1、管理学原理教案-控制工作作者：青海大学经济系 周印利 第 1 页 共 8 页 1第六章 控制工作组织的一切活动都是为了实现组织的目标，目标确定后，就层层分解落实到组织的各个部门直至各个成员。主管人员怎样才能知道这些部门和成员的工作是否有助于实现目标？这就需要控制工作。本章论述控制工作的性质、原理和方法。控制工作是一个过程，包括三个要素，即制定标准、根据标准衡量工作成效，以及采取措施纠正偏离标准的偏差。同时，控制工作又是管理过程的一个组成部分，在计划工作与控制工作之间，形成一种周而复始的循环过程。简单的控制可能只涉及批评某位下属人员，指出他的问题；而充分的控制则可能包括重新修订目标、制定新的计划
2、、调整组织结构、改善人员配备，以及在领导方法上做出重大改变。因此，广义的控制工作涉及到管理的其他各种职能，它使管理工作成为一个闭环系统。第一节 控制的基本原理和一般方法一、概述管理的控制职能，是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。控制职能是每一位负责执行计划的主管人员的主要职责，尤其是直线主管人员的主要职责。与管理的其他主要职能一样，控制职能也有其原理和方法，正确地和因地制宜运用这些原理和方法，是使控制工作更加有效的重要保证。1948 年，美国数学家、生物学家、通讯工程师诺伯特维纳发表控制论关于在动物和机器中控制和通讯的科学 ，认为控制论看
3、作是一门研究机器、生命和社会中控制和通讯的一般规律的科学，更具体地说，是研究动态系统在变化的环境条件下如何保持平衡状态或稳定状态的科学。控制论有三个部分：1/ 信息论。主要是关于各种通路（包括机器、生物机体）中信息的加工、传递和贮存的统计理论；2/ 自动控制系统的理论。主要是反馈论，包括从功能的观点对机器和生物体中（神经系统、内分泌及其它系统）的调节和控制的一般规律的研究；3/ 自动快速电子计算机的理论。即与人力思维过程相似的自动组织逻辑过程的理论。“控制”的定义是：为了改善某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用。控制的基础是信息，一切
4、信息传递都是为了控制，而任何控制又都有赖于信息反馈来实现。信息反馈就是指由控制系统把信息输送出去，又把起作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。控制是一个信息反馈过程；它有两个前提条件：控制标准、控制机构。三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差。用控制论的概念和方法分析管理控制过程，更便于揭示和描述其内在的机理。以下引入管理控制职能的基本概念和管理控制过程基本模式。（一）控制的含义从管理学的角度上说，所谓控制，是指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。控制一词意味着：1/核对和验证；
5、2/调节；3/与一项标准比较；4/行使职权（指示或命令） ；5/控制或限制。现代管理中控制含义：核对几个要点：1、控制是管理过程的一个阶段，它将组织的活动维持在允许的限度内，它的标准来自人们的期望（可以通过目标、指标、计划、程序或规章制度的形式含蓄地或明确的表达出管理学原理教案-控制工作作者：青海大学经济系 周印利 第 2 页 共 8 页 2来） ； 2、控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的全过程；3/控制职能的完成需要一个科学的程序： 1/确立标准；2/衡量成效；3/纠正偏差。4/控制要有成效，必须具备以下要素：第一， 控制系统必须具有可衡量性和可控制性，人们可以据此来了解标准。第二，
6、有衡量这种特性的方法。第三， 有用已知标准来比较实际结果和计划结果并评价两者之间差别的方法。第四， 有一种调控系统以保证在必要时调整已知标准的方法。第五， 控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行，使它更加可靠、更加便利、更加经济。作为管理的一项重要职能，控制的含义是随着管理理论的演变而不断发展完善。（二） 、控制在管理中的地位1、 一般控制和管理控制的比较管理控制与一般控制在含义上基本相同，但又有其特殊性。相同点：1/同是一个信息反馈过程。2/管理控制也有两个前提条件，即计划指标在控制工作中转化为控制标准；有相应的监督控制机构和人员。3/管理控制也包含三个基本步骤。4/管理中的控制
7、工作与控制论中的控制一样，也是一个有组织的系统，它根据系统内外变化而进行相应调整，不断克服系统的不肯定性，使系统保持某种稳定状态。不同点：1/一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就付诸实施的。2/一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超过允许范围而维持系统活动在某一平衡点上。而管理控制的目的不仅要使一个组织按照原定计划，维持其正常活动，以实现既定目标；而且还要力求使组织活动有所前进，有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标，即“管理突破” 。2、控制工作职能与计划工作职能的联系控制职能作为管理的基本职能之一，在管理职能体系中有着独有的职能：计划-决策性职能组织-执
8、行性职能控制-保障性职能计划和控制是一个问题的两个方面。 （1）一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、程序和规则，这些控制方法本身同时也是计划方法或计划本身。 （2）控制就是要实现计划和目标。 （3）控制职能使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。3、控制工作的目的和重要性（1）控制工作的目的1/维持现状：在变化着的内外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，及时采用必要的纠正措施，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。2/打破现状管理突破。在某些情况下，变化的内外部环境对组织提出新的要求；主管人员对现状不满，要
9、改革，要创新，要开创新局面。这时，就需要修改已定的计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更先进、更合理。管理学原理教案-控制工作作者：青海大学经济系 周印利 第 3 页 共 8 页 3（2）重要性1/任何组织、任何活动都需要进行控制。2/表现在它在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系上。控制工作通过纠正偏差的行动与其它四个职能紧密结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。（三）控制工作的步骤法约尔在工业管理和一般管理中指出：“在一个企业，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则。其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯
10、。控制在每一件事、每个人、每个行动上都起作用。 ”管理的成败在于能否实施有效的控制。有效的控制除了以正确的目标计划为前提，还必须遵循管理控制的步骤。作为一种反馈控制系统，基本的控制过程都包括三个步骤：1、拟定标准由于计划工作是进行控制的根据，所以从逻辑上讲，控制过程的第一步是制定计划。但是，由于各种计划的详尽程度和复杂程度各不相同，还由于在大多数的经营活动中，主管人员没有更多的精力和能力去通过亲自仔细、全面的观察来实行控制，因而需要建立专门的标准。标准就是计量实际或预期工作成果的尺度。是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键点（指标） 。标准的设计应当具有权威性，标准的类型有多种。最理
11、想的标准是以可考核的目标直接作为标准，但更多的情况往往是需要将某个计划目标分解为一系列的标准，如利润率目标分解为产量、销售额、制造成本、销售费用等。此外，工作程序以及各种定额也是一种标准。标准的建立取决于所需衡量的绩效和成果领域，标准的类型需要按控制对象来决定。（1）实物标准。这是一类非货币标准，普遍适用于使用原材料、雇员、提供劳务和产品等的基层单位。这些标准反映了定量的工作成果。（2）费用标准。这是一类货币标准。普遍使用与基层单位。把货币标准加到各种经营费用之中。（3）资金标准。这是费用标准的变种，是用货币来计量实物项目而引起的。但是，它们与投入一个企事业的资金有关，而与经营费用无关。对于新
12、的投资和综合控制来说，最广泛运用的标准就是投资回收率。（4）收入标准。这是把货币价值与销售额相联系而产生的。这类标准各种各样。（5）计划标准。利用计划规定的时间进程以及其它的因素作为客观的判断标准。（6）无形标准。如“能力” 、 “了解程度”-主管判断、预感等为依据。（7）把目标作为标准。在各级管理机构中建立一个可考核的完整的目标网络，这样就可以是无形标准的作用逐渐减少。可考核的目标可分为定量和定性目标两种。常用的拟定标准的方法有三种：1/ 统计方法，相应的标准称为统计标准。常用于拟定与企业的经营活动和经济效益有关的标准。2/经验估计法，它是由有经验的管理人员凭经验确定的，一般是作为统计方法和
13、下面将要提到的工程方法的补充。3/工程方法，相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础的。工程方法的重要应用是用来测量生产者个人或群体的产出定额标准。2、衡量成效。实际上可以把它看作是控制过程的一个“反馈” 。要求信息的准确性、及时性、可靠性和适用性。（1） 及时性。1/对那些时过境迁后不能追忆和不能再显的重要信息要及时纪录。2/信息的加工、检索和传递要快。（2） 可靠性。准确程度、完整性。管理学原理教案-控制工作作者：青海大学经济系 周印利 第 4 页 共 8 页 4（3） 适用性。1/不同管理部门对信息的种类、范围、内容、详细程度、精确性、需用频率等方面的要求是各不相同
14、的。2/ 信息必须经过有效的加工。方法：1/定期分析固定信息反馈形式，如统计报表； 2/听取执行者的口头或书面报告；3/实地检察。应注意以下问题：1/通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；2/ 确定适宜的衡量频度。3、纠正偏差。（1） 找出偏差产生的主要原因；（2） 确定纠偏措施的实施对象；（3） 选择适当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化；充分考虑原先计划实施的影响；注意消除疑虑。两条思路：维持、突破二、控制工作的类型（一） 根据纠正措施的作用环节不同1、现场控制-同步控制（即时控制- 实时信息） 。这类控制工作的纠正措施是用于正在进行的计划执行过程，是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方
15、法。主管人员通过深入现场来亲自检查监督、指导和控制下属人员的活动。其包括的内容有：1/向下级指示恰当的工作方法和工作过程；2/监督下级的工作以保证计划目标的实现； 3/发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。在计划的实施过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于这种类型。因此，它是控制工作的基础。一个主管人员的管理水平和领导能力常常会通过这种工作表现出来。在现场控制中，组织机构授予主管人员的权力使他们能够使用经济的和非经济的手段来影响下属。控制活动的标准来与计划工作所确定的目标和政策、规范和制度。控制工作的重点是正在进行的计划实施过程。控制的有效性取决于主管人员的个人素质、个人
16、作风、指导的表达方式以及下属对这些指导的理解程度。其中，主管人员的“言传身教”具有很大的作用。现场控制执行过程输入 输出前馈控制 反馈控制信息流向纠正措施前 馈 、 反 馈 过 程管理学原理教案-控制工作作者：青海大学经济系 周印利 第 5 页 共 8 页 52、反馈控制-事后控制这类控制主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定措施并予实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。在评定实际工作成效与采取纠正措施之间还可进一步细分一些重要的环节，每一个环节的工作质量，都对控制工作的最终成果有着重要影响。这类控制是一个不
17、断提高的过程，它的工作重点是把注意力集中在历史结果上，并将它作为未来行为的基础。反馈控制既可用来控制系统的最终成果，例如产量、销售收入、利润、利润率等，也可用来控制系统的中间结果，例如新产品样机、生产计划、生产过程、工序质量、在制品库存量等。前者称为端部反馈；后者称为局部反馈。局部反馈对于改善管理控制系统的功能起着重要作用。通过局部反馈，可以及时发现问题，排除隐患，避免造成严重后果。反馈系统具有稳定系统、跟踪目标和抗干扰的特性。反馈控制并不是最好的控制，但仍被广泛地使用着，这是因为许多工作，现在还没有有效的预测方法，而且受主、客观条件的限制，在执行计划过程中会出现失误。目前，在组织中应用最广泛
18、的反馈控制方法有下面四种：财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析、工作人员成绩评定。3、前馈控制又叫预先控制，是主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。是在工作开始之前（受控系统运行之前） ，就进行周密的调查研究和可行性分析，并事先对各种可能出现的偏差采取预防或校正措施，保证工作达到预期成果。预先控制的着眼点是“防患于未然” 。首先，要防止不符合标准的资源投入；其次，要通过情况的观察、信息的获得、趋势的分析和规律的掌握，引导人们采取必要的预防措施，
19、防止问题的产生。预先控制是通过排除干扰的控制方式进行的，即在受控系统运行之前，排除内外环境中对被控系统发生干扰的因素，使系统的输入达到标准状态，以保证被控系统正常运行，并获得标准输出。（1）要实行切实可行的前馈控制，一般应满足以下几个必要条件：1/必须对计划和控制系统做出透彻的、仔细的分析，确保重要的输入变量；2/建立前馈控制系统的模式；3/要注意保持该模式的动态性，也就是说，应当经常检察模式以了解所确定的输入变量及其相互关系是否仍然反映实际情况；4/必须定期收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统；5/必须定期估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对于其最终指出偏差 实际成效
20、与标准比较 计量实际成效 实际工作成效分析偏差原因 制定纠正计划 进行纠正 预期工作成效管 理 控 制 的 反 馈 回 路管理学原理教案-控制工作作者：青海大学经济系 周印利 第 6 页 共 8 页 6成果的影响；6/必须有措施保证。（2）前馈控制的纠正措施1/人力资源的前馈控制-就是根据组织结构所规定的职位要求既由此而决定的对处在这些职位上的人员的技术和素质要求，对主管人员和非主管人员的选拔、培养和训练等。2/原材料的前馈控制-常用的方法是通过检查样品而不是全部原材料；利用统计抽样来进行控制。3/资金的前馈控制-首先建立一个标准，然后通过计算回收期或投资收益率来决定是否要投资和进行资金筹集。
21、4/财政资源的前馈控制-主要方法是通过预算特别是现金和流动资金预算来控制财政资金的来源和支出。（二）按控制原因或结果分类，有直接控制和间接控制1、间接控制着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作。所谓间接控制是基于这样一些事实的：人们常常会犯错误，或长期没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的措施或预防措施。他们往往是根据计划和标准，对比和考核实际的结果，追查造成偏差的原因和责任，然后采取纠正。当计划标准是正确的，不肯定因素、主管人员缺乏指示、经验和判断力就会使计划遭到失败。对于由于主管人员缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失误和工作上的偏
22、差，运用间接控制可帮助其纠正；同时，间接控制可帮助主管人员总结吸取经验教训，增加他们的经验、知识和判断力，提高他们的管理水平。间接控制还存在着许多缺点：1/ 间接控制是在出现了偏差，造成损失之后才采取措施，因此，它的费用支出是比较大的；2/间接控制的方法是建立在以下五个方面的假设之上的：工作成效是可以计量的；人们对工作成效具有个人责任感；追查偏差原因所需要的时间是可以保证的；出现的偏差可以预料并能及时发现；有关部门或人员将会采取纠正措施。2、直接控制是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。着眼于培养更好的主管人员，使他们能够熟练的应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管
23、理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。依据的是这样的事实：计划的实施结果取决于执行计划的人。直接控制的原则是：主管人员及其下属的质量越高，就越不需要进行间接控制。这种控制方法的合理性是以下列四个较为可靠的假设为依据的：1/合格的主管人员所犯的错误最少；2/管理工作的成效是可以计量的；3/在计量管理工作成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准；4/管理基本原理的应用情况是可以评价的。三、控制工作的基本原理和要求（一）控制工作的原理1、 反映计划要求的原理：控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划，因此，计划越是明确、全面、完整，所涉及的控制系统越是能反映这样的计划，则控
24、制工作也就越有效。2、 组织适宜性原理：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。另外，控制系统必须切合每个主管人员的特点。3、 控制关键点原理：为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。另外，这一原理也满足对控制工作效率的要求。管理学原理教案-控制工作作者：青海大学经济系 周印利 第 7 页 共 8 页 74、 控制趋势原理：对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。5、 例外原理：主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主
25、要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。在实际的运用种，例外原理必须与控制关键点原理相结合。应把注意力集中在关键点的例外情况的控制上。控制关键点原理强调选择控制点，而例外原理则强调观察在这些点上所发生的异常偏差。6、 直接控制原理：主管人员及其下属的工作质量越高，就越不需要进行间接控制。（二） 控制工作的要求1、控制系统应切合主管人员的个别情况2、 控制工作应确立客观标准3、 控制工作应具有灵活性4、 控制工作应讲究经济效益5、 控制工作应有纠正措施6、 控制工作应具有全局观点7、 控制工作应面向未来第二节 控制的一般方法组织管理中的绝大多数方法都属于
26、控制方法。在此根据管理对象的不同，简要介绍几种相应的控制方法和技术，着重说明它们的特点、使用范围和优缺点等。一、预算1、概念：预算是用数字编织未来某一时期的计划，是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。是对一定时期内资金来源和资金使用的计划，是用货币量来表示的数字化的计划。2、预算的种类（1）收支预算。是组织在预算期内以货币来表示的组织经营管理的收支计划。也称营业预算。其中就基本的是销售预算。（2）实物量预算。是以实物量预算来作为货币量收支预算的的补充和印证。如：直接工时数、台时数、原材料数量、面积、体积、重量和生产量等。（3）投资预算。数额较大，回收期长，应列出专项预算，并和组织的长远规划
27、一并考虑。（4）现金预算。（5）负债预算。（6）总预算。是一种对预算期的最后一天的财务状况的预测。是把各部门的预算集中起来的一种预算。3、预算的不足之处（1）容易导致控制过细。（2）容易导致本位主义。（3）容易导致掩盖效能低下的缺点。（4）缺乏灵活性。4、改进方法（1）编制可变的或灵活的预算。这种预算通常是随着销售量的变化而变化的，所以管理学原理教案-控制工作作者：青海大学经济系 周印利 第 8 页 共 8 页 8它主要是限于费用预算中应用。可变费用实际当中可变预算主要是用来控制固定费用的。（2）零基预算。1970 年，美国德克萨斯一起公司的彼德A 菲尔提出（ZeroBase Budgetin
28、g,简称ZBB） 。基本思想：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对事先组织目标的意义和效果，并在费用效益分析的基础上，重新排除各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方案相比较的优点进行的，而不采用过去的外推的方法。美国一些州政府将这种方法推广应用于部门的设立，称为“日落法” 。-这种方法仅用于一些辅助性生产和服务型企业。（3）项目预算（Program Planning and Budgeting ，缩写为 PPB） ，是一种主要应用于政府部门的将规划计划预算结合在一起的系统控制方法，是一种寻求有效的调配资源以实现目标的系统方法。强调的是目标和实现目标的规划，以及是按规划的项目或方案拨款而不是按职能部门上年的预算技术增加或减少一笔开支。二、管理审核（Management Audit）-企业诊断是一个工作过程，是以管理学基本原理和评价准则，系统的考察、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。三、审计是对反映组织的资金运动过程及其结果的会计记录以及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。包括财务审计、业务审计、管理审计。四、全面质量管理五、价值工程。
