1、用好中层管理者 决定企业成败 2012 工作会议心得2012 年初，集团召开了 2012 年工作会议，董事长在会议上发表了“认清形势，从容面对，实现集团事业健康快速持续发展”的讲话，内容主要为一、团结拼搏、共克时艰，集团经济建设和实业发展实现历史性突破；二、认清形势、从容应对，保持集团经济平稳较快发展；三、审时度势，拓展投资方向，实现集团实业发展新跨越；同时还对新的一年的工作目标提出了一、坚持两个“不动摇” ，实现两个“率先” ，确保集团经济和项目建设稳步推进；二、敢为人先，大干快上，夺取集团事业发展更大胜利；三、开拓创新、灵活应对，实现集团经济建设和事业发展新突破；四、进一步加强集团党建和党
2、风廉政建设，创造有利于集团发展的外部环境；五、加强内部管理，规范管理机制，促进集团事业健康、快速发展；六、其实做好集团企业文化建设，增强集团事业发展软实力。董事长的讲话涵盖了对集团去年的工作总结和对集团未来发展方向的定位，高瞻远瞩，思路清晰，但如何才能真正实现集团事业健康快速持续发展呢？人！这一切成果的取得都是人为，如果没有了人，那么谈何成果？谈何持续？谈何发展？谈何未来？一句话：人，实乃企业之本！人，是社会的一份子，随处可见，但我今天所述的此“人”非彼人，而是一个群体的代称，在当下，有这么一类具有鲜明职业特质的人：为组织的壮大和兴旺而战时，他们可以冲锋陷阵、无怨无悔；但在组织的阶段目标达到后
3、，他们发现“结果 ”与当初的愿景存在较大落差，或者回首“过程”与自己的理念不符时，就会黯然退场。他们这群人便是我今天要说的、时下很多单位和企业所拥有和争夺的中流砥柱-中层经理人。这些中层经理人在企业成长和改革阶段能激昂以赴并忍辱负重、隐忍不动，而在企业稍有起色、高层意欲论功行赏之时主动离开，显见这并非领导者对他们刻意排斥、打压或猜忌，追根究底，很大程度是中层经理人对组织先前的领导力和执行力感到失望、沮丧所致。中层经理人是现代企业管理中的生力军，他们往往是企业改革创新的提议者、谋划者和执行者，但他们在执行已转化为组织意愿的高层决策过程中，却时常遇到层层阻碍：企业决策者一方面希望他们大刀阔斧改革，
4、一方面却还在用过去的定势思维对他们的改革措施提出质疑甚至阻挠，导致公司的改革方案在执行当中标准渐渐降低，越到后面离他们原定的标准越远。即使最后在他们的努力下企业改革目标完成，企业收入提高，但这并非完全按他们的设想去实现，如果完全按他们最初的方案执行，改革可能会更顺利、更有成效。他们只能在领导的施压下作出让步，修改非常出色的方案，这对于一个专业人士来说是一种屈辱，对于他们的发展也是不利的，因为自身价值没有在改革中得到真正体现，潜力没有得到最大发挥。他们不盲从，无法忍受让自己的生命承受如此之轻！但他们恪守“ 刻意求之、无意求之 ”的信念，所以在辉煌的时刻，他们选择了功成身退。事实上，企业发展速度要
5、加快、规模要扩大、管理要提升，除了有好的决策班子、好的发展战略、好的领导力外，更需要中层的执行力。相对于经营决策层（总监、副总、总经理级）更多的关注于企业整体的规划、布局与经营战略、策略的制定，中间（部门经理）层面和中基（主管）层面上则更多的集中于执行战略决策，且执行力一般卡在中间层而非中基层，因此企业的执行力就较集中体现在中间层理解并组织实施经营战略的能力上。对于一个企业而言，领导力像是企业的“ 左手”，由右脑控制，而右脑发挥创新与奇想思维的正是企业领导者；执行力象是企业“双腿” ，企业每前进一步都必须靠它来实现；这两个力相辅相成，具有同等重要性并且缺一不可，夸大任何一种力的重要性，或者忽视
6、任何一个力的作用，都是违背“自然规律” 的。首先，一个优秀的领导者需要具备多种素质，尤其要处理好领导力和执行力之间的关系。领导者的执行力是多种素质的综合表现，而绝不是单一素质的表现。 “领导说啥就是啥 ”的盲从，不计后果、不顾大局的冲动鲁莽，说一不二、大搞一言堂，对待下属简单粗暴等等，都不是企业需要的执行力。一些领导者把公司的业绩摆在了第一位，始终把业绩当作工作的唯一目标，决策在遇到中层经理人或者执行者的反对后，并没有加以适当调整，而是一味执行既定不变的目标，这种做法是极不可取的。从绩效导向来讲，不少领导者的执行能力是不错的，但领导力就不行了，因为命令型的领导风格，不懂得支持下属及领导下属，没
7、有给中层经理人以充分信任，这样的领导者虽然具有足够的热情，有令人佩服的企业利益立场，但在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握。其次，在整个改革过程中，一些领导者对成本指标约束得极为严格，为了成就改革，不断地逼迫下属做违背市场规律的事情，最后“一将功成万骨枯” ，背离了领导的凝聚力。以此为牺牲成就事业，虽然短期有效，却非长久之计。这里，领导者往往忽视了自己的情商，忽视了下属对上层的不当决策产生抵触心理的认真思考。衡量企业中间层执行力在此过程中的强弱有三个“度” ：高度企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远；速度 企业的计划在执行过程当中经常延误，有
8、些工作甚至不了了之，严重影响了执行速度；力度 企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作虎头蛇尾，没有成效。其实，若在企业决策方案实施前，领导者提出明确的约束要求并提请执行者注意，事情的过程和结果也许会变得顺利和圆满些。再次，一个决策再好，但得不到很好执行，是无法体现领导者的领导力的。当管理决策中领导者与执行者产生分歧时，领导者应该改变观念，充分认识到决策和执行一体化的性质以及由此带来的沟通要求，主动和中层经理人沟通并欢迎执行者垂询。同时，把决策和执行的衔接看作整个决策流程的一个重要环节，明确规定交接的时间和内容、执行者提出疑问的权力和责任、决策人回答问题和提供指导说明的责任。领导
9、者在发现自己决策与执行者之间产生分歧时，就应该适当听取执行者的建议并进行及时沟通，根据公司的实际情况调整决策，避免过度强调了自己的领导权威，忽视了领导力的实施与执行力的推动之间的关系。最后，值得一提的是，中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系中基层的一座桥梁；发挥得不好，则是横在高层与中基层之间的一堵墙。中层经理人都需要被尊重，可他们实质上往往被削夺了部分领导力，简单地在上级权力的压力下执行任务，活得很郁闷！但他们自身的职业特质又督促他们在使命完成之前不会负气离开，而甘愿充当“诸葛亮” 去辅佐“阿斗”，以有余去奉不足，实现自身价值！他们具有极高的战术执行及战略规划能力
10、，具有政客的眼光、商人的心机、艺人的才情、军人的气魄，他们能接受考验、甘于委曲，不断挑战自我、超越自我，他们知道唯有不断地给现在注入新的创造之源，方显英雄本色！他们也会多角度、全方位地审时度势，回顾过程，展望未来，不断调整自己的选择，直至将生命的坐标调到价值的最大化。因而，大功告成时义无反顾地激流勇退，自然成为其无奈却又合理的选择。那么如何才能用好中层经理人，使其发挥最大的作用，为公司的发展提供更强有力的动力呢，归纳起来无非就是要把这类人放到其专业的岗位上，赋予其一定的决策和执行空间，让其得到充分的尊重和支持，并让其感到企业或老板对其的信任感，最终让其在创造一定成绩时获得一定的成就感，这样他们才会放手一搏，去在专业的岗位上充分发挥自己的才能，而非勉强执行公司的指令并于大功告成之际无奈而又合理的选择激流勇退。
