1、PPT模板下载： are,Citibank!,第三组,第三组：魏欣、徐晓虹、唐洁宁洪珊珊、王雨豪、西云欣,We are Citibank,花旗银行概况与发展历程,1、发展历程 2、主营业务 3、代表人物,发展历程,花旗银行(Citibank),花旗公司(Citicorp),花旗集团(Citigroup),1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并,环球消费者业务,环球企业银行业务,为消费者提供全球性的、全面的服务，下设分行和电子银行、信用卡及消费卡、以及私人银行业务；,为各公司、金融机构、政府以及全世界资本市场其他成员提供服务。,业务范围,电子银行业务：计算机，自动柜员机或花旗电话银行,
2、信用卡业务：世界范围内，花旗银行的信用卡客户都可通过花旗银行或花旗银行与其他知名机构共同发行的信用卡满足其消费需求,私人银行业务：花旗员工令客户获得全球投资组合的第一手资料，花旗银行协助其寻求投资机会及识别投资风险,1,2,3,主营业务,新兴市场业务：了解当地市场，雇佣当地雇员，配合着跨区域性的优势向客户提供世界水平的银行服务,企业银行业务：在世界各地均可得到花旗银行优质的服务和专业的建议,4,5,花旗银行在世界各地的深远发展是最具竞争力的特点！,新,创,企业文化沉着地进击,1837-1882 莫斯泰勒 1882-1891 佩恩 1891-1912 斯蒂尔曼 1912-1919 范德尼普 19
3、19-1921 小斯蒂尔曼 1921-1933 米契尔 1933-1940 帕金斯 1940-1948 布雷迪 1948-1959 施帕德 1959-1967 摩尔 1967-1984 沃尔特瑞斯顿 1984-1998 里德 1998-2000 里德+威尔 2000-2002 桑迪威尔 2002-2008 查尔斯普林斯 2012- 考伯特,花旗200年领导核心路,一群商人拥有和为一群人服务的银行 1814年2月为例，花旗银行12位董事，从银行获得的贷款占银行全部贷款的四分一,一个人拥有和为一个商人服务的银行 由泰勒控制，并主要为泰勒个人的商业帝国服务，以至这一时期的花旗银行没有自己的标识,在1
4、837年的金融危机中，泰勒给花旗留下的一项重要遗产：一贯保守的财政策略Ready money（现款战略）,奠基者莫斯泰勒,詹姆斯斯蒂尔曼,“创新角色理论”关系型银行向服务型银行转变50年初：开创融资租赁60年代初：推出可转让大额存单业务70年代：制度创新，成立花旗公司“儿子生出老子”营造全员创新之风,金融创新沃尔特瑞斯顿,“桑迪威尔管理队伍的最有效办法， 就是为他的高层职员提供可观的 公司股权和优惠认购权，让他们 为自己的利益，同时也是公司的 利益忘我工作。”财富杂志“桑迪是那种能用空气赚钱的人，他的经历如神话一般让人不可思议。”杰克韦尔奇,花旗的旗手桑迪威尔,1998年: 旅行者集团和花旗银
5、行合并，堪称世纪之最的”世纪联姻”，花旗集团诞生2005年：出售旅行者人寿和养老保险，以及其他保险业务给美国大都会人寿保险公司,花旗的旗手桑迪威尔,1、社会责任 2、组织结构 3、员工招聘 4、员工培训 5、绩效管理,组织与人力资源管理特色,1,2,3,4,5,社会责任,1保持严格的公司治理,透明度,2工作在花旗,开放的文化氛围 鼓舞人心的志愿者行动 培训与发展 花旗奥林匹克运动会 花旗中国妇女委员会 管培生档案,追求卓越的客户服务客户满意度调查 客户教育与交流 花旗信贷公司,4能源与环境,花旗的节能措施 引入“烛光”倡议 地球周活动 支持太阳能发展 绿色信贷,5回馈社会,金融教育的领导者 推
6、动中国小额信贷发展 支持小型和成长型企业,6鼓励健康竞争,反洗钱培训 反腐败 风险披露 关联方交易,3为客户服务,初步形成（1812-1917）,复杂化阶段（1921-1929）,建立现代化组织体系阶段（1967-）,组织结构,1,2,3,初步形成阶段（1812-1917）,Citibank,花旗银行,花旗银行农民信托公司,花旗公司,复杂化阶段（1921-1929）,1929年,查尔斯米契尔爱丁文,废除执行管理委员会制度 总裁办公室直接授权到业务线业务线直接与客户打交道、做交易,管理理念：“典型的美国公司管理的体系是：权利和职责要掌握在屈指可数的少数几个人手中。”,1969年：现代化体系的建立
7、,2002年：以客户为中心，纵横交叉的矩阵式组织结构,矩阵式组织结构的优缺点,优势： 1产品间实现人力资源的弹性共享； 2有利于发挥个人优势，提高项目完成的质量，提高劳动生产率； 3适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革； 4为职能和生产技能的改进提供了机会。,缺陷： 1容易使员工陷入双重职权的困惑中，降低人员积极性； 2对员工的人际关系技巧要求较高，需要进行全面系统的培训； 3需要花费很多时间用于协调； 4 需要员工对此种组织结构有很强的理解力。,专业银行,总行集权,业务线主导,各分行、部门分权,全能银行,花旗银行组织架构演变特征,地区主导,人际技能,数学技能,专业能力,客户服务意识
8、,可靠性,基本标准,员工招聘,人才是保持企业领先的关键,充分开发和高效利用人力资源,招聘群体,二,三,一,以大学生（特别是MBA）为主体的知识群体,同行乃至相关企业中公开招聘急需的人才,从事消费者市场营销业务的公司中招募人才,员工招聘,与大学建立了固定联系,与INROADS合作招聘,花旗与INROADS合作开展了一个提高才能，发展领导力，帮助将更大的多样化带入工作场所的实习项目。,SEO职业规划为没有毕业的大学生提供了在许多领域定位、培训、实习期和正在进行的职业生涯以及专业的发展的风格。,大学生招聘合作项目,SEOSponsors for Educational Opportunity,花旗每
9、年向这些学校投资，组织这些学校的在读大学生到银行实习，花旗的董事长每年都要去哈佛大学做演讲,员工招聘,招聘标准,面试 笔试 简历筛选,高层次人才,发展战略,招聘程序,花旗（中国）,关注应聘者的潜力 实习的经历,打败竞争对手最有效的手段就是比对手学得快！培训很贵，但不培训更贵。松下幸之助,新员工导入培训,常规培训,海外培训,1,2,3,“人才库”计划,4,新员工导入培训,网上授课，认证证书,随时上网学习 参加网络考试,菲律宾马尼拉的花旗亚太区金融治理学院或其他国家,伴随新业务出现 满足客户要求,邀请资深培训师,职业职位变化培训,常规培训,海外培训,美国总部设有高层治理人员培训中心,菲律宾的马尼拉
10、设有亚太区金融治理学院,银行知识、人力资源、治理学等,集中相关治理人员赴美国总部培训,花旗中国还经常选派优秀的员工到新加坡、美国等地区，让他们学习最新的银行知识与金融工具，培养他们的跨文化工作能力,人才库计划,什么是人才呢？,人才库计划,假如花旗集团在美国、亚太等国家或地区有相应的职位空缺，便会在花旗中国的“人才库”中选择员工中的精英人才来应聘海外的职位，有机会和花旗其它国家的人一起面试其它国家的职位。,人才库计划,“人才库”计划使得花旗中国的员工能够到海外金融领域开拓眼界，促进花旗中国的发展。,人才库计划的意义：,花旗银行运用人才库盘点来衡量个人和集体领导方面的表现,什么是人才库盘点 花旗银
11、行每年都要从人才库中选拔管理人员团队,人才库盘点的过程中，全公司整个机构运用统一标准来评估当前领导团队的工作表现和潜质，同时也将他们个人的发展需求和愿望考虑进来,人才库盘点是一个管理过程，包括了一年中若干个评估，在这个过程中，直线经理和人力资源部经理共同探讨需要评估的要求,具备世界一流的人才,为什么做人才库盘点 人力资源与企业战略的纽带,所有公开招募的领导人职位都有出众的候选人,关键人才在各个业务部门和地区之间能够平稳地流动,怎样做人才库盘点,界定绩效级别的方法 衡量绩效的维度,对整体结果的贡献,服务客户的效率,业务和技术的熟练程度,执行程度,领导力,对内、对外关系,职业标准,全球效力,社会责
12、任,绩效级别,完全达标,起贡献作用的绩效,10%20%,50%55%,30%35%,优秀的绩效,绩效级别,评估绩效时，需求考察3年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。 需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效。当所有的要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。,优秀的绩效 工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标,完全达标的绩效 工作的所有方面都已完全达标，甚至有时超出要求,起贡献作用的绩效 有些工作达标了，有些工作没有达标,十字路口模型,管理自己,管理他人,业务经理,职能经理,区域经理,部门经理,企业经理,十字路口模型,十字路口模型被用来判断
13、基于以往的绩效表现出来的潜能,以往三年中表现出来的能力,乐于追求其所期望的职业发展方向,在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力,潜能被视为以下几点的结合,潜能的级别,转变的潜能 具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长,成长的潜能 具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，如从培训经理到人力资源经理,熟练的潜能 能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次,九宫格法,完全达标,绩效,潜能,优秀,贡献,熟练,成长,转变,
14、1,2,4,3,5,7,6,8,9,人才库盘点可以使管理者得到他所需要的人才，帮助他在人才招聘方面做出正确决策，管好和发展他的员工,员工可得到更有效的反馈，并在此基础上主动规划他的职业未来,对公司而言，人才库盘点可以更有效地促进人才流动，同时找出今后的领导人,人才库盘点 公司、管理者和员工个人都会从中受益,花旗VS汇丰 组织及人力资源运作对比分析之相似之处,采取大总行、大部门、小分行结构,1,组织形态从企业家型向部门协作型过渡,2,组织内部的良好沟通,上市公司的组织架构,注重人力资源 管理,权力结构由金字塔式等级结构向扁平化转变,3,花旗VS汇丰 组织及人力资源运作对比分析之相异之处,员工忠诚
15、,花旗花旗总部按客户类别设业务部门、服务部门及若干委员会；汇丰总部直接对分行进行管理,花旗将管人管事相结合，不设专门的人力资源部门，将人力资源管理的权力下放到各个业务部门,部门设置,管人管事,汇丰的高级员工绝大多数人职业生涯在汇丰度过，生活半军事化。,金融危机 来袭,花旗VS汇丰 危机来袭,花旗：国有化,汇丰：大肆扩张,花旗：单边收缩,汇丰：市场化,We are Citibank,2007年第四季度,集团净亏损98.3亿美元,连续亏损五个季度，总亏损达到375.1亿美元,花旗危机的表现,国有化,美国政府连续三次对花旗注资,一拆为二，新花旗银行和花旗控股公司,股价持续下挫，最低每股1.6美元,花
16、旗危机的表现,Why?,宏观原因：国际货币体系缺陷造成美元流动性泛滥而促使银行不断从事高风险业务；金融自由化浪潮下金融监管日益缺失和能力滞后；滥用宏观经济政策导致金融机构风险不断积累而得不到有效释放；美国消费模式以及宪政体制等。,花旗危机的原因,罗伯特鲁宾,查尔斯普林斯,花旗危机的原因,罗伯特鲁宾,花旗危机的原因,鲁宾曾经担任克林顿内阁的财政部长，帮助克林顿政府放松了经济大萧条时期的银行业规则，允许各银行在履行传统的债权人的职责之外开展各种各样的经济活动以获取利润。 帮助解除了对新生金融产品的严格审查制度。 他曾说：“如果想赚更多钱就要冒更大的风险”,花旗危机的原因,各项业务缺乏整合，对科技投
17、资匮乏，缺乏协调一致的管哲学； 双主管制使内部权斗争及各部门、各业务之间条块分割严重。 花旗集团各部门可自由经营业务、只需向总部提供盈的经营管模式。 有关部门大从事高风险的次贷按揭相关债券业务，导致其“有毒”资产过多。 长期的纽带关系影响了决策层的判断力，为了保证管理层的红利奖金，没有对银行交易采取监控措施。,花旗危机的启示,兼并扩张必须与所具有的管理及控制能力相适应,花旗银行是美国银行业综合化经营的典型代表。根据企业核心能力理论，企业边界是由核心知识和能力所决定的，资源整合能力决定着兼并扩张的边界。能力不是无限的，也就注定经营管理边界不能无限扩张。,花旗危机的启示,银行业应建立着眼于长期可持续发展的激励机制,长期以来，华尔街奉行高盈利就可以高分红的激励模式。金融机构高管们薪酬与业绩的正相关性，往往成几何级数上升。这种激励机制具有明显的当期性、短期性和不对称性。它将经营风险偏好大大地提高，助长为追求短期回报而不断地去冒险、去“赌博”。,Thank you !,
