1、 实践中的真实决策“阻止弱者前进的花岗石，在强者的脚下就会成为上进的阶梯。 ”托马斯卡里奥“虽然你可能进行过精心的策划，但成功不仅仅与你的所作所为有关，还取决于其他人的反应和行动。 ”斯图尔特克莱恩纳“我们从经验中学习，但是却可能从未体验过自己制定的许多重大决策的结果。 ”彼得西吉今天，管理者在工作中面临的决策类型以前所未有的速度增加。很多决策是他们所在企业或行业所特有的，而其它决策则具有跨部门的共性。此外，管理者也日益意识到，影响他们自身前途命运的决策不能再留给他们为之工作的企业。现在，我们有责任对自己的职业和生活方式作出选择。综合所有方法制定并实施决策制定决策需要有效运用本书讨论过的“现在
2、应该由我们自己来对职业和生活方式作出选择。”所有内容。另外，它还要求管理者接受并乐于承担决策的责任。在这一章中，我们要来考虑今天的管理者所面临的一些更为紧迫的决策。尤其是： 人事决策 在外购中遇到的问题 信息技术（IT）的外购（结合实际决策者的评价） 决策者的观点 决策者的路线图 职业决策 生活方式决策 “急流勇退” 健康决策 维护生活方式的决策在上述所有方面中，外购信息技术（IT）的决策也许比任何其它问题都更能体现出 90 年代企业决策固有的复杂性。我们还需要更多地考虑个人关心的事情，它们可能会使管理者与其任职企业发生冲突。人事决策目前，管理者在招收员工方面拥有比过去大得多的选择范围。在过去
3、的几年里，持续的经济衰退加上日趋白热化的全球竞争导致了很多企业不惜血本进行大规模的裁员。而随着经济的复苏，企业却发现它们又面临着熟练工人短缺的问题。从裁员到人手短缺，这其中最重要的教训之一，就是企业在制定人事决策时必须采取更为灵活的方式。然而，许多企业对此的反应看来只是简“如果说，现在的企业应该学会一件事，那就是未来是难以预料的。”单地招入更多的正式员工，从而为以后产生更多的麻烦种下了祸根。如果说，现在的企业应该学会一件事情，那么这就是，未来是难以预料的。随着全球竞争的加剧，灵敏性，即对机会和威胁快速反应的能力，将是成功的关键。这要求企业具备迅速应变的能力，为了达到优化绩效的目的，能够在一夜之
4、间获取所需的新能力，甩掉不需要的包袱。为了以更为人道的方式对待企业员工，并确保支出的解雇费用不致损伤企业的竞争实力，未来的人事录用决策尤其要求管理者扩宽思路。今天，企业在招聘员工方面有更多的途径可以考虑，如： 雇佣全日制的员工（传统方式） 将部分职能（从工资管理到整个 IT 战略的实施）外部化、社会化，即所谓的外购（outsourcing）。 临时雇员或自由职业者 聘请咨询顾问 临时的管理人员（按照短期合同聘用的经验丰富的管理人员）在这些选择中，外购的决策尤为重要。外购涉及的问题外购的观念由来已久，其历史与商业活动自身一样源远流长。它基本上回答了如下的问题：“哪些经营活动是我们的核心业务，哪些
5、经营活动最好由外部企业来提供？”外购现象的产生是因为人们认识到，没有哪个企业能够样样精通，并非企业核心能力的领域最好交给那些长于此道的企业来做。然而，哪些职能应当从企业的核心业务中剥离出来交给别人来做？对于这一问题的理解却在近几年发生了变化。例如，在过去，许多行政性事务被视为维持企业运行不可分割的一部分，因此，企业并没有将工资发放、送货以及文秘等工作转包给别的专门企业。而现在，由于主张企业应集中精力发展核心业务（即那些使企业具备竞争优势的业务）的观点占据了主流，行政性工作的外购已成为企业采取的普遍做法。外购的决策，包括是否需要、选择什么业务和外购的对象是谁，必须成为当前所有企业的最重要决策之一
6、。无论规模是大是小，每个管理者都可能会在自己职业生涯中的某个时刻面临这样的决策。信息技术（IT）的外购是最为复杂的外购决策之一。由于信息技术本身所具有的专业化和飞速变化的特性，这一决策常令相关人士头疼不已。外购决策的制定包括了多个层面： 在受益者之间公平分配利益：尤其是节省的成本费用如何在企业和提供外购服务的供应商之间进行分配，需要仔细地斟酌（提供外购服务的企业通过研制新技术、以知识产权赢利等做法，往往将企业因外购而节省下来的巨额费用装进了自己的腰包。）。 采取足够的保护措施以防出现差错：外购的隐患是，如果供方的员工犯了错误，受损失的将是企业自己，如，外购的计算机系统出现了故障，等等。在合同中
7、加入足够的保护性条款对于维护企业的正当利益是至关重要的。正象伦敦救护车服务的例子所揭示的那样，有些情况下，缺乏保护措施甚至可能会危及到人的性命。 安排裁员：对于那些工作被外购活动所取代的员工，将会发生什么呢？通常情况下，在外购中节省下来的成本费用，有一部分来自于减少的员工工资。这就需要管理者在决策中考虑到感情因素。裁员的成本应仔细地分析计算，以便找到一个富有人情味的解决方案。这方面做得不好，同样会导致法律诉讼费等额外的成本开支。 丧失部分能力：本企业在外购领域的业务能力遭到削弱，是外购不可避免的一个结果。从长远来看，如果企业外购方面的决策发生变化或者外购的业务成为企业进一步发展的关键，这一点就
8、显得尤为重要了。它同样会导至企业丧失重要的发展时机和战略选择。 达成协议的服务水平要满足企业眼前和长远的需要：无论采用什么样的绩效评价标准，企业在决定外购的服务水平时，都要考虑到，保持未来竞争实力需要进一步提高外购业务质量的可能。顾客的期望是不断升高的。如果在合同中没有留下足够的回旋余地，为了跟上市场需求而不得不就服务水平重新谈判，企业将付出极为高昂的代价。例如，顾客现在可能对 48 小时内送货上门感到满意，但如果一个竞争者提供了当天送货的服务，企业就将不得不缩短自己的送货时间了。 在需要时，就采用新技术的意向达成协议（当然是在适当的时候）：如果不能就此达成协议，企业付出的代价将是非常巨大的。
9、决策定位在就业研究协会最近公布的一份有关外购的报告中，彼得雷利和彭妮 塔姆金指出，制定外购的决策应当遵照决策制定的一般规则：“当外购的决策涉及到战略层次时，可能需要高层管理人员的参与；而当这种决策带有更多的实效性时，则可以由一线管理人员来制定。 ”他们提出的外购决策树如图 10.1 所示。甚至那些决定将它们的 IT（信息技术）系统转包给其它公司的企业，也有必要定期地重新考虑这一决策，变换供应商，或者更进一步，改由企业自己来做这件事情。由于涉及到大量的资金并且常常危及到企业的 IT 基本建设，IT 的外购是件令决策者特别头痛的事情。外购 IT 的需求近些年来，许多企业作出了通过外购来满足自身对信
10、息技术需求的决策。牛津大学的两位学者玛丽拉西提和莱斯利威尔考克斯将这种趋势归功于柯达公司 1989 年的一个决策。当时，柯达将公司大部分 IT 方面的业务交给了三个外购合作伙伴。拉西提和威尔考克斯认为，这一做法引发了 IT 业务经营方式的一场重大变革。跻身世界 500 强的其它大企业的高级管理者紧随其后，与 IT 的外购伙伴签订了价值亿万的合同。它们中有：大陆航空公司、大陆银行、通用动力、麦道公司和施乐企业。在英国，类似的外购活动也发生在英国石油、英国航空航天、英国百货商店等企业以及国内税务署和公共安全部等政府部门。事实上，外购正以不可逆转的势头突飞猛进地发展。到 1994 年，已有近51的英
11、国企业或政府机构采用外购方式来满足自身对 IT 技术的部分需求。在公用事业领域，政府实施培养企业竞争力的强制措施和私有化政策，对这一趋势也起到了推波助澜的作用。图 10.1 外购决策树是否需要降低成本或提高服务水平是 否它是核心业务吗？是 否它对核心业务是 否有影响？是 否是否可以在市场上买到？否 是考虑以下几种选择内部挖潜 合资将下属子公司卖给企业员工与第三方签订合同改进工作 安排（灵活地调动）谨慎考虑不进行外购拉西提和威尔考克斯认为，企业在外购的实施过程中，可以有充足的时间依据结果来评估外购 IT 的决策是否正确。他们花费了三年多时间对 40 个美国和英国企业的众多 IT 外购决策集中进行
12、了研究。研究发现，在 61 个外购 IT 的决策中，成功的有 34 个（56），失败的有14 个（23），而另外 13 个（21）要下结论还为时尚早。（为了评价这些决策的影响，“达到的预期成本节约” 被作为衡量成功的关键指标。）为什么要外购 IT？导致企业外购 IT 的原因有很多，如： IT 是一个专业化很强的领域，要想跟上发展的步伐，必须具有较高层次的能力和持续进行培训。 IT 要求在软件和硬件上进行大量的投资，而这些软硬件很快就会过时。 对于大多数企业来说，IT 充当的是一个“充电”的角色，对企业业务并无根本的影响。 IT 要求定期地注入高度专业化的技能，而拥有这类技能的人才往往非常紧缺，
13、工资费用也很高。 企业对专业 IT 人员的需求是不定时、短期的。如果以正式员工的形式雇佣他们，对企业和他们本人来说都是一种资源上的浪费。 专门从事 IT 的企业能够实现非 IT 行业企业无法获得的规模经济。外购决策拉西提和威尔考克斯归纳出 16 种外购的动机，包括了财务、业务、技术和政治诸多方面。这些动机分别为： 降低成本 改进成本控制，包括建立更好的费用支出监控系统以减少过度需求 将在 IT 上的支出由资本预算重新分配到经营预算上 使员工将注意力集中在企业的核心能力上 遵循政府推行的市场测试 解决多重并购带来的 IT 负担 提高技术服务水平 引入新技术 将内部的 IT 员工重新分配到别的部门
14、中去 缩编 演示效率（能够免费获得用于比较的基准） 搞好企业间关系 取消存在问题的 IT 开发计划 揭露企业内 IT 部门夸张的抱怨 见风使舵，赶潮流（“别人都这么做”）拉西提和威尔考克斯经过研究，总结出了进行外购决策时应当注意的主要经验教训，它们可概括如下： 正确的外购行为是有选择性的：考虑到大多数企业中 IT 操作的多样性，任何一个供应商都不可能提供所有的服务。因此，外购能否成功，在很大程度上有赖于管理层的高度重视、足够的保护措施以及为双方共同利益而努力的意愿。 有针对性的合同要强于所谓的“战略性”伙伴关系：口头上的战略性伙伴关系常常无法转化为相应的合同条款，来体现出双方共但风险、共享收益
15、的合作关系。结果，许多这样的协议往往只使供方得益。而字斟句酌的合同则具体地明确了供方和购方的共同目标，更有可能使双方共同受益。 短期合同强于长期合同：签订短期合同对购方的好处主要有三方面：第一，超过三年，技术和商业环境的变化便很难事先预测；第二，短期合同会使供方始终小心谨慎，不敢怠慢，因为他们知道，表现不好就可能会丢掉合同；第三，短期合同使得企业能够更快地弥补错误、总结经验。 外购常包含大量的隐性成本：研究发现，预料之外的成本一再发生是许多外购交易的共性。这通常是由于签约前项目评估中的漏洞所造成的。在许多情况下，企业发现自己的外购只是在为供方的学习曲线付钱。它们或者陷入了更新成本极高的过时技术
16、而不能自拔，或是为维持服务水平不得不在合同之外支出巨额开支。 寻求新的 IT 供应商从长在长达 1200 多页的采访记录中，他们得出了影响外购决策结果的七种重要变量，分别为： 范围 决策者（高层管理者/IT 部门经理） 评价过程 操作上的规模 合同所订的时间长短 合同的类型 合同所订的日期应该鼓励企业内部的 IT 部门与外部供应商一起竞标：在竞标过程中，企业的高层管理者经常将自己的 IT 部门排除在外。许多人相信：“如果我的 IT 部门经理能做的话，他早就做了。”事实上，许多 IT 部门的经理确实想为企业带来变化，如合并数据中心，使软件标准化或者装备成本监控系统等等，可他们想提高效率的努力却得
17、不到企业的重视。而当外部的供应商出面时，问题却迎刃而解了。 外购的决策应由高层管理人员和 IT 部门的经理共同作出：成功有赖于企业内部人员之间的密切合作。高层管理人员具有敏锐的商业洞察力，富有远见，在推动企业变革方面具有较大的权力。而 IT 部门的经理除了负责进行外购合同的可行性研究之外，在制订服务标准、绩效评估和技术先进性方面也发挥着至关重要的作用。除此之外，拉西提和威尔考克斯报告中的不少观点也同样令人深受启发。尤其是他们认为： “所有的外购决策都应以这样的观念为出发点： IT 是企业的一种辅助工具。 只有与企业的经营活动融为一体才能发挥出它的威力。 ” “没有一个外部供应商或内部 IT 部
18、门能拥有所有的 IT 专门技能和规模经济性，来保证 IT 活动最有效地运行。 ” “如何评价诸如建议、称心的服务和环境调查等无形因素？ ” “确保供方获得合理的收益是极为重要的。如果不这么做的话，供方可能会产生 捞一把就走 的心理。 ” “有些企业耗费了巨资才摆脱掉外购合同的限制，重新建立起自身的技术开发能力。 ” “企业的内部纷争往往使得 IT 部门的管理者无法采用外部供应商的做法。 ”决策者的观点然而，那些参与制定外购决策的人们对外购的评论恐怕是最有启发价值的。“一个用户在他的职业生涯中也许会签一两个这样的合同，而供应商每周都要签一两个。 ”IT 部门的经理 。“一旦你与一个供应商签约，那
19、么除了遵循合同条款以外你别无选择 。如果这些条款都是得到法律保证的，那么当出现合同纠纷时，对双方都没有好处，你将怎么做？起诉他们？解除合同？终止与他们的合作？ ”某一主要航空公司的财务主管于签署一个为期十年的外购协议后 。决策者的决策路线图由上可知，外购决策是多么地困难。然而，我们仍能看出，如何将前面章节中的内容结合在一起，形成一个有用的框架。即便对于外购这类复杂问题，我们也能从这一框架中获得出发点。下面就是这样一个问题列表。 我们探讨的究竟是何种决策？ 战略性的还是操作性的，亦或同时具备这两种性质？ “大”决策还是“小”决策？ “人”的决策还是“钱”的决策？ 决策在何时到达不规点？ 高层管理
20、人员停止了思考？ 签署了合同？ 适用于哪一种决策模型？垃圾筒？博奕论？ 是否存在有助于我们理解决策内在意义的工具？ 例如，角本计划？ 重要的时间尺度是什么？ 我们必须在何时之前作出决策？ 我们应在多长的时间内执行这一决策（合同的期限）？ 谁应当参与到决策过程中来？ 仅限于高层管理人员？ 高层管理人员加上 IT 部门经理？ 其他人，如将要使用这一系统的一线员工？ 根据决策结构和企业文化，确保所需人员真正参与进来的最好方式是什么？ 委员会 特别工作组 项目组？ 我们是否掌握了决策所需的正确信息？ 它是否存在？ 我们是否已明确定义了试图实现的目标？ 决策过程的其他参与者是否赞同这一定义？ 对于购进的
21、服务，我们是否完全明白？我们是否需要更多地征询自己 IT 人员的意见？ 我们是否需要对供方作更多的了解？ 我们是否应向那些同样与供方签定了合同的企业了解情况？ 在信息收集过程中，我们是否存在着“倾向性”的毛病？ 我们如何才能弥补这一缺陷？ 我们怎样才能测试出，所掌握的信息是否带有倾向性？ 成本是否会超标？ 我们是否考虑了隐性成本？ 服务标准的订立是否有足够的弹性？ 以后技术的升级换代将花费多少？ 这部分成本中有多大比例将由我们负担？ 对于下列问题，我们的直觉是什么？ 外购的逻辑？ 供应商？ 直觉的结果正确吗？ 决策中是否包含着道德因素？ 我们是否为裁员留出了足够的余地？ 我们是否确信与供方不存
22、在利益的冲突？供方是否向竞争对手提供或准备提供服务？ 如果外购系统出现差错，是否会造成人身危险？是否会危及到与顾客的关系？ 什么地方可能出现差错？ 我们是否充分考虑到初期的暂时困难？ 如果决策的错误升级为灾难的话，我们在多大程度上能轻易化解？ 我们是否忽略了一些重要的东西？ 可能发生的最糟糕的事情是什么？案例 A在竞争压力下，一家玻璃塑料制品公司的高层管理人员将总部的工作移交给了各个业务单位。在 IT 部门，老化的主机和客户服务器的研制工作，连同 45 名职工中的大多数，依据一项初订为两年的外购合同，被一起承包给了某个外部供应商。公司的管理层认识到可能的风险并作了具体处理，保留了商业资料、IT
23、 战略和修订合同的主动权。该公司在进行外购的过程中，先签定一个短期合同，视服务质量满意与否来决定与供方未来进一步合作的可能。这就使得作为顾客的该公司在外购中掌握了主动权。其以前的 IT 经理成为供方的财务总监，更加确保了这种关系。供方负责开发当地网络，但本公司拥有所产出的资产。公司根据合同雇佣以前的员工，由于这些员工掌握了供方的技术专长，对公司的贡献大大增强。最后，外购合同成功完成，公司节约了 125 万英镑的成本，并就以后三年的进一步合作与供方进行了重新协商。该公司的信息主管（CIO）评价道： “我们的一些其它业务所签订的合同要比 IT 略长一些，但我们对它们也是持有保留态度的。信息技术和信
24、息系统正发生着天翻地覆的变化。无论如何，我们要在这种变化之外保持一定的独立性，以便讨价还价。”“因此，我们所做的一个重要方面就是绝不在企业的控制、指挥和战略职能上进行外购。我们强烈地感到，这些职能必须保留在企业内部。”我们是否掌握了外购决策的特点？案例 B一家化学制品公司的高层管理人员签署了一项为期七年的全面外购合同，将公司的整个 IT 职能当作商品出售了。与之签定合同的供应商之所以能够中选，部分原因是由于其谈判代表许诺让该公司能够接触到其它化学企业客户使用的专业化系统。因为对方的代表体现了将企业视为“伙伴”的诚意，化学制品公司的高层经理们忽略了谈判细节，匆匆忙忙地与其签定了一个不严密的合同。
25、合同执行刚一个月，供方对于没有包括在合同中的服务项目额外索取的费用就超过了每月的固定要价。随着时间推移，非但关于参考其它软件的承诺没有兑现，化学制品公司反而不得不向供方付钱以建立新的系统。当这些系统过时且费用超标时，公司采用了较便宜的以 PC 机为基础的解决方案，资金来源于其自有资金。最终，公司不愿与供应商继续这种伙伴关系。在支付了一笔高额违约金终止合同之后，公司购买了硬件和软件，重新雇佣了 40 名员工组建了自己的 IT 部门。尽管没有透露此举增加的成本（IT 部门经理称之为“令人窘迫的”），该公司的高层管理人员相信，从长期来看，相对的 IT 成本将是较低的。职业决策对于许多管理者来说，人事
26、决策的另一面，就是员工在一生中所从事职业数目的不断减少。一位经理大学毕业后便直接进入了一家知名企业并为之工作了 20年。1996 年，46 岁的他离开这家公司后，却不知道自己下一步能做些什么。像其他许多人一样，他遵从了当代关于职业生涯的箴言，换来的结果却只是发现：从一而终的自己远不如那些跳过槽的人更能引起雇主们的兴趣。他评论道：“回想起来，如果我早一点跳槽，情况也许会好一些。当你长期在一个企业工作时，即使是一个一流的企业，你的能力也会被当作是理所当然的。结果，你的价值就被贬低了。相对而言，只有在一家企业工作过的经历在人才市场上是不受欢迎的。 ”在 90 年代竞争激烈的职业市场中，越来越多的管理
27、者发现，仅在一个企业工作过的经历确实非常危险，因为在今天，这种从一而终的做法更可能被视为缺乏创意和思路狭隘的表现。随着时代的前进，管理者们在经历了最初被解职的震惊之后，随之而来却发现，潜在的雇主认为他们前途有限，并对他们的经验和适应能力缺乏信心。根据专事再就业咨询的山度士& 西德尼公司的说法，这一问题正变得越来越普遍。该公司的高级咨询顾问拉尔夫卡弗认为：“加入一个一流的企业并长期干下去，曾是标准的职业箴言，现在却被颠倒过来了。当今的箴言是，把握并自主决定所从事的职业，不要将自己的命运寄托在人力资源部门的大发慈悲上。 ”决定何时跳槽克兰菲尔德管理学院的肖恩泰森教授认为，管理者必须通过跳槽来不断丰
28、富自己的职业生涯，由此获得的经历会象奖章一样在履历表上体现出来。“有一件事发生了彻底的变化，就是对一个企业的完全效忠。因为那样做得不到回报。将你所有的鸡蛋都放在一个篮子里是十分愚蠢的。问题是现在的企业到底需要什么样的人才。许多企业不再看重终生的贡献。“企业人 ”的精神正在消失。可悲的是，相信并坚持这一忠诚信条的人们现在却丢掉了饭碗。在就业方面，今日的箴言是随时保持警惕。企业都是机会主义者，你也必须一样。对待你自己也要有商业头脑，即发展你自己的个人资产，包括能力以及专长等能用来充实你的履历表的东西。你必须在企业内外都建立和利用好自己的关系。有一个不错而又令人信服的 职业经历 也是非常重要的。 ”
29、另一位管理者沮丧地补充道：“我仍然认为，如果你有机会加入一家一流企业，那就尽管去干。但当你的职业生涯进展放缓时，你就要认真考虑，到底还应坚持多久。我的教训就是太有耐心了。在取得一些初步的成功之后，为了进一步提升，我等待得太久了。我后悔没有早点离开。 ”了解你的价值如今，企业界正大量谈论着这样或那样有关有利条件的话题。对于有着雄心壮志的管理者们来说，没有比了解自己对企业的价值更重要的有利条件了。然而，掌握自己对企业到底有多大价值，并不仅仅是为了在升职和加薪方面给企业施加压力，而是为了让你清楚，自己手中持有哪些牌，并应当在何时将它们打出去。海伦莫里斯是荷氏管理咨询公司的高级经理，也是劳资方面的专家
30、，她认为，在就加薪和升职问题进行讨论时，选好时机是最为重要的。“时刻留心，了解自己有哪些能力及适合干哪些工作是非常重要的。但是个人要做到这一点确实有相当的难度。人们并非只为挣钱而工作，但金钱却是衡量工作价值的一个有用标准，尤其是当你感到价值被低估或受到了剥削时。但在不恰当的时候提出这方面要求会被视为判断力差，而管理人员是正是因为使用其良好的判断力而获得报酬的，因此这会留下阴影。当恰好有猎头公司与你接触或定期与你通话时，你处于最有利的地位。这是对你市场价值的最好肯定。然而，就加薪问题与老总进行谈判的最佳时机也许是在你取得了辉煌成绩的时候。 ”同样要记住，那种只要埋头工作就会有“如今，要紧的是能够
31、为企业增加价值，而不是简单地循规蹈矩。”美好职业前途的时代早已过去了。如今，从升职角度来看，要紧的是能够为企业增加价值，而并不是简单地循规蹈矩。在一篇名为中层管理者宣言的文章中，管理学家汤姆彼得斯告诫中层管理者：“如果你所做的不能写入你的履历表，你就不应该做。”怎样才能让企业了解你的真实价值专家推荐以下技巧。 对于你所赢得的每笔生意，无论是直接的还是间接的，都做记录（间接的则记录下对他人的提示与帮助），同时还要记下顾客、供应商和中间商对你工作的积极评价。 确保你受到定期的评估以得到有关自己工作绩效的反馈，并为将来设置好关键的目标。例如，你的工作水平可能很高，但工作的重点并不是老板最关心的问题。
32、 为老板分忧解难，而不是给他惹麻烦，并且找机会分担其工作负担。 掌握企业的总体战略并据此有重点地安排你的工作。利用（并策划）与高级管理人员谈话的计划来明确目标和展示成绩。如果时机恰当的话，在咖啡机前的一次偶遇可能成为你改进个人形象、展现自身价值的一次良机。 如果你怀疑自己在企业中没有多大前途，就要采取相应的措施。在内部寻找新的机会，或者干脆跳槽。生活方式的决策：“急流勇退”“急流勇退”的说法是从美国流传开来的，意指管理者或其它专业人士决定放慢他们的工作节奏，归隐田园，以便享受更为轻松的生活方式。然而，任何一个想效仿约翰罗斯考的人，都应当经过深思熟虑再做决策。约翰罗斯考的家在斯多克附近，而他工作
33、的地点却位于曼彻斯特。1987 年，因为厌倦了每天的来回奔波，他决定退出这场激烈的竞争。他和妻子离开了在北斯坦福德郡的家，来到奥克尼的一个 80 公顷（200 英亩）的农庄。今天，他既是一个软件工程师，又是一个牧羊人。罗斯考是队伍日益壮大的“电讯通勤工人”（teleworker）中的一员。他们在苏格兰的高地和岛屿上过着悠闲自在的生活，并设法使自己的职业与这种生活方式协调一致。罗斯考工作的 ICL 公司以他的故事为题材拍摄了一则电视广告，倒也给各地饱受奔波之苦的人们带来了一线希望。“当我任职的软件开发公司迁往曼彻斯特之后，我来回都要花一个半小时”，他解释说，“我厌倦了那种生活方式。我觉得我可以用
34、每天的这三个小时去做更有意义的事。”苏格兰的一个政府开发机构 HIE 也证实，罗斯考的故事并非如你所想般的不同寻常。HIE 的新闻发言人乔 普尔说：“现在苏格兰大约有 700 名电子通勤职工。他们中除了跨国公司的职员之外，就是软件设计者和翻译。这使我们成为英国远程办公的中心。 ”HIE 相信，在今后几年中，随着各家企业为避开在市中心办公的高额费用而进行的研究，苏格兰地区将成为 21 世纪理想的商业办公所在地。在其它地方，西不列颠诸岛的电子通勤职工正通过编制一个法律数据库而帮助警方与犯罪现象作斗争，同时，苏格兰科洛萨哥（Crossaig）公司的电子通勤雇员为荷兰出版界巨头埃尔斯维尔（Elsevi
35、er ）公司提供了一个医疗数据库。许多的电子村落也在为当地的企业提供商务和培训服务。电子办公虽然是近期兴起的新鲜事物，然而这一技术却已存在多年了。例如，ICL 公司早在 1970 年就首先采用了这一技术。正如约翰罗斯考解释的那样：“人们通常以为，只有当你在 IT 产业工作时，电子办公才有可能实现。但实际上大可不必将这一技术想象得那么复杂。你所需要的只是一部电话，一台电脑和一个调制解调器。我想企业的态度才是最重要的。 ”他怀念办公室的生活吗？ “真的不，虽然有时候我的确感觉自己失去了一些琐碎的东西。我称之为办公室氛围 。在办公室里，你可能会无意中听到有趣的悄悄话。比方说，与你通电话的人旁边坐着的
36、人可能正在做一些非常有意思的事，而你却无从得知。“我现在的生活也并非世外桃源。这地方总下雨，甚至在夏天也天气阴冷，冬天更是几乎看不到阳光。在电视上看到 这种美好的生活 并以为它很轻松的人们有可能会感到失望。要知道，当拖拉机出现故障时，你只能自力更生了。你只是不得不适应这种生活。“我们计划换一种生活方式已有两三年了。在那些日子，里我一边读有关经营农场的书，一边确保一切都尽可能的保险，以防如果情况太糟，我可以再回曼彻斯特。这样规模的农场你赚不了多少钱。因此我必须作周密的计划。但采取这样的工作方式，我可以过上我向往的生活。 ”健康决策当然，我们大家不可能都打点行装，去苏格兰的高地和群岛过闲云野鹤般的
37、生活。但我们每个人在决策时都能够做到将我们的健康和幸福放在首位。这意味着我们要选择一种均衡的生活方式。决定一种均衡的生活方式要考虑到多方面的因素。只有这样，才能找到一个令我们舒心的解决方案： 家庭 工作 职业（并不一定是指当前的工作） 健康 兴趣爱好如今，工作的巨大压力使得我们中许多人成了工作狂，没有足够的时间进行体育锻炼，也忽视了生活的其它方面。然而，近几年来，人们通过所谓的“福利计划”来教育管理者，从而使这一不正常现象得到了纠正。有些商学院甚至为高层管理人员提供培训课程，以帮助他们获得一个平衡的生活方式。例如，位于赫特福特郡的伯克翰姆斯泰德的阿瑟里奇管理学院，开设了一门名为“生活方式设计”
38、的课程。这是根据约翰尼尔的想法制订的，他是一个板球俱乐部的健康指导，也是许多商业机构的咨询顾问。“生活方式设计并不是一门保健课，而是避免走极端的一种方法。它是一种权衡行为，是在你需要做与喜欢做的事之间寻求平衡的一种方式。在工作中，我接触过许多来做恢复锻炼的心脏病人，他们非常愿意接受这些观点，因为他们已经有过教训。这门课的目的是要告诉人们，不要等到 45 岁或 50 岁患上了心脏病时才采取措施。现在就要着手计划，以避免这种情况。 ”然而，生活方式设计所包括的内容并非仅限于参加健身俱乐部。它是一项有关你想以何种方式度过一生的决策，应该综合考虑职业选择、健康和幸福各方面的因素。阿瑟里奇商学院下属咨询
39、机构的一位心理学家爱纳史密斯认为，安排生活方式应包括生理和心理，即身心两方面。“这应该是一种全面的方法，它使你退后一步，以旁观者的身份来评价你的生活方式在多大程度上满足了你的需要。大多数管理者很少有时间留给自己。他们的典型生活方式包括长时间地工作，沉重的工作负担，不良的饮食习惯，或者是抓起一点东西在出租车上吃，或者是享受过分丰盛的商务宴会，并且经常失眠。人们对压力表现出消极态度，例如暴饮暴食。但有更积极的方法。通过更多地关注自身的应对战略，他们能够提高幸福感，感到更强的自我控制能力并同时提升他们的工作绩效。这是给那些想活过60 岁的人的忠告。 ”英国社会对管理者们所面临工作压力的关注与日俱增，
40、使得这一建议显得尤为及时。目前，在英国，每年由于压力引发的疾病造成大约 7100 万个工作日的丧失，平均每个企业损失 12000 英镑。参考文献1. Reilly, P, and Tamkinm, P, Outsourcing: A flexible option for the future? Institute for Employment Studies, 1996.2. Lacity, M, and Willcocks, L, Best Practice in Information Technology Sourcing, Oxford Excutive Research Briefings, Templeton College, Oxford University, 1996.
