） 、兴脑风暴法：（畅谈会法）将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。原则：独立思考，开阔思路，不重复别人的意见意见建议越多越好，不受限制对别人的意见不作任何评价可以补充和完善已有的意见（3）各义小组法（简单作叙述）2、计量决策方法（1） 、确定型决策方法：线性规划方法：用于解决两类问题：资源一定的条件下，力求完
13、成更多的任务，取得好的经济效益。任务一定的条件下，力求资源节省。注意：通过例题分析学习线性规划方法，结合教材 P71 例题理解掌握。 盈亏平衡分析法（量本利分析法）：研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。VQFCPS成 本收 入CS固 定 成 本价 格FP产 量销 量Q盈亏平衡点表示方法：以产量 Q0表示：PQ 0=F+VQ0， VPQ以销售收入 S0表示： FS0=PQ0=F/（1-VP）以生产能力利用率表示：E 0=(Q0/Q*)100%Q*表示设计生产能力以达到设计生产能力时的单价 P0表示：P0Q*=F+VQ*， P 0=V+（F/Q*）注意： 结合教材
14、P72 例 4-2 学习掌握 2、风险型决策方法期望值发法计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。决策树法：用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为 0.7，销路差的概率为 0.3，有三种方案可供企业选择：方案 1，新建大厂，需投资 300 万元。据初步估计，销路好时，每年可获利 100万元；销路差时，每年亏损 20 万元，服务期为 10 年。方案 2，新建小厂，需投资 40 万无。销路好时，每年可获利 40 万元；销路差时，每年仍可获利 30 万元。服务期为 1
15、0 年。方案，选建小厂，3 年后销路好时再扩建，需追加投资 200 万元，服务期为 7年，估计每年获利 95 万元。试选择方案。解：计算方案点的期望投益值：E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 万元E2=0.740+0.33010-140=230 万元)80(74465295万 元 万 元E3=(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(万元)比较 E1，E 2，E 3选择方案 3 为最好。3、不确定型决策方法在对决策问题的未来不能确定的情况下，通过对决策问题的变化的各种因素分析，估计有几种可能发生的自然状态，计算其损益值，按一定的原则进行选择的方法
16、。三个准则：乐观准则、悲观准则、后悔准则。乐观准则：大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。悲观准则：小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。后悔值准则：大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找E4E5出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。后悔值：该自然状态下最大损益值一相应损益值，例：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情
17、况如表所示：试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优产品方案。例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。损 益 表（万元）状 态 甲产品 乙产品 丙产品销 路 好 40 90 30销路一般 20 40 20销 路 差 -10 -50 -4解：乐观准则：（大中取大）悲观准则： （小中取大） 计算后悔值状 态 甲产品 乙产品 丙产品销 路 好 50 0 60销路一般 20 0 20销 路 差 6 46 0 优 方 案万 元 对 应 的 乙 产 品 为 最大 中 取 小 准 则万 元丙 产 品 最 大 利 润 万 元乙
18、产 品 最 大 利 润 万 元甲 产 品 最 大 利 润 46,6045第三节、案例分析与作业思考题一、案例分析失败的营销决策A 厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国 156 个重点工程项目之一，一直列在全国 500 家最大工业企业和 500 家利税大户之中。1990 年初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产优 的 方 案万 元 对 应 的 乙 产 品 为 最万 元丙 产 品 最 大 利 润 万 元乙 产 品 最 大 利 润 万 元甲 产 品 最 大 利 润 9034为 最 优 的 方 案万 元 对 应 的 方 案 丙 产 品万 元丙 产 品 最
19、 小 利 润 万 元乙 产 品 最 小 利 润 万 元甲 产 品 最 小 利 润 4501品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达 7 亿元，到了资不抵债的边缘。一、 病急乱投医遍地设点1990 年代以前，A 厂产品由国家计划订货量每年就有 3 亿4 亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹配的。1990 年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面开放，A 厂面临着严峻的形势。为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售 A 厂
20、的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型：一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或业余时间销售；四是各地其他单位或个人挂 A 厂的牌子办的门点，每年向 A 厂交管理费。这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定
21、金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。二、 彻底失去控制经过几年的运营，A 厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近 1000 个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：1、销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到 1998 年底，账面反映有 162 户门点欠 A 厂货款共达 1.5 亿元。2、厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992 年至 1998 年，销售 A 厂产品 4 亿元，其中 1.6 亿元货款没有直接返回厂里，而是无
22、偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个 3 亿多元净资产的企业。3、由于推销组织没有统一规划，分散重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。4、本厂职工、或三产办的门点公开赖账，有钱不还。5、外单位和个人以 A 厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖 A 厂的货，而卖其他厂家的货。厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客房的
23、点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门点已控制了 A 厂的部分销售渠道，使 A 厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。三、 难咽的苦果由于 A 厂销售环节管理出现的问题，使 A 厂的整个营销活动受到了严惩的影响。1、滞留在中间环节的货环不能及时收回，使 A 厂流动资金原本不足的状况更加严重，不得不增加贷款。1990 年中期是银行利率较高时期，贷款的增加使 A 厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。2、由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A 厂的产品成本在同待业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的 A 厂雪上加霜。3、由于许多销售门点以 A 厂名义注
24、册或挂靠 A 厂，当这些门点发生民事纠纷后，由 A 厂承担连带责任，又造成一部分损失。四、亡羊补牢说教训A 厂的这种推销策略，从理论上和别人的实践上都无可非议，问题是这种策略是否适应A 厂的产品，是否存在所有情况下都适用于这种策略，更主要的是如何控制这些销售中间环节。首先，A 厂的产品不适应“全员销售”的方式。全员销售、办连锁点、大量依靠中间商等销售方式一般适用于用途广泛的工业产品、大众日用品或食品等，它的消费者范围广、数量多、厂家没有力量完全直接同消费者见面。A 厂的产品用户主要是电网系统、基建项目、通讯系统等，产品用户比大众日用品用户范围窄得多，因而恰恰应该减少中间环节和销售渠道层次。其次
25、，对销售中间环节的控制不力。既然已经采用“全员销售”的方式，就必须加强管理和控制，A 厂是只建六点，却疏于管理：（1）门点建立缺乏计划性，厂内各个层次、各类人员都办，不看他们上否有办点的能力、实力和必要性，是否能推销 A 厂的产品，是否是为了推销 A 厂的产品。对于外地、外单位要求办门点，同样没有审查其能力和资信情况，没有分析市场需求情况来统一销售计划，建立销售中间环节。 （2）对门点缺乏财务监督，不能及时、定期地对本厂所属单位和人员的门点进行财务检查，了解销售情况和货款回收情况，及时清欠货款；对外单位的门点没有采取有效的控制措施，防止他们拖欠货款。再次，法律意识淡薄。A 厂只顾大办门点推销产
26、品，却忽视了同这些门点签订责任条款，厂内各单位自己办的门点和职工办的门点都挂 A 厂的牌子，为了注册，都由 A 厂向工商登记部门作出资证明，特别是外单位门点挂 A 厂牌子的每年只要交 1 万元管理费就行了。结果，当这些部门同第三方发生民事纠纷时，第三方起诉到法院，法院从工商注册文件中认定 A 厂是投资主体，所以法院以 A 厂为诉讼主体或由 A厂承担连带责任，这是 A 厂所始料不及的，另外，对于拖欠货款的单位和本人，A 厂也没有意识到用诉讼的方式解决问题。问题讨论：1、详细分析 A 厂营销管理失败的原因。2、如果你是该厂厂长，你在营销管理决策过程中应如何去做？案例说明：1、本案例适用于管理学课程
27、中，培训学生对决策概念、决策过程、决策方法等决策理论的学习。2、本案例作为决策案例，可用于课堂讨论，以提高学生对决策理论的认识和运用。3、本案例讨论时间为 2 课时。二、作业思考题：1、何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？2、计划与决策的关系。3、决策过程包括哪几个阶段的工作。4、确定型决策、风险型决策、非确定性决策有何区别？5、决策者的理性限制表现在哪些方面？6、何谓乐观准则、悲观准则、后悔准则？7、计划编制包括哪几个阶段的工作？8、何谓目标管理？如何利用目标管理组织计划的实施？9、如何应用德菲尔法做决策。10、某轻工机械三拟订一个有关企业经营发展的规划。据本企业的实际生产能力，本地
28、区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资 100 万元；第二方案是新建一个工厂，需投资 200 万元；第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资 20 万元，企电经营年限为 10 年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：销路好 销路一般 销路差 销路极差 0.5 0.3 0.1 0.1扩 建 50 25 -25 -45新 建 70 30 -40 -80合同转包 30 15 -5 -10试做决策。11、某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为 1200 元，单位产品可变成本为700 元，生年需固定费用为 1800 万元。盈亏平衡时的产量是多少？当企业现有生产能力为 5000 台时，每年可获利多少？为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本 400 万元，同时可节约可变量用每台 100 元，为扩大销路，计划降低售价 10%，问此方案是否可行？状 态概 率损 益值 （万 元）方 案
