1、資遣程序之探討以 T 公司為例黃李祥國立中央大學人力資源管理研究所研究生李 誠國立中央大學人力資源管理研究所教授壹、 壹、 前言一、 一、 研究動機：美國許多傳統產業及公司在二十世紀獨領風騷，但在世紀末的今天，卻無法因應環境的變化，而紛紛倒閉或被併購而消失。現今全球的產業競爭已無國界，競爭白熱化已進入十倍速時代，產品的生命週期愈來愈短，研發與行銷之成本日益高漲，人事費用與生產成本亦不斷上揚，加以各種新科技資訊快速的翻新，市場上競爭者眾，產品售價節節下滑，使得企業的獲利也愈來愈微薄。近來，許多體質較弱之企業因應變不及而慘遭虧損、關廠、歇業之窘境，另有許多企業為提升其競爭力，而紛紛實施組織再造、精
2、簡策略，在其過程中，員工的縮減便被視為企業再生的最佳策略之一，因雇主相信降低用人費用，控制成本支出，便可提高收益，增加競爭優勢，而裁員是最快速可顯現效益的方法。近來國內許多大企業，在不堪營運支出沉重下，紛紛實施裁員，就連世界第一大電腦王國康柏，亦將裁員近萬人，以應付嚴酷的競爭；在國內不僅民營企業裁員，一向被視為鐵飯碗的政府機構亦有裁員之動作，顯示裁員已成政府改造，企業提升競爭力之利器。根據勞委會資料顯示，今年上半年的勞資爭議案件達兩千五百五十七件，平均每天有十四件，比去年同期大幅增加近四十三%，而爭議之原因以資遣、解雇而起的爭議為最多，約佔五十二%，而此類案件又較去年同期增加了八十一%，涉及爭
3、議的人數達七百三十一人，較去年增加一倍以上，足見資遣、解雇所衍生出勞資爭議之嚴重性及有日趨增多之趨勢。就上述之統計資料，可看出以裁員過程中所衍生資遣的問題最為嚴重，且爭議性也最多，足見一般雇主對資遣法令及程序的不熟悉；而現行的勞工法令規範的不周延，宣導不足，及對惡性關廠、資遣員工之雇主未強力執行其應善盡之責任，致資遣問題層出不窮，亦是原因之一，故本研究希望能從個案公司所執行之資遣過程中，整理出較適切的資遣程序，以供業界參考，期日後能保障勞工權益，雇主能善盡照顧員工及其眷屬之義務，能減少勞資糾紛，促進勞資和諧，減少家庭及社會問題。二、研究目的與問題：企業在不景氣，或經濟結構改變，失去競爭力時會緊
4、縮業務，資遣員工這是一種不得已的措施，但資遣會給員工帶來相當程度的困擾與衝擊；本研究目的在探討企業在資遣過程中，應如何決定資遣人員，資遣費用多寡之決定，資遣員工失業期間之經濟狀況，再就業的過程，再就業後的工作與薪資的狀況，以判定他們是否是經濟結構改變的受害者；由於時間的限制，本報告只報告資遣決策過程，失業人士之尋職與再就業情況，留待論文階段時再提出。 本報告的目的如下 （一）探討現行勞動法令對資遣問題之規範：一般國家均訂有勞工法令保護員工被資遣時的權利，我國法令對員工資遣時，有何保護的措施？企業是否都遵循這些法令的規定？法令的規定是否週全？（二）藉由個案公司資遣程序之探討，檢討現行資遣之作法：
5、從個案公司執行資遣過程中，探討其作業之合宜性，並將之與勞工法令及與相關產業公司之作法相比較，以檢討其優缺點，並供業界參考。根據上述之研究目的，本研究所擬探討的問題如下（一）現行勞動法令對企業執行資遣作業之規定為何？（二）個案公司資遣計劃決策過程與問題為何？（三）個案公司資遣人員選定之過程與問題為何？（四）個案公司資遣費給付標準之決策過程為何？（五）個案公司與相關產業比較，在資遣作業作法上有何差異？貳、個案公司簡介一、公司概況簡介T 公司成立於 1981 年，從事電腦週邊設備的專業製造，歷經十餘年的努力，公司逐漸成長，公司規模亦逐漸擴大，1998 年公司登記資本額為 56 億台幣，員工人數 11
6、32 人，為一集團化、國際化的公司，主要產品為監視器，其它子公司及關係企業之產品為液晶顯示器、桌上型電腦等，產品 97%為外銷。總公司位於台灣台北縣，於台灣中壢、泰國、美國設有製造工廠或組裝廠，因該公司之產品多為外銷且以自有品牌為行銷策略，所以在全球主要國家皆設有行銷據點，行銷總部則設於美國。由於臺灣之監視器產業競爭趨於激烈，廠商間不顧成本削價搶標，加以低價電腦的持續漫延，使得監視器廠商獲利大幅衰退，因此，該產業多數公司都將製造廠外移至低成本的國家，如中國大陸、泰國、菲律賓等。個案公司自 1997 年起即開始呈現大幅衰退之現象，故從 1998 年起調整以往完全以生產、銷售自有品牌的經營策略，改
7、以積極的爭取國際大廠訂單、擴充產能、減少生產單位成本、降低材料庫存成本及統籌採購關鍵零主件以增大議價空間為主要經營目標。個案公司雖已察覺監視器本業之營業、獲利有逐漸下降的情況，而調整經營策略，但在轉投資之關係企業及子公司的經營管理上卻發生了鉅額的虧損，使得總公司需認列此轉投資的損失，也因此遭受債權金融機構緊縮授信額度並凍結部份存款，使公司之營運造成嚴重的影響。個案公司為彌補虧損，使企業能永續經營，遂展開一系列之改革措施，如成立企業改造委員會、結束嚴重虧損之公司、營業費用之縮減及精簡人力等。個案公司自 1997 年起，為鼓勵工作責任較輕之資深員工提前退休，特擬定優惠退休（60 專案），並報請政府
8、主管機關核准。自今年（1999）起為達到降低成本，精簡人力之目標，便擬定階段式的塑身計劃，期使在臺灣之人力由 1132 人精簡至約 400 人。參、資遣法令與失業後相關文獻探討一、資遣之定義近年來因經濟結構的改變，企業關廠、歇業事件的頻率日趨增加，隨著關廠、歇業而來的是員工的資遣，何謂資遣？依據勞動基準法施行細則第八條之推論解釋，資遣是指由雇主提出終止勞動契約之意思的表示；林武順（1984）研究指出，裁員解僱，亦稱剩員解雇或整理解雇，係指雇主所以解雇勞工，係由於經營狀態之需要，例如業務緊縮、事業結束、組織合理化，原料不足等經濟上理由，致所需雇用之勞工人數減少，因而將過剩之勞工予以解僱之情形而言
9、，我國一般將裁員解雇，稱為資遣或遣散。綜合上述，本研究認為資遣的定義為，雇主因經濟上的因素，如歇業、關廠、虧損或業務緊縮時，或技術上的因素，如業務性質變更、生產方式改變或引進新科技技術時，必須減少多餘的勞工，使勞動契約或僱傭關係之效力解除。二、資遣相關法令探討在我國資遣作業方面有關之法規，有勞動基準法、就業服務法、勞工保險條例職工福利金條例施行細則、及今年（1999）才開始實施的勞工保險失業給付實施辦法、就業促進津貼實施要點及事業單位大量解僱勞工保護措施等。其中係以勞動基準法暨施行細則為主要規範，茲將相關條文彙整（如附表一），其中較主要的條文如下（一）資遣原因雇主資遣員工的條件，依勞基法第十一
10、條規定，雇主必須在下列情況，才能資遣員工：1、歇業或轉讓時 2、虧損或業務緊縮時 3、不可抗力暫停工作在一個月以上時 4、業務性質變更，有減少勞工之必要，又無適當工作可供安置時 5、勞工對於所擔任之工作確不能勝任時。（二）資遣計劃之溝通雇主於實施大量解僱前，有告知及與勞工協商之義務，依事業單位大量解僱勞工保護措施第三項第四款之規定事業單位因企業經營上之原因，欲大量解僱勞工時，應告知工會或勞工代表，召開勞資協商會議。（三）資遣人員之選定企業欲大量解僱勞工時，對解僱人員的選定，應依事業單位大量解僱勞工保護措施第三項第五款之規定被解僱者之選定需以客觀之事實與合理的標準為之， 對勞工年資較長者、身心障
11、礙者、負擔主家計者不應予以歧視。（四）資遣預告期間雇主依上述之規定資遣員工，須給予被資遣者預告期間，勞動基準法第十六條規定：1、繼續工作三個月以上一年未滿者，於十日前預告之 2、繼續工作一年以上三年未滿者，於二十日前預告之 3、繼續工作三年以上者，於三十日前預告之 4、雇主未依規定期間預告而終止契約者，應給付預告期間之工資。（五）通報主管機關雇主在資遣員工時，除對員工履行上述義務外，對政府亦有通報的義務，就業服務法的規定如下1、第三十四條第一項雇主資遣員工時，應於員工離職之七日前，列冊向當地主管機關及公立就業服務機構通報 2、第六十二條違反者，處新台幣三仟元以上三萬元以下罰鍰 3、第六十四條依
12、本法所處之罰鍰，經通知而逾期不繳納者，移送法院強制執行。（六）資遣費之給付雇主應給付資遣費予被資遣員工，勞基法第十七條對其標準設定如下：1、在同一雇主之事業單位繼續工作，每滿一年發給相當於一個月平均工資之資遣費 2、依前款計算之剩餘月數，或工作未滿一年者，以比例計給之，未滿一個月者以一個月計。上述法令中，較具爭議性的是資遣人員的選定，依李琬惠（1998）所作之研究，資遣人員的優先順序，應以單身與年紀較輕者為優先考量，其次為相當年齡以上之勞動者；美國國家事務局（Bureauof National Affaire.1987）則認為資遣的程序應包含三種，第一，以年資為基準，第二以能力為主，其次，對較
13、年長者的資遣，以是否能對工作上有效益為考量，第三，公平的考量其能力與其它因素；劉金城（1990）則建議，可依員工之工作考績分數高低為主要考量。綜合上述，皆是以人事成本負擔，更換企業體質及考量對公司的貢獻度為主，因若過度考量被資遣者之家庭經濟等因素，對已遭受經營危機之企業恐較不利。三、失業後再就業的文獻探討被資遣的員工在被資遣後，所面臨的是失業、再就業與生活的問題，企業的資遣政策將影響被資遣者失業後的狀況；所以，瞭解失業後的問題，將有助於企業在實施資遣時，可以更多層面，更完善的考量，給予被資遣員工更多的協助與保障。黃彩惠（1997）針對製造業關廠歇業之失業勞工，調查失業對其造成的影響，包括經濟面
14、、心理面、身理面、人際及家庭方面等，調查發現，失業者於失業期間面臨的問題包括有：經濟短缺問題，如飲食及小孩教育費用；心理情緒問題，如因壓力過大影響健康情形；與家人親友關係惡化問題，如家庭氣氛不像以往和諧，家人之間口角增加，及找尋新工作壓力問題。李誠在 1999 年針對非自願性失業者所作的研究發現，非自願性失業者在轉換工作時會產生調整成本，其再就業的薪資、福利會較原職低，造成經濟上的損失。根據耿靜宜（1999）的研究發現，非自願性失業者，其原工作行業為製造業者、年資及年齡愈高，愈覺得找工作愈困難；原職業非主管或非專業技術人員、工作年資愈短之男性，失業期較長；教育程度低者，再就業機率小；以及教育程
15、度低者，其就業薪資損失的比例愈高。失業後再就業的狀況，國外亦有許多的研究：Hamermesh（1989）針對員工失業後薪資損失程度作為探討對象，發現員工在失業前的職位上年資愈久，再就業後的薪資損失愈大；教育程度低者，失業期愈長，再就業後的薪資損失愈大。Farber 在1997 年的研究發現，非自願性失業者中，高教育程度者較低教育程度者遭受較少的經濟損失，及較低的工作損失率；在不被僱用率及工作性質為兼職者方面，高教育程度者也較低教育程度者低，另研究中亦發現，失業後的員工，就業機率減少、工作性質為兼職的機率增加及收入的損失。 綜合上述國內外的文獻，我們可以得知，員工遭受資遣後，即使再就業其薪資將受
16、損失，而教育程度低及年紀愈長者，其再就業之機會更受影響，政府應擬訂政策，保護資遣後員工的失業與再就業後的權利。肆、研究方法一般而言，大量資遣員工所引發的問題是：1、資遣人員是如何選定的-選擇不當會引發勞資爭議；2、預告資遣的期間- 員工被資遣後，必須尋找工作，因此法律規定企業在遣散員工前必須給予一段資遣的預告期，以便員工有心理準備，並著手尋找新工作，以免在工廠歇業後，變成失業人士，但預告期間的長短一直是一爭議性的問題，因為預告期過長，則對公司企圖解救本身經濟危機的希望減低，因為在企業公佈資遣的消息後，員工開始向外尋找工作，技術愈新，愈先進的員工愈容易找到工作，因而造成人才流失，企業宣告大量遣散
17、員工後，企業的訂單也開始減少，因此，會加速企業的崩潰，但是預告期過短，沒有給予員工充份的謀職時期，而要他背負失業的負擔，亦屬不公平，如何訂定一合理的預告期，平衡雇主與員工的權利非常重要；3、資遣費數額的決定。這些是本研究所要探討的問題。本研究報告的結構，除前言之個案公司簡介外，採行探索性研究，試由從實際情況中，發掘事件真相，並探討其中所產生之問題。本研究因受限於時間，主要以個案公司執行資遣作業過程之問題，與現行勞工法令對資遣作業之規定相比較為主，並以訪談方式，蒐集相關產業之作法以供參考。有關再就業之行為與失業期間之生活問題，在論文時提出詳細研究結果。本文之研究架構如下企業資遣行為 員工遭受資遣
18、 員工資遣後之行為與狀況 公司大量資遣資遣計劃人員選定資遣費給付標準通報主管機關心理輔導與再就業協助被資遣員工尋職行為失業期間生活狀況再就業後狀況 員工再就業後狀況伍、個案公司實施資遣程序之探討雖然個案公司在此次處理資遣過程中，並無勞資爭議事件的發生，但並不表示個案公司處理的很完善；依本研究瞭解，除有優於勞基法之資遣費外，作業過程的不公開及個別處理被資遣人員，分散其力量等，亦是其中因素；在訪談個案公司執行資遣作業的副總經理後，將該公司資遣過程之問題探討如后：一、大量資遣原因個案公司於公司發生財務危機後，總經理即召集副總以上幹部組成企業改造小組，研擬應變對策，在決策過程中，高階主管因考量公司持續
19、的虧損且金額不斷的擴大，公司核心產品已屬過度成熟型之市場，同行削價競爭的結果，在國內生產利潤遭嚴重擠壓，已無獲利空間，為能降低成本，提升獲利，故總經理決定將生產線全部外移至勞力密集之低成本國家，國內之製造由原六條生產線，僅留一條供研發部門作試產，轉移後預估勞工成本可以節省三分之二以上。上述個案公司營運虧損之原因符合勞基法雇主資遣員工之條件。二、資遣計劃的溝通在確定外移政策後，公司即規劃未來新組織人力編制，預估留任人數約 400 人；總經理為報酬資深員工多年來對公司的貢獻，在考量公司財務足以負擔下，以照顧員工，避免勞資糾紛為資遣原則，另外，亦考量生產及技術轉移海外，需要三至六個月的轉換期，為了能
20、維持正常的營運，決定採行於六月及九月兩階段資遣作業；但公司深怕過早公佈作法及資遣名單，會影響員工工作士氣，故對資遣作業之細節，並未告知勞工代表或召開勞資協商會議，取得勞資雙方的共識，因而造成員工的恐慌。三、資遣人員之選定個案公司因考量未來公司員工人數將極為精簡，由原來 1132 人精簡至約 400 人，資遣對象，包含本國勞工約 700 人，及解約所有外籍勞工 100 人，對自動離職者，則採遇缺不補原則；因考量留任人員需承擔較多的工作與權責，故對挑選留任人員將以工作表現及能力為主要依據。首先，由公司規劃未來組織運作體系及留用人力，決定各功能部門的人員配置；其次，遣散所有外籍勞工，依其合約到期前後
21、，以遣返回國或提報勞委會轉介他廠方式處理；第三，為使公司年輕化，凡符合優惠退休（年資加年齡達六十以上）者，採開放報名，其中有 219 人符合此條件，共有 161 申請；第四，由各部門主管根據未來部門之人員編制，規劃留任及資遣人員，主要以員工平日之工作表現為考量，績效等第為乙等（含以下）者 232 人，列為優先考量，再提報工作重要性較低者（如部門助理、中階主管秘書、較資淺之新員等）約 120 人，各部門提報之名單，送至企業改造小組由總經理核定。最後，有 432 人被資遣，100 位外籍勞工被解約，另有 152 人於作業期間自願性離職。個案公司與被資遣者之人力結構（不含外籍勞工），如表二，其分析說
22、明如下（一） （一） 年齡層分佈由表中可知，被資遣者以中高齡人數最多，約佔總資遣人數的二分之一；究其因，乃個案公司希望員工年輕化，故鼓勵資深者優惠退休，而資深員工在考量公司未來的發展性並不明確，及有較佳的資遣費下，有 161 人提出申請，佔總資遣人數的 37、3%，而年齡資深未被資遣者，多因擔任公司較重要工作。（二） （二） 學歷分析 個案公司國中程度以下者，佔全公司人數的比例為 41、8%，在被資遣員工中共 261 人，佔總資遣人數的60、1%最多；因為，該公司學歷低者，皆以從事生產線上的操作為主，當公司決定將生產線移往海外，此類人員便喪失工作機會。（三） （三） 性別、工作類別分析：從表中
23、得知，在本次資遣中，被資遣對象以女性直接員工人數最多，有 298 人，佔所有被資遣者69、0%；主要原因係個案公司以生產為導向，故生產線之從業人員最多，約佔全公司人數的 65、6%，而女性直接員工又佔其中 74、5%，所以當生產線由六條線縮減到一條線後，女性直接員工便成為資遣人員中最多數者。由於被資遣者名單，除符優惠退休者採開放報名者外，係由公司及部門主管主導，員工或員工代表皆無參與機會，有鑑於被資遣名單中，中高齡、低學歷及女性直接員工佔多數，依李誠（1999）針對非自願性失業勞工所做之研究顯示，具上述條件之勞工，其再就業之機會低，且薪資比原工作差。因此，雇主似乎宜成立一資遣委員會，由勞資雙方
24、代表共同擬訂資遣人員名單，甚至方法，如大家減少工時代替資遣等，使員工之傷害減至最低。四、預告期間與名冊通報主管機關個案公司對資遣名單一直採取保密措施，於資遣前一日始對外公佈，當事人於當日才正式被告知，故名冊亦是當日通報主管機關，此與法令規定需於七日前通報主管機關及就服中心不符；根據個案公司執行此作業之副總解釋，因公司深怕過早預告，將影響被資遣者與留任員工的工作士氣，亦擔憂被資遣者因不滿被資遣而破壞機器設備或取走經手之重要文件，及有過長時間造成被資遣者時常聚集，甚而串聯聚眾抗爭，或散播不實消息等；此作法雖可減低員工抗爭，但亦有其風險與不當之處，例如，將造成留任員工的惶恐，深怕自己成為下一個目標，
25、而影響工作態度與生產力，亦對公司失去向心力，再者，若有員工不服，向主管機關申訴或經媒體報導，都將影響企業的聲譽。五、資遣費之給付標準在公司決定實施大量裁員後，最受到員工關心的便是資遣費給付的標準，個案公司曾召開五次副總級以上高階主管企業改造會議，由執行小組事先試算勞基法中所規定的給付標準，再蒐集該工業區及其工業區外一般的給付水準以作比較；公司所得的結論是資遣費的計算方式，大多數公司均以勞基法之規定為計算標準，其計算原則多介於勞基法所規定之一至二倍間，其中又以較資深者，所乘之倍數較高居多。在考量公司面臨嚴重虧損財務狀況不佳下，又為能對被資遣之資深員工爭取較好的福利，執行小組曾研擬四項方案：方案一
26、所有被資遣者皆依勞基法之規定發放。1、此方案之優點為依法令規定給付，公司支出最少之資遣費用，在被銀行緊縮銀根，財源短缺下，減少支出對公司最為有利。2、此方案之缺點為對被資遣之資深員工缺少生活上保障，亦可能引發員工陳情或勞資爭議事件。方案二依不同年資，給予不同權數（如下表）工作年資 資遣基數3 年以下 13 年以上（滿） 6 年 1、16 年以上（滿） 9 年 1、29 年以上（滿） 12 年 1、312 年以上（滿） 1、5符合優惠退休者 21、此方案之優點為（1） （1） 依不同年資給予不同基數，對年資愈深者，有較佳之資遣費，對長年奉獻於公司者，在其失業後，若短期內無法尋得適合工作時，有較多
27、的保障。（2）能兼顧公司財務狀況及對資深員工照顧之考量。2、此方案之缺點為費用將較方案一高出 127%。方案三符合優惠退休者依退休方式給付，其餘依個案公司所作調查，對優於勞基法發放標準公司之一般水準（1、6 倍）給付。1、此方案之優點為：員工接受度高，可降低員工不滿情緒，及對員工失業後生活有較佳保障。2、此方案之缺點為：其費用較方案一高出 136%，將增加公司的財務負擔。方案四所有人皆發給二倍資遣費。1、1、 此方案之優點為有助於勞資關係的和諧，對留任者將更能凝聚向心力，對外則能有正面的聲譽。2、2、 此方案之缺點為費用較方案一高出 160%，將增加公司的財務負擔，並可能降低部份留任員工之留任
28、意願。公司在資遣費發放標準的決策過程中，除考量公司財務狀況外，為避免可能引發的勞資爭議，及為對資深員工有較多的保障，與善盡社會責任，最後採行方案二之給付標準，再加發一個月預告工資，在公司財務狀況能負擔下，給予員工較佳的照顧。因員工多能體恤公司之經營狀況，且此方案亦優於勞基法之規定，故未引發任何勞資爭議。六、個案公司與其它相關產業公司資遣作法之比較：由於個案公司之產業型態，在國內生產已無利潤可言，競爭者亦都實施生產線外移策略，在處理現任員工作法上，亦都以資遣為主要方法；為瞭解個案公司在資遣程序上的作法是否合宜，有何優缺點，及其它公司作法，故訪談幾家相關產業公司人事主管，以作為比較，在整合各公司之
29、資遣作法後（如表三），發現（一） （一） 大量資遣原因皆受公司虧損或競爭力之喪失，企業生產設備外移為主要員因。（二） （二） 資遣次數：大多數都採階段方式資遣。個案公司共資遣 432人，分兩階段實施，第一階段資遣 135 人，第二階段資遣297人；A 公司資遣約 350 人，第一階段約資遣 300 人，之後採510 人小量裁員方式進行；B 公司共資遣 300 多人，第一階段約資遣 200 餘人，第二階段資遣約 100 人；C 公司採一次資遣方式，共 107 人，D 公司共資遣 284 人，第一階段 257人，第二階段 27 人；E 公司共資遣 505 人，分三階段，第一階段資遣 312 人，
30、第二階段資遣 125 人，第三階段資遣 68人；各公司的考量皆以技術移轉與工作交接之進度及產能狀態而決定階段及日期。（三） （三） 與被資遣者之溝通方式皆由主管採個別口頭或書面告知，人事單位從旁協助。因多屬機密作業，及為能安撫被資遣者情緒，故各公司都採個別溝通方式進行。（四） （四） 人員選定方式皆以解約外勞及契約工為優先處理，其餘大多數公司都由部門主管提報。先資遣外籍勞工，不論在法令上或對本國籍勞工工作權的保障上，皆是正確的作法，但資遣人選皆由主管提報，而未與勞工或其代表溝通，較容易產生被資遣者的情緒反彈與抗爭行為。（五） （五） 預告期間：除 D、E 公司外，多數公司皆採行當日告知方式。採
31、當日告知的公司是考量，太早公佈將影響留任者工作士氣，且擔憂工作上經手之重要業務資料外流，及設備遭受破壞報復，但此作法讓員工產生不安定感，亦影響工作士氣，對勞資雙方皆有負面效果。D 公司是關廠因素，且未支付預告工資，故於一個月前告知；E 公司亦依法令規定於一個月前告知，因其大部份生產線已先移至海外，故公司與員工都有心理準備，並無影響公司正常運作之情形發生。（六） （六） 資遣費給付標準與對較資深者之特別計算方式：除個案公司與 B 公司依年資深淺給予不同基數外，其他公司皆按照勞基法規定給付。經訪談得知，此產業近年來多屬虧損狀態，企業主一般在衡量財務負擔狀況下，為能節約成本，多採符於法令規定之基本標
32、準，但此標準較不能被資深員工所接受，例如，E 公司即因此因素，而引起資深員工的抗爭。有優於勞基法給付者，通常較少出現勞資爭議。（七） （七） 勞資爭議狀況A 公司有外勞因爭取資遣費抗爭事件，依該公司人事主管之說明，因該公司提前解約，並未支付任何費用，但外勞申請來台工作時必需先繳交費用，若提前解約其損失較大，最後 A 公司委由外勞仲介公司協商處理；E 公司有資深員工因未領取優於勞基法之資遣費，而有抗爭行為，最後交由主管機關仲裁，因 E 公司皆符合法令規定，員工亦只能接受。陸、問題討論在上述的探討中可以發現，個案公司在執行大量資遣程序過程中，有些作法是優於法律上的規定，但有些則可再加以改善：（個案
33、公司資遣作法與相關法令之比較，如表四）一、資遣計劃之溝通：依勞委會（1999）所頒佈的事業單位大量解僱勞工保護措施之規定，事業單位欲大量解僱勞工時，應告知工會或勞工代表，並召開勞資協商會議，而個案公司係由公司高階主管決議，並未於資遣作業前與員工當面溝通，而採秘密作業方式，其正當性與公正性易受質疑，且員工將產生不安全感，進而影響工作士氣與生產力；故建議個案公司應與勞工代表充份溝通，召開勞資會議，以取得員工的諒解與信任。二、資遣對象選定依勞委會（1999）所頒佈的事業單位大量解僱勞工保護措施之規定，選定被解僱者之原則，不得對年資較長者、身心障礙者、負擔主家計者歧視；個案公司除優惠退休人員採自願報名
34、外，大部份是由部門主管依考績與工作性質提報，若選擇不當，所產生的不僅是個人問題，亦將是社會問題；故個案公司在考量未來組織任務與人力結構時，亦應儘可能對較弱勢者予以照顧。三、資遣費給付標準：法令上對資遣費之給付標準，已於上述資遣相關法令探討中詳述；個案公司採優於勞基法之給付，對愈資深者，給予愈高之倍數，故能消弭勞資爭議問題。但其決策過程仍由公司高階主管運作，並未有勞工代表參與表達意見，若公司所作成之決議，員工有異議而不能接受，此將衍生為勞資問題，此為不足之處。建議個案公司能推派勞工代表參與過程，或召開勞資會議，達成共識，以使公司與員工雙方之權益皆能獲得保障。四、通報主管機關：依法令規定，企業實施
35、大量資遣時，需於七日前通報主管機關；個案公司名冊係於資遣發生當日才送達主管機關及就服中心，雖未遭受罰鍰，但仍與法令之規定不符；故為能對突發之勞資狀況預作防範，及能穩定留任員工，個案公司應在不影響順利運作下，將作業過程儘可能予以公開，並於七日前將名冊送達主管機關報備，以免若當日產生重大勞資糾紛時，主管機關未能適時掌握訊息協助處理。整體而言，個案公司及訪談公司對大量資遣的作法，皆以勞工及其相關法令為依歸，故並無重大勞資爭議事件，但對員工（尤其是資深年長者）之心理層面輔導及失業後之協助都沒有方案，此為最大不足之處，因資遣對失業員工心理與經濟、家庭生活均產生莫大之衝擊，因此，企業與政府均須慎重其事。柒
36、、結論與建議一、 一、 雖勞基法上有規定雇主欲終止勞動契約之預告期間，若雇主以給付預告工資取代預告期間，而並未事先通知，但當事人在被告知時，常造成當場錯愕，甚至情緒失控情形，被資遣者雖可領取預告工資，但其所顧慮的尚有如何向家人、朋友啟口之尊嚴問題及日後生活之問題。誠如台北縣永大針織產業工會曾前往勞委會陳情，表示他們只想爭取工作權，不願被資遣。故採當日告知，對員工實較不尊重，且被資遣之員工，來不及採取申告或表達意願之機會。故雇主應給予合理的預告期及申訴機會。二、 二、 勞基法規定，工作每滿一年給予一個月之資遣費，但對年資較深者並無多一層保障，若以作業員為例，假設其在二十歲時即到工廠工作，20 年
37、後被公司資遣，其薪資若以兩萬元計，資遣費約為四十萬，但當其年齡已高，在勞動市場上的競爭力相對較弱，將面臨再就業的困難，而所領之資遣費將不足以保障其日後的生活。故法令上應考量，給予資深員工有較高之資遣保障。三、 三、 政府雖提供僱用獎助津貼協助失業者就業，但對一般企業並無太大吸引力，因企業在進用年齡層較高者時，就經濟面而言，常會考量其距退休年資較近，進公司不久可能就須給付退休金，故對中高齡有工作意願又須負擔家庭生計者，謀職不易。政府需對勞基法退休金部份作相應的修法，去除中高齡員工再就業的障礙。四、 四、 對被資遣人員對象選擇之優先順序，依本研究整理個案公司及其它五家公司所作之調查發現，一般企業對
38、資遣之作業方式，通常都是由雇主片面決定，且作業過程均不公開，就算勞工認為資遣對象的選擇標準有不合理處，如以婚姻、性別、年齡、個人特質為差別解僱之事實，亦僅能至主管機關申請勞資爭議處理，而無法參與意見。故企業應主動成立申訴制度，以保障勞工之權益。五、 五、 目前我國勞工法令規定，雇主未依法發給勞工資遣費者，將罰以三萬元以下之罰款，此罰則顯然過輕，致造成部份企業裁員、歇業時，寧可違法逃避資遣費之給付。就個案公司言，其資遣 432 人所發之資遣費共約 1 億 4 仟餘萬元，其費用與法令上之罰則差距甚大，故易造成部份無社會責任觀念之雇主逃避給付資遣費，故應對雇主所應盡之責任需強力執行，以使勞工能獲充份
39、保障，雇主能善盡義務及社會責任。六、 六、 通常雇主在支付了資遣費，就以為是盡了道義，其責任就此善了，但對被資遣的員工而言，其可能面對心理、情緒及再就業的壓力，雇主若能提供再就業服務，如提供心理諮商輔導、就業市場現況介紹、市場上薪資福利狀況分析、指導撰寫適宜的履歷表、傳授面談技巧、提供求職管道等，對被資遣員工再就業有很大的幫助，也可以減少勞資爭議及因員工抗爭停工期間的損失；另一方面，對留任之員工，亦可表現出雇主照顧員工的誠意，提高員工向心力，及強化企業對外的形象與聲譽。七、 七、 根據勞委會之資料顯示，公立職訓中心一年的訓練能量僅有一萬七千多人，而前往就服機構求職者，僅十五點八七%可找到合適的
40、工作，而根據行政院主計處所公佈的人力資源調查統計結果，七月份台灣地區的失業人數為三十萬二千人，失業率達到三點一一%，創下十四年來同月新高，可見職訓中心之不足及就服中心推介成功者並不多。在職訓方面，公立職訓中心應重新檢討與評估職訓成效，開辦符合企業需求之職訓類別並確保訓練成效，或與企業合辦，使參加職訓者能順利找到合適的工作。在就業服務方面，應強化其功能，使前往就服中心登記之勞工能找到合適的工作。因受限於時間，本研究僅針對資遣之相關法令及個案公司於資遣過程中之決策與作法實施討論，並訪談五家相關產業公司加以比較，以瞭解該產業現行的一般作法是否合宜，對於後續之研究，將針對被資遣者之經濟、生活與再就業情
41、形作深入追蹤探討，以提出更完整的資料。參考文獻一、中文部份行政院主計處（民 88），88 年 6 月暨上半年臺灣地區人力資源調查統計結果，行政院主計處 88 年 7 月 23 日發佈。行政院主計處（民 88），88 年 7 月臺灣地區人力資源調查統計結果，行政院主計處 88 年 8 月 23 日發佈。行政院勞工委員會（民 86），勞動基準法，勞工行政雜誌社。行政院勞工委員會（民 86），勞動基準法規解釋令彙編，勞工行政雜誌社。行政院勞工委員會職業訓練局（民 88），勞工保險失業給付實施辦法，行政院勞工委員會職業訓練局編印。行政院勞工委員會勞資關係處 （民 88），事業單位大量解僱勞工保護措施，
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44、部份BNA Editorial Staff（1987）, “Grievance Guide”, Order of Layoff,The Bureau of National Affairs Inc. 7th Edition , pp.171-176.Farber, Henry S. （1997） The Changing Face of Job Loss in the UnitedStates, 1981-1993, NBER Working Paper Series, no.5596, May, Cambridge.Hamermesh, Daniel S.（1989）.”The Cost o
45、f Worker Displacement”, Quarterly Journal of Labor Economics, Vol.102, February, pp.51-75. Milkovich, G.T. & Boudreau, J. W.（1997）, Human Resource Management , Chicago, IL: Irwin.表一、我國現行關廠歇業保護法令及政府輔助措施概況表資料來源丁志達，（1998）組織員額精簡實務研習班講義資料，中華企業管理發展中心。現行關廠歇業保護法令預告 資遣費退休金勞保 職工福利金就業輔導及訓練表二、個案公司全公司與被資遣員工之人力結構
46、分析(一) (一) 年齡層分佈表25 歲以下 2530 3035 3540 4045 45 歲以上 合計年齡分佈公司 資遣 公司 資遣 公司 資遣 公司 資遣 公司 資遣 公司 資遣 公司 資遣次數 241 75 184 55 169 63 161 49 128 74 149 116 1032 432資遣人數佔該類人數比例31.1% 299% 37.3% 30.4% 57.8% 77.9% 41.9%資遣人數佔全公司人數比例7.3% 5.3% 6.1% 4.7% 7.2% 11.3% 41.9%(二) (二) 學歷分析國小 國中 高中 專科 大學以上 合計學歷分佈公司 資遣 公司 資遣 公司
47、資遣 公司 資遣 公司 資遣 公司 資遣次數 171 124 260 137 300 102 207 62 94 7 1032 432資遣人數佔該類人數比例72.5% 52.7% 34.0% 30.0% 7.4% 41.9%資遣人數佔全公司人數比例12.0% 13.3% 9.9% 6.0% 0.7% 41.9%(三) (三) 性別、工作類別分析性別 男 女 合計公司 173 504 677資遣 50 298 348直接員工資遣/公司比例 28.9% 59.1% 51.4%公司 191 164 355資遣 44 40 84類別 間接員工資遣/公司比例 23.0% 24.4% 23.7%資遣人數/
48、全公司人數資遣人數佔全公司人數比例94/4329.1%338/43232.8%432/103241.9%資遣人數/該類人數資遣人數佔該類人數比例94/36425.8%338/66850.6%432/103241.9%資料來源本研究整理表三、訪問其它五家公司資遣作法之比較個案公司 A 公司 B 公司 C 公司 D 公司 E 公司大量資遣原因公司虧損,產業外移 生產線外移公司虧損，產業外移工廠移往大陸 關廠,歇業 公司虧損,產業外移資遣日期1999.06301999.09.3088.03 以後分階段進行1999.01.301999.03.30 1999.4301999.06.301999.08.3
49、11999.5.311999.6.301999.7.31資遣人數432 人 約 350 人 約 300 多人 107 人 284 人 505 人每階段人數第一階段 135 人第二階段 297 人第一階段約300 人 之後每次 5-10人第一階段 200 多人第二階段約 100 人一次資遣107 人第一階段 257人第二階段:27人第一階段 312 人第二階段 125 人第三階段 68 人溝通方式由主管個別告知並附書面通知 個別口頭告知 個別口頭及書面 書面 集體及書面1、由各單位主管與人事主管負責個別勸退遣退人員2、同意者由人事單位製發通知， 不同意者大都經縣政府勞工局調解委員會議協調解人員選定方式1、外勞優先解約2、鼓勵優惠退休3、其餘人員依考績及工作重要性決定，由主管提報1、外勞及建教生優先2、直/間接由主管提報1、外勞，契約工優先2、直/間接由主管提報1、直接由主管依考績選定2、間接自願所有人員1、自願遣退人員2、建教生3、外勞4、生產線及與生產直接相關部門（按比例）的直間接人員依損益表評估，若仍無獲利，各部門
