1、论中粮集团组织结构 写作背景：现代企业之间的竞争，不再是企业与企业之间的竞争，而是围绕企业本身及其上下游延伸出的价值链条，以及由价值链织成的价值网之间的整体比拼。因此企业之间的竞争已经转化成由所有成员构成的商业生态系统之间的竞争。中粮集团是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、食品生产加工等领域成绩卓越。粮油食品产业关系着国家的安定和人民的健康。国内三鹿三聚氰胺、双汇瘦肉精事件的出现，引起国民对粮食食品安全的广泛关注。国际上，ADM、嘉吉和路易.达孚等著名跨国粮商都已经在全世界范围之内并不同程度介入我国粮油市场，如何解决粮食
2、安全问题，如何保持我国粮油食品企业的竞争力是摆在中粮面前需要急迫解决的问题。随着中粮集团的迅猛扩张，面临的风险也逐步提高，风险主要包括两大类：财务风险和经营风险。财务风险主要表现在中粮集团的自残负债率较高，突破了 60%的红线，高负债率带来的是资金流的断裂风险；经营风险主要表现在产业链整合失败的风险，容易产生大企业病，产业链条的一个环节出问题，会影响到整个产业链。因此，要试图寻找降低风险。所以，在新的竞争时代，中粮集团必须调整策略，进行战略转型。中粮集团战略的实施代表着中国企业勇于迎接国际挑战，做大做强的决心。中国企业如何摆脱中国制造而不强的困局，实现产业链的整合，增强我国企业的盈利能力，提高
3、核心竞争力，中粮集团做出了积极的探索。 中粮集团概况：中粮集团成立于 1952 年，当时的主业是做粮油食品进出口贸易。现在得中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商。中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等 9 大业务板块，拥有“中国食品” 、 “中粮控股” 、 “蒙牛乳业” 、 “中粮包装”四家香港上市公司；“中粮屯河” 、 “中粮地产”和“丰原生化”三家内地上市公司拥有福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、亚龙湾度假区、凯莱酒店、中茶茶叶、中英人寿保险等众多品牌。中粮集团从粮食食品贸易加工起步，围
4、绕客户和社会需求以及潜在的发展机遇，建立起相关多元化的发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各种经营资源，取得稳定快速的业绩增长，名列美国财富杂志全球企业 500 强，居中国食品工业百强之首。中粮集团的组织结构图： 中粮集团采用的组织结构模式是直线职能制。直线职能型组织结构的主要特征是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，
5、实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。这种组织结构形式把中粮集团的管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。中粮集团实行直线职能制的
6、优点是，既保证了集团企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用；分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。其缺点是，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；另一方面也造成办事效率低。中粮集团在组织架构方面存在的主要问题：1.结构复杂，主线不清，流程操作性低总部直接面对汇报单位过多，注意力分散，控制不力；总部、各业务单元管理上存在冲突；业务发展无整体战
7、略，投资粗放。运作流程不流畅，难以划分责任和促进经营；具体操作中多依赖经验，制度化、规范化不够，成败系于一人一时。2.产权构成复杂，责任难以划分，业务重叠，经营责任不明。多方投资导致产权分散，最终失去管理权；后成立的三级管理公司，股权、经营权不统一，经营业绩难以衡量；无法衡量整个市场及产品的前景及运作状况，整体战略无从制订,无法产生企业的规模效益，造成冗员和浪费；没有明确的经营目标和业绩考核标准，难以衡量经营业绩；投资与经营的成功与失败无人真正负责。 集团企业组织结构选择的基本理论和影响因素：设计组织结构的目的是为了更有效、合理地整合组织成员的力量形成组织合力,为实现组织的目标而协同努力。企业
8、组织结构类型主要有：直线制、职能制、直线-职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制等。 (一)直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作） ，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技
9、术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。(二)职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多
10、头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。(三) 直线职能制直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能
11、机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作
12、用，帮助高层领导出谋划策。(四) 事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924 年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化” ，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等
13、指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。1. 产品事业部（又称产品部门化）：按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已 显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人
14、的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺点是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。2. 区域事业部制（又称区域部门化）对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区
15、域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。部门化的优点是：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。其缺点是：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员
16、往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练
17、管理人才。事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。(五)模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际
18、上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品 “直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己
19、的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。(六)矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的
20、完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克
21、服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战“ 而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。影响管理者选择组织结构类型和组织方法的因素：（一）企业环境
22、企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。（二）企业规模 企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。 企业规模越
23、大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。（三）业务特点 如果企业业务种类众多，就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，来满足业务的需要，因此部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。企业的各个业务联系越紧密，组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。
24、一般而言，业务相关程度越大，越要进行综合管理。（四）技术水平 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，还会作用于组织活动的内容划分、职务设置等方面。有些企业技术力量较强，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。当技术能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。生产技术越复杂，组织架构垂直分工越复杂，这将导致组织的部门结构增加，从而也增加了企业横向协调的工作量。在传统企业中，各个
25、企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。因此，这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构，组织架构具有较高的正式性和集权性。（五）人力资源 人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所（例如家庭办公） 、较多的决策参与权
26、以及有吸引力的薪资福利计划等。人力资源状况会对企业的层级结构产生影响，管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度，相应的，就会导致管理层级的减少。人力资源状况会对企业的部门结构产生影响，如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。 人力资源状况还会对企业的职权结构产生影响，企业管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放。（六）信息化建设 网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化，电子商务技术的发展使信息处理效率大
27、幅提高，企业网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息，各种计算机辅助手段的应用使中层管理人员的作用日见势微，网络技术使企业高层管理人员通过网络系统低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。因此当企业建成高水平的信息系统后，应及时调整其组织架构，采用扁平化的组织架构来适应新兴电子商务经营方式，以减少中层管理人员，提高效率，降低企业内部管理成本。信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化，改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性大大提升。组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来，这样的组织更有利于信息的流动并趋于简化。 新的中粮集团的组织结构的设想
28、:还是采用的直线职能制，不过将集团 34 个业务单元集中成为贸易、粮油等 9 大板块。 对中粮集团的组织结构的设想：（一）中粮集团有很多子公司，对于这些这种子公司业务单元制的组织模式存在的弊端：（1）以业务单元为核心设置和管理，法人实体过多，呈现多元小作坊式特点，各自为政，不能发挥集团组织资源的规模效应。（2）职能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。（3）层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。中粮集团办公室 中粮贸易公司 党群部 战略部 财务部 人力资源部 研发部 审计部 法律部食品公司 土畜公司 地产酒店 中粮公司 包装公司 中粮发展 金融事业部粮油公司（
29、4）集团整体管理幅度由于授权有限而过宽。用人权限大部分集中于业务单元的法人，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能。（5）缺乏战略规划、业务计划、资金预算及人力资源管理流程等，随意性强，操作性差。集团总部难以通过规范的流程制定公司总体战略并对业务单位的战略及经营进行系统的指导和控制；对子公司投资、财务、经营结果缺乏控制制度；（6）业绩理念不明确缺乏业绩理念，经营结果难以衡量；缺乏有效的激励、奖惩机制，员工及中层管理人员目标不明确。 （二）针对问题对组织结构的设想：（1）公司组织结构的优化原则a) 公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的
30、管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件。b) 集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展愿景。c) 总部及业务经营单元之间权责划分明确。d) 总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、海外业务发展、流通网络建立、项目投资管理等)进行协调和监控。e) 总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力。f) 管理流程清晰简洁，管理幅度适当。g) 最大程度避免行政管理行为及个人意志作用。（2）组织架构优化思路a) 业务和组织构架调整服从集团整体战略。继续坚持“集团有限相关多元化，业务单元专业化”原则，围
31、绕主营业务逐步建立若干战略定位清晰、核心竞争力突出、自我发展能力强、具有行业领导地位的专业化经营单位。b) 遵循商业逻辑，归核化管理，强化主业。打破现有架构界限，按照商业逻辑，整合同类业务，进行统一归口管理，突出主营业务。c) 夯实专业化经营公司职能，按市场化标准进行实体化运作。强化专业化经营公司的战略、财务等功能，推动上市，促进体制、机制的根本改变。d) 从实际出发，稳步推进，持续优化。调整从目前业务和组织的现状出发，在考虑商业逻辑主线的前提下，注重操作的可行性和业务的稳定性，采取稳步推进、持续优化的原则。e) 以“从国有大型企业发展为国际一流公司，重塑以外贸为主导的商业模式，选择能力最强的
32、环节，该舍弃的坚决舍弃”为目标，重新把中粮集团定调为“有限多元化企业”。将集团 34 个业务单元集中成为贸易、粮油等 9 大板块。集团仅负责总体战略、资源配置、人员任命等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。无论如何调整，多产业、大规模的特征都相当突出。f) 各业务品牌创建及使用上提出新的策略，比如“福临门”系列品牌使用全新 VI，根据市场消费群体不同，中粮将把天然谷物调和油定为全国性产品，塑造“福临门”健康形象。集团旗下的“长城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等品牌都在各自的板块中形成了晕轮效应。g) 对于中粮集团土畜公司注资以后，由于土蓄公司自身业
33、务复杂，分支机构之间沟通成本较高，业务重叠，最好采用矩阵式管理模式，这样有助于获得协同效应，实施有效监控。建立业务板块后中粮集团呈现三大明显改善（1）业务流程更加专业化，降低营运成本，提高效率，“兵团作战”将会发挥更大威力。（2）减少法人数量，减少纳税额。（3）降低管理成本，提升业务专业化水准，重置利润中心。 对中粮集团的展望:中粮集团具有 50 多年的历史，是一家集贸易、农业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域，19942006 年连续入选财富杂志世界 500 强企业。近年来，中粮集团已经进入生物质能源与化工领域，并且已将其作为战略转移的目标，
34、使之成为中粮集团的核心业务之一。从发展生物质能源的外部发展环境、国际大粮油公司大能源公司发展思路及重点、各国政府的政策支持、农业产业结构、生物燃料发展等方面进行了细致的分析。认为粮油产业发展正面临着前所未有的机遇。中粮集团作为我国大型的国有企业掌握着粮油贸易的主渠道具有一定的资源优势；中粮集团旗下具有四家燃料乙醇生产企业，总生产能力国内第一，具有相当的产业优势；此外中粮集团在技术、市场、人才、政府支持方面都具有显著的优势。这些优势为中粮集团发展生物质能源与化工产品奠定了坚实的基础。面对机遇的同时，也面临国内、国外多方面严峻的挑战。中粮集团对未来充满信心，确立了九个优先发展的重点领域，包括：非粮
35、原料生产燃料乙醇新技术、粮食原料生产燃料乙醇新技术、先进的原料多元化生产生物柴油技术、以乙醇为原料生产生物平台化合物技术、以乙醇为原料生产生物精细化工产品技术、以脂肪酸甲酯、甘油为原料的下游产品开发、降低生产过程物耗、能耗的技术、节水减排和污水治理新技术。展望未来，中粮集团将在 2010 年形成燃料乙醇生产规模占国内比例 60%，完成年产 10 万20 万吨木薯燃料乙醇生产装置，10 万20 万吨红薯燃料乙醇生产装置，5 万吨甜高粱乙醇生产装置，3 万吨纤维素乙醇示范装置的目标。参考文献：作者:朱春华；杨宏玲 来源：企业组织结构类型及实证研究. 管理观察 2009 年 21 期作者：王玲 来源：企业组织的探索与创新 2009 年 21 期作者：白玉柱 来源：企业集团组织结构优化途径研究 2009 年 11 月作者：未知 来源：互联网 2008-07-02作者：王吉鹏 来源：中粮集团组织架构优化 2008-07-22 作者：李悦 来源：人民网人民日报 2011 年 01 月 25 日
