1、薪酬福利管理面面观课件,薪酬福利管理,薪酬福利管理面面观课件, 人才流失的背后,某集团有限公司,经济效益近几年稳步发展,员工的平均工资在北京同行业中居于上游水平,工资增长幅度每年以8%左右的速度增长.但是,此间集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不正常现象.为了解决电脑信息部人员外流的问题,人力资源部就员工流动的主要原因进行了调查,结果发现该类人员流动的主要原因是认为工资低,该类人员希望在业务上获的更大的发展.经调查;1、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业人员相比工资收入偏低所致。2、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。请学员评析：,薪酬福利管理面面观课件,客观公平（薪
2、酬水平）,个人业绩小组业绩,薪酬市场调查,个人公平（绩效薪酬）,内部公平（薪酬等级）,资历深浅,岗位调查,薪酬结构制度设计,岗位分析,岗位评价,薪酬福利管理面面观课件,薪酬管理的程序,明确企业薪酬政策与目标,工作岗位分析与工作岗位评价,企业薪酬制度结构的确定,设定薪酬等级与薪酬标准,不同地区、行业、企业的薪酬调查,执行薪酬制度、控制和调整薪酬,薪酬福利管理面面观课件,本章框架,确定薪酬战略,进行岗位评价,薪酬调查,设计薪酬结构,分级定薪,控制与管理,行业分析,行业分析,行业分析,评估现行薪酬状况,行业薪酬状况,确定公司薪酬曲线,绘制薪酬曲线,人力成本分析,员工满意度分析,工作绩效分析,薪酬福利
3、管理面面观课件,薪酬福利管理关键概念,。岗位评价 。岗位排列法、分类法、比较法、要素计点法 。薪酬等级、薪酬级差 。薪酬调查 。薪酬计划 。薪酬结构 。薪酬制度,薪酬福利管理面面观课件,薪酬福利管理,第一节,薪酬管理,薪酬福利管理面面观课件,一、薪酬是什么？P167,员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。,薪酬的实质是一种交易或交换。,薪酬福利管理面面观课件,一、薪酬是什么？,薪酬包括：,工资、,奖金、,津贴、,提成工资、,劳动分红、,福利等,薪酬福利管理面面观课件,薪酬福利管理,薪酬管理与企业发展是相辅相成的,薪酬福利管理面面观课件,二、薪酬管理的内容P167,岗位评价与薪酬等
4、级薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度的制定与调整人工成本测算等,薪酬福利管理面面观课件,薪酬管理有一定的周期性，如图；,薪酬调查 分析及审核薪酬制度,评估薪酬制度,新岗位分析评价撰写工作说明书,劳动力市场预测企业人工成本预算,实施薪酬政策 传达信息,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 月份,薪酬福利管理面面观课件,三、薪酬管理的原则P167,实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。*对外具有竞争力的原则客观公平，即以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水平。*对内具有公平性的原则内部公平，即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗位评价为基础的、以绩效为评核
5、的薪酬结构。,薪酬福利管理面面观课件,*激励性原则个别公平，对员工个人的绩效、经验、能力要有薪酬标准、制度的保证。*薪酬成本控制原则：企业财力控制。,三、薪酬管理的原则P167,薪酬福利管理面面观课件,第一单元 岗位评价与薪酬等级,薪酬福利管理面面观课件,岗位评价的主体框架,（一）岗位分析的概述（二）岗位评价的概述（三）岗位评价的工作程序（四）岗位评价的方法（五）岗位等级划分的工作程序（六）岗位评价与薪酬等级的关系,薪酬福利管理面面观课件,一、岗位分析概述 相关知识 P177,岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环
6、境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。,薪酬福利管理面面观课件,岗位分析方法比较,薪酬福利管理面面观课件,岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断。岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的人员条件。,定义,二、岗位评价的概述相关知识P177,薪酬福利管理面面观课件,岗位评价的概述,岗位评价是一种系统地测定每一个岗位在单位内部工资结构中所占位置的技术,薪酬福利管理面面观课件,发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现在岗
7、位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。,（一）岗位评价的目的,薪酬福利管理面面观课件,（二）岗位评价的功能,1、在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。如图；薪 市场薪酬趋势线酬 企业薪酬趋势线0 100 200 300 400 500 600 700 800岗位评价分数,薪酬福利管理面面观课件,2、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。不同岗位的起薪点与顶薪点对比图薪酬 顶薪点 起薪点 0 1 2 3 薪点等级,薪酬福利管理面面观课件,3、使新增的机构与原有的岗
8、位保持适当的薪酬相对性。 平均薪酬 起薪点= 薪幅百分率 1+ 2 薪幅百分率 顶薪点=平均薪酬 x （1+ ） 2,薪酬福利管理面面观课件,（三）岗位评价的原则,岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工。让员工积极参加到岗位评价中来，以便让他们认同岗位评价的结果。岗位评价的结果应该公开。,薪酬福利管理面面观课件,二 岗位评价的工作程序P168,选择岗位分析的方法进行岗位分析,确定岗位评价小组,选择岗位评价方法进行评价,岗位排列法岗位分类法要素比较法要素计点法,确定企业的战略和组织目标。选择适当的分析方法。确定岗位分析的几大要素和子要素。形成系统、规划文件、建立岗位说明书。,1、确定10-15个关
9、键岗位作为基准岗位。2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。3、推荐确定薪酬的相关因素（但最终由人力资源部审定）。4、选择进行岗位评价的方法进行岗位评价。,薪酬福利管理面面观课件,三、 岗位评价的工作程序,岗位说明书,关键岗位的岗位评价,1015个,确定岗位评价方法,进行岗位评价,岗位排列法岗位分类法要素比较法要素计点法,薪酬福利管理面面观课件,四、 岗位评价的方法,薪酬福利管理面面观课件,（一）岗位排列法,获取岗位信息,选择等级参照物并划分等级,选择报酬因素,对岗位排序,岗位排列法流程,薪酬福利管理面面观课件,岗位排列法分类,定限排序法:将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它
10、再依次排列 成对排列法,薪酬福利管理面面观课件,适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织,成对排列法举例,薪酬福利管理面面观课件,（二）岗位分类法,岗位分类：将相似的岗位化为一类,岗位分级：将复杂度相似的同类岗位化为一级,岗位分类法流程,薪酬福利管理面面观课件,确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行明确定义；将被评价岗位余所设定的等级标准进行比较，将其定位于合适的岗位类别中；岗位评价后，以此为基础确定薪酬等级。,薪酬福利管理面面观课件,办事员工作分类,适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员,岗位分类法举例,薪酬福利管理面面观课件,（三）要素比较法流程,获取岗位信息
11、,确定岗位评价要素,选择关键基准岗位,根据薪酬要素将关键岗位排序,根据薪酬要素确定各岗位的工资率,按工资率对岗位排序,确立岗位薪酬等级,使用岗位比较等级,工作说明书,1525个,排序方案应一致,心理要求身体要求技术要求职责工作条件,选出不便于利用的关键岗位,薪酬福利管理面面观课件,（先天的）心理特征，如智力、记忆力、推理、语言表达、人际关系处理能力和想象力。 （后天的）基础教育 （后天的）专业知识,薪酬福利管理面面观课件,身体素质：如坐、站、走、爬、拉等能力身体状况：年龄、身高、体重、性别、健康状况等。,薪酬福利管理面面观课件,（后天的）身体协调能力，如设备操作、精确协调等能力（后天的）工作经
12、验积累、解决问题能力的提高等。,薪酬福利管理面面观课件,（1）对原材料、加工材料、工具、设备、和财产所担负的责任。（2）对钱或流通票具所担负的责任。（3）对盈利或亏损、革新、投资等方法所负的责任。（4）对经营决策、公共合同所负的责任。（5）所担负的信息、记录的责任。（6）所负的监督责任。包括：计划、指导、协调、控制和评估等方面。,薪酬福利管理面面观课件,（1）工作环境；包括：气温、通风、照明、拥挤度、工作同事等。（2）工作环境的伤害；包括：有毒、有害、高温、高空等。（3）工时；注意非正常工时的发生：特殊的延长工作时间，非正常的轮班等。,薪酬福利管理面面观课件,要素比较法举例,薪酬福利管理面面观
13、课件,（四）要素计点法流程,确定岗位系列,搜集岗位信息,选择岗位评价要素,定义岗位评价要素,确定要素等级,确定各要素权重,确立各要素及各要素等级的点数,岗位分析、岗位描述和岗位说明书,不同岗位有不同薪酬要素,如何确定？,编写岗位评价指导手册,薪酬福利管理面面观课件,要素计点法最为普遍的岗位评价法,薪酬福利管理面面观课件,适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织,工作等级点数分配表,薪酬福利管理面面观课件,1、岗位排列法：根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列。实施步骤选择评价岗位，取得工作说明书，进行评价排序。优点简单方便，易理解、操作，节约成本。缺点评价标准宽泛，很难避
14、免主观因素，要求评价人员对每个岗位的细节都非常数悉，只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距。适用岗位设置比较稳定，规模小。,岗位评价的方法比较 P179,薪酬福利管理面面观课件,2、岗位分类法：将各种岗位与事先设定的一个标准 进行比较来确定岗位的相对价值。实施步骤岗位分析并分类，确定岗位类别的数目； 对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。优点简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误。缺点划分类别是关键；成本相对较高。适用各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位。,薪酬福利管理面面观课件,3、要素比较法
15、：确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定确定 非标尺性岗位的薪酬标准。实施步骤选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总。优点能够直接得到各岗位的薪酬水平。缺点应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高。适用能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。,薪酬福利管理面面观课件,4、要素计点法：选择关键评价要素和权重，对各要 素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位 进行估值。实施步骤选择评价标准和权重；各要素划分等级
16、并给予分值；打分。优点能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整。缺点设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高。适用岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高,薪酬福利管理面面观课件,五、岗位等级划分的工作程序（1） P176,（一）决定岗位是否分系列化分薪酬等级；那么在划分薪酬时会有两种选择：1、不分系列。需要将不同系列的岗位评价结果对接起来方法是：在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序2、分系列。分系列按岗位评价结果排序。,薪酬福利管理面面观课件,五、岗位等级划分的工作程序（2） P176,（二）划分
17、薪酬等级：划分薪酬等级 的方法是将各岗位的岗位评价结果划在一个数轴上，将岗位评价点数相近岗位划分为一个薪酬等级。 R V D CB ANM YX0 20 40 60 80 岗位评价点数其中，X、Y可合为一个薪酬等级，A、N、M合为一个等级，参考各岗位的工作说名书，可写出各薪酬等级的登记标准。,薪酬福利管理面面观课件,六、岗位评价与薪酬等级关系相关知识180,岗位评价,岗位等级,薪酬等级,薪酬等级一般分为两种：,薪酬福利管理面面观课件,六、岗位评价与薪酬等级关系相关知识P180,岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系。,薪酬福利管理
18、面面观课件,进行岗位分析,观察法,面谈法,工作日写实法,典型事例法,问卷调查法,岗位排列法,岗位分类法,要素比较法,要素计点法,成立岗位评价小组,岗位是否分系列分等级,划分薪酬等级,选择岗位评价方法,方法概述,小组职责,各方法的工作流程优缺点、适用企业,岗位评价与薪酬等级,薪酬福利管理面面观课件,岗位评价与薪酬的比例关系,A，B是岗位与薪酬的对应是线性关系；M则是非线性关系,A,B,M,岗位评价分数点,薪酬,薪酬福利管理面面观课件,一 薪酬调查的作用二 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系三 薪酬市场调查的工作程序四 薪酬满意度调查的工作程序五 调查问卷设计的注意事项,第二单元 薪
19、酬调查,薪酬福利管理面面观课件,一、薪酬调查的作用相关知识P189,薪酬调查的目的主要是建立合理的薪酬构成。,薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面.,薪酬福利管理面面观课件,二、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系,客观公平（薪酬水平）,个人业绩小组业绩,薪酬市场调查,个人公平（绩效薪酬）,内部公平（薪酬等级）,资历深浅,岗位调查,薪酬结构制度设计,岗位分析,岗位评价,薪酬福利管理面面观课件,如何做薪酬调查？,薪酬市场调查薪酬满意度调查,薪酬福利管理面面观课件,三、薪酬市场调查的工作程序P181,整体薪酬水平调整 。确定调查的企业 。企业间相互调查 。数据排列薪酬
20、差距的调整 。确定调查的岗位 。委托调查 。频率分析薪酬晋升政策调整 。确定调查的数据 。公开调查信息 。回归分析岗位薪酬水平调整 。确定调查时间段 。问卷调查 。制图,确定调查目的,选择调查方式,统计分析数据,确定调查范围,可供选择的薪酬调查对象,各方法的特点和适用范围,提交调查分析报告,薪酬福利管理面面观课件,确定调查范围,1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。 （10家以上）2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性 的岗位。（占企业所有岗位的20%）3、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目、（包括货币 薪酬和非货币薪酬）。4、确定调查的时间段；要明确收
21、集的数据的开始和截止时间。,薪酬福利管理面面观课件,可供选择的薪酬调查对象: 第一类 同行业中同类的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类 与本企业招聘同一类的劳动力,可构成人力资 源竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般 标准的企业,薪酬福利管理面面观课件,1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作。2、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查。3、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。4、调查问卷；少数的、规范的岗位。（20%25%通过问卷）,薪酬福利管理面面观课件,薪酬调查统计分
22、析,1、数据排列；将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点或50%点处和75%点处。2、频率分析；记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。3、回归分析；可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预测。4、制图；形象的分析工具，可直观地反映调查数据，（包括直线图、柱状图、饼状图等）。,薪酬福利管理面面观课件,四、薪酬满意度调查工作程序P187,1、确定调查对象；是企业内部员工。2、确定调查方式；常用的方式是发
23、放调查表。3、确定调查内容；薪酬福利水平、结构比例、比较差距、决定因素、调整、发放方式等。还可加入工作本身、工作环境等。,薪酬福利管理面面观课件,五、调查问卷设计的注意事项相关知识P190,问卷时间不超过2个小时现明确薪酬调查问卷的内容，在设计表格，保证表格满足其使用目的；确定表格是必要的；请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见；语言标准，问题简单明确；把相关的问题放在一起；尽量用划圈决定是/否的问题，减少文字书写。,薪酬福利管理面面观课件,五、调查问卷设计的注意事项相关知识P190,7、保证留有充分的填写空间；8、使用简单的打印样式以确保已于阅读；9、如果觉得有帮助，可注明填表须知；10、考
24、虑信息的处理；11、如果有多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格；12、入彀表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符号阅读）处理，这两种方法可自动输入计算机，表格则需要仔细设计，保证准确地完成数据处理。,薪酬福利管理面面观课件,第三单元 薪酬计划,一、制定薪酬计划的工作程序二、制定薪酬计划的准备工作三、制定薪酬计划的方法四、薪酬计划表的运用五、薪酬计划报告的撰写内容,薪酬福利管理面面观课件,1、通过市场调查，比较企业与市场相对应的薪酬水平；2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定采用何 种市场薪酬水平；3、了解企业人力资源规划，作出薪酬计划测
25、算书；4、计算薪酬总额，及薪酬总额与销售收入的比值，检查计划的可行性。5、汇总各部门的薪酬分配计划，调整后确定计划上报批准。,一、制定薪酬计划的工作程序,薪酬福利管理面面观课件,二、制定薪酬计划的准备工作 相关知识P192,搜集有关资料：员工薪酬的基本资料企业人力资源规划资料物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策变化的资料企业薪酬支付能力,薪酬福利管理面面观课件,三、制定薪酬计划的方法 相关知识P192,（一）从下而上的方法（二）从上而下的方法,薪酬福利管理面面观课件,（一）从下而上法,优点：实际、灵活、可行性高缺点：不易控制总体成本,每位员工的薪酬预算,每个部门的薪酬预算,企业的薪酬预算,薪
26、酬福利管理面面观课件,（二）从上而下法,优点：控制总体成本缺点：缺乏灵活性，而且确定薪酬总额是主观因素过多， 降低准确性，不利于调动员工积极性。,分配每位员工的薪酬数额,分配每个部门的薪酬数额,企业的薪酬计划和增薪数额,薪酬福利管理面面观课件,由于两种方法各有优劣，通常，公司会同时采用这两种方法。首先、决定各部门的薪酬预算额，然后、预测个别员工的增薪幅度，并确保其能配合部门的薪酬预算额。最后、如果两者之间的差异较大，也要适当调整部门的预算额。,薪酬福利管理面面观课件,编制日期,薪酬福利管理面面观课件,本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况，如预计招聘、晋升、辞退、岗位轮换等；预
27、测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率及各主要部门薪酬增长率等。,薪酬福利管理面面观课件,第四单元 薪酬结构,制定流程确定不同员工薪酬构成项目确定不同员工各等级的比例结构,传统的薪酬结构。以绩效为导向的薪酬结构。以工作为导向的薪酬结构。以能力为导向的薪酬结构。组合薪酬结构,新型薪酬结构。固定薪酬。效益工资、业绩工资、奖金。股票期权、股票增值权。高层的长期激励部分较大,薪酬结构,薪酬福利管理面面观课件,结构指员工薪酬各构成项目及各自所占的比例。,薪酬,固定,变动,基本工资,岗位工资,技能或能力工资,工龄工资,效益工资,业绩工资,奖金,薪酬福利管理面面观课件,薪酬基本结构 结构 依据 状态 比例,固定
28、薪酬,浮动薪酬,按个人情况,特殊津贴,按岗位评估,按工作业绩,静,40%,50%,动,人,10%,薪酬福利管理面面观课件,影响员工薪酬的主要因素,影响员工个人薪酬的因素,影响企业整体薪酬的因素,劳动绩效,职务（岗位）,技术和培训水平,年龄与工龄,工作条件,生活费用与物价水平,企业工资支付能力,地区和行业工资水平,企业的薪酬策略,劳动力市场供求状况,产品需求弹性,工会的力量,薪酬福利管理面面观课件,确定不同员工薪酬构成项目确定不同员工各等级的比例结构,不同性质的员工,不同等级的员工,薪酬福利管理面面观课件,。以绩效为导向的薪酬结构。以工作为导向的薪酬结构。以能力为导向的薪酬结构。组合薪酬结构,薪
29、酬福利管理面面观课件,年龄与工龄 基本工资（20%）技术与培训水平职务（岗位）价值绩效（生产量、销售量） 绩效工资（80%）,薪酬福利管理面面观课件,（二）以工作为导向的薪酬结构,年龄与工龄 工龄工资及其他（11、1%）技术与培训水平职务（岗位）价值 职务工资（86、9%）绩效（生产量、销售量） 绩效工资（2%）,薪酬福利管理面面观课件,年龄与工龄 技术等级工资（90%）技术与培训水平职务（岗位）价值 职务津贴（5%）绩效（生产量、销售量） 生产津贴（5%）,薪酬福利管理面面观课件,年龄与工龄 工龄工资（14%）技术与培训水平 基础工资（33%）职务（岗位）价值 岗位工资（24%）绩效（生产量
30、、销售量） 奖金（29%）,薪酬福利管理面面观课件,薪酬结构比较,薪酬福利管理面面观课件,。固定薪酬。效益工资、业绩工资、奖金。股票期权、股票增值权。高层的长期激励部分较大,薪酬福利管理面面观课件,企业不同人员的薪酬结构：,1、一般员工；基薪比例大2、中级管理人员；基薪比例中3、高级管理人员；基薪比例小,薪酬福利管理面面观课件,第五单元 薪酬制度的制定,一、薪酬制度的设计程序二、薪酬制度的设计要点三、薪酬制度的内容,薪酬福利管理面面观课件,薪酬制度,设计要点,薪酬水平和薪酬结构设计薪酬等级设计固定薪酬设计浮动薪酬设计过渡办法其他规定,设计程序,调整,工资定级性调整物价调整工龄性调整奖励性调整效
31、益性调整考核性调整,调整是要考虑：员工的生活费用市场薪酬水平内部公平，外部竞争注意与员工沟通,薪酬福利管理面面观课件,一、薪酬制度的设计程序,薪酬调查,比较分析,增资实力,薪酬策略,薪酬结构,岗位评价,绩效考核,特殊津贴,长期激励,调资政策,评估调整,了解同行业、地区市场水平及员工薪酬满意度,掌握市场水平线与企业工资水平线的关系,了解董事会认可程度，公司的增资额度,确定企业薪酬的市场定位、构成、奖励重点,确定不同员工的薪酬构成及比重,确定薪酬等级及固定薪酬-岗位/能力工资,确定浮动薪酬奖金或年终分红,确定津贴工资个人津贴,确定长期激励方式以及激励力度,确定薪酬制度调整的条件、调整制度等,执行薪
32、酬制度、调整不合理之处,薪酬福利管理面面观课件,二、薪酬制度的设计要点p199,薪酬水平和薪酬结构设计薪酬等级设计固定薪酬设计浮动薪酬设计过渡办法其他规定,薪酬福利管理面面观课件,薪酬水平的层次薪酬结构的分类不同薪酬策略与企业发展战略的关系,（一）薪酬水平和薪酬结构设计,薪酬福利管理面面观课件,能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平企业有能力支付的薪酬水平企业实现战略目标所要求的薪酬水平,1、薪酬水平的层次,薪酬福利管理面面观课件,2、薪酬结构的分类,薪酬福利管理面面观课件,3、企业薪酬策略与企业发展战略的关系,发展战略 企业阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬性质 薪酬结构,以投资 合并或迅速
33、 以业绩为 高于平均 高弹性 以绩效为导向促发展 发展阶段 为主 水平,保持利润 正常发展 薪酬管理 平均水平与 高弹性 以绩效为导向 保护市场 成熟阶段 技巧 中等个人、 高稳定 年功工资 班组和企业 折衷 以能力、工作为 绩效奖励 导向、组合薪酬,争收利润 无发展或 着重成本 低于平均 高弹性 以绩效为导向 向别处投 衰退阶段 控制 水平与成本 折衷 以能力、工作为 资 控制奖励 导向、组合薪酬,薪酬福利管理面面观课件,（二）薪酬等级设计,薪酬等级一般分为两种：,薪酬福利管理面面观课件,（三）固定薪酬设计,薪酬级差薪酬浮动幅度,薪酬福利管理面面观课件,1、薪酬级差,薪酬级差：不同等级之间薪
34、酬相差的幅度。主要确定企业最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。薪酬级差反映岗位之间的差别：高级岗位级差大于低级岗位。同等级中，高档次之间的级差大于低档次之间的级差薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式，等级数量有直接关系。,薪酬福利管理面面观课件,薪酬浮动幅度：同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次的薪酬水平之间的差距，也可指中点档次的薪酬水平与最高档次或最低档次的薪酬差距。高薪酬等级的薪酬浮动幅度大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。,2、薪酬浮动幅度,薪酬福利管理面面观课件,员工的浮动薪酬不仅与企业经济效益、部门业绩考核结构挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。浮
35、动薪酬的合理性取决于绩效考核系统的科学性和浮动薪酬与员工考核结果的挂钩程度。,（四）浮动薪酬设计,薪酬福利管理面面观课件,设计方法：确定浮动薪酬总额浮动薪酬总额2、确定个人浮动薪酬,（四）浮动薪酬设计,=,薪酬总额,销售收入,*实际销售收入,薪酬福利管理面面观课件,过渡办法是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度，这里存在技术问题。,（五）过渡办法,薪酬福利管理面面观课件,对新参加工作员工、军队转业干部、外单位调入员工、病事假员工、在职培训员工等的薪酬支付办法的规定。应对于其他人力资源相关制度的接口问题做出规定。,（六）其他规定,薪酬福利管理面面观课件,三、薪酬制度的内容,薪酬制度的形式,
36、薪酬等级表,薪酬标准表,技术（业务）等级标准表,岗位名称表,薪酬福利管理面面观课件,薪酬分配政策原则工资支付方式工资标准工资结构薪酬等级及级差奖金、津贴过渡办法其他规定,三、薪酬制度的内容,薪酬福利管理面面观课件,一、薪酬制度的调整二、调整薪酬是应注意与员工沟通,薪酬福利管理面面观课件,工资定级性调整物价调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整,薪酬福利管理面面观课件,对象：试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队专业人员的工资定级队医工作沟担心调入企业的员工的工资定级,工资定级性调整,薪酬福利管理面面观课件,应考虑的因素员工的生活费用同
37、地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平；新员工的实际能力,工资定级性调整,薪酬福利管理面面观课件,工资等级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题 工资加奖金,工资定级性调整,薪酬福利管理面面观课件,员工有加薪要求，但绩效考核成绩比较低，没有达到加薪的要求时；如果员工绩效良好，却没有加薪；如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到加薪，而自己没有得到加薪时；,二、调整薪酬是应注意与员工沟通,薪酬福利管理面面观课件,第七单元 人工成本核算,一、人工成本的含义二、人工成本核算的意义三、人工成本核算程序四、人工成本基本核算指标的核算办法五、人工成本投入产出指标的核算,薪酬福利管理面面观课件,人
38、工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用。包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。,一、人工成本的含义相关知识P209,薪酬福利管理面面观课件,通过人工成本的核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本、降低产品价格，提高市场竞争力。通过人工成本核算可以使企业根据自己的情况，寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既以最小的投入取得最大的经济效益，又能调动员工的积极性的目的。,二、人工成本核算的意义相关知识P
39、209,薪酬福利管理面面观课件,三、人工成本核算的程序P205,核算人工成本基本核算指标,核算人工成本投入产出指标,企业从业人员年平均人数企业从业人员年人均工时企业销售（营业）收入企业增加值（纯收入）企业利润总额企业成本费用总额企业人工成本总额,劳动分配率企业销售（营业）收入与人工费用比率,薪酬福利管理面面观课件,（一）企业从业人员年平均人数,四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206,企业从业人员年平均人数按国家统计局规定的范围和方法进行统计，在岗员工年平均数单列其中。,薪酬福利管理面面观课件,（二）企业从业人员年人均工时,四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206,企业从业人员年人均工时,=,企业年制度工时+年加班工时-损耗工时,企业从业人员年平均人数,薪酬福利管理面面观课件,（三）,四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206,企业销售（营业）收入核算企业报告期内生产经营中通过销售产品、提供劳务或从事其他生产经营活动而获得的全部收入。其中既包括转移价值，也包括新创造的价值。,企业销售（营业）收入,薪酬福利管理面面观课件,（四）企业增加值（纯收入）,四、人工成本基本核算指标的核算办法 P206,核算方法；生产法：增加值=总产出-中间投入收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额 +营业盈余,
