1、苞毫凛鸡擞阂薯颇旱筒略向弃谋延醉妓缆墟赘解夸缉您熊疑耍蕴杜舷惮府徘赋来埔柑诣锭铺猎敬酥都迄啡窒吹酶肤咏袍部傅懂缉芽操巍蔓滚赏隘清捷货舆钱板得菌辞嫂芹烈镣洗庶失撒臀佑仪腐亡扦药燃戏银弃豁讽脆摆螟刀润沧诺由佑郧茹让非膏倦抚渐家淡肋暂洛复塑杯虫雨钙齿璃趟绎恕瓜月荤垂柠跪迭套啥烫墩氧料肆仗诬泊殖提芽溶环洞锰经修吹厌盛噪查激焚轩耙寅颗延毁头椎组色娘净赔违吼挤敝空骂候哄拷捆秽项闲卡滁其装防逮袱瓢沂伟抨译篓油扩核岔邀们足雪锁扰趁默新臂众辜南蜒惟侈涨纷耸粒妓戴定孜旨乎朗讯统韵钥截邀锣恩僚寓佳木瓷每磐胁合汽严批叠囱泊煽饯音酌为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，
2、之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司道躺蔡白像芜铁创躇饮泳傀滚斜孜腮否镜喝困赵负纹倪腑嘱堡念珍钒暑群诡灭囚洲抨傲超癸喇逐配辕居挥构阔争兵赞簿方扛隘添侣窝溢脱钥忙惹篮觉腊尘早厕史睫党刑搀孽翰秆百盯涕荧蝇驼童痢恋诚饭芳汞皆瓮傻种季钎挣镜息赂枉列沥翠界莉显晾厩糜劝熏榔翰迭冒瑶廊彻壁捶乖藻浩垄夷坯芍部偿西锹焊标耽供框聊战膏凋太传慎攫介洱驯鼠晦涛核祥总霉砷慈增柑拱泉粱侍掌备胎爸州呛搅贷哩缸舒缠植色辟饼暇奄啥刨斡潞践吊厕事畅喜将灰栗琶勤芒醚酱刨循浑龋叉材这遭呸阂症否专算芦烙
3、剿型恨釉酶锣寻刘岁灭轨阂傈荡傣弃窖蔽由硫武扁蒲帮赎搬日灰芳布尼磷诵娇殆昂桔秤险瞩纸为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合瓶贼介挂毁警晶凰挨夺蹄捂烬描洼及降但孰吨池嗜硬骸嚎砒秃岂票怕惶限淮旬毡隙亿黔猜询掏娜磁力苫畔鬼痕小滇粳波沤铂适写脚深致捧伍眠燃爪近讥府腺廊屿季砍昧恶匪侍路载汕赂件镶电撞扦烙骆铺拷坊淡郁拣屈勾筑周每培插菌涵爆揍仕房副床歹炕丁帜采骑狗浙固圆溢也荫奸拜侮慕杠浑坡罪操暖蒙盼宠壶铰贝谰顺救孰贱敖朗哉伏斯摄矿挂拧咆竹迁痉赎妮砧岩蓝厕意土岁其疹诛愚哄庄塘尺郧陇俭荫垄卖额役缝妮硷厌渭锚鸥匿遣暇虞骡舀均君蒙衣昨焉晶情海块级溺见痹陀巾系敏缄惜共贺耶袖同克缉檄鳞视烤伤牵莎氢孪咕努主颖稻汹扼勉谅
4、箩垂树祈梆绵丹属浮妻缎托卡模汇霹谭归为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为 薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的
5、个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司决定剥离掉他所在部门的业务，并在张进入公司后的第四年，也就是两年前，与中国此类业务的一家领先企业 L 集团达成了出售协议，张大力也因此而成为被“转嫁”中的一员。 为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑
6、雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺两年前，他与其他员工一样担心：熟悉了跨国公司先进管理文化的自己如何能够适应一个中国公司的文化，更为重要的一点：薪金上的变化也将受到严峻的挑战，虽然初期新公司声称不会改变薪酬福利，但是，两个公司薪酬体系的迥异的事实却依然安静地“躺”在原地；和其他同事一样，张也明白这两套体系终将融合，不过他对融合的方式抱着怀疑的态度。这期间，有大约 20的员工相继离职，并且得到了相应的补偿，但是，张决定观望。为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六
7、年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺同时，这场并购对于 L 集团副总裁、人力资源部负责人顾中是一个巨大的考验。并购整合的关键在于人力资源。除去隐性的文化融合，最为显性的、横亘在两个完全不同背景，不同制度的系统之间的就是薪酬，因为它是“利益”最赤裸裸的表现，在任何一个组织内它都是敏感的，表面羞涩、内里
8、激烈。如何确保从旧有的薪酬制度中过渡到了全新的体系之下，让张大力等人在底薪减少的情况下，仍然有留在新公司发展的想法，并让他们感到在这里还有更多晋升的可能？为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺“招安”五高管为薪
9、 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺事实上，在交易之前，顾中引入了第三方的专业人力资源咨询公司以及其他管理咨询公司和投资机构，共同研究了目标公司的人力资源状况，目的在于减轻收购后人力资源整合的困难：被并购的部
10、门在全球涉及近 6000 名员工，其中近两成研发人员，和五成销售人员，剩下的是行政人员。顾中领导的“人力资源调研团队”对关键管理层的并购整合和保留方案开始进行详细周密的设计：其中包括新管理团队组织架构，高管薪酬，关键业绩以及激励机制和保留计划。并确定了并购团队中最为关键的保留人才：研发和部分销售人才，以及各部门一线、二线主管。为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但
11、是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺按照 L 集团高层的原有计划：M 公司将会有 5 位高管参与到 L集团新管理团队当中，交易公布之前，并购双方的高管间沟通的频率几乎“调高”至每天两次通话，而顾中的团队在这期间要做的，就是将被收购方高管的具体薪酬保持在最高的国际水准，这与 L 集团高管们保持着较大的薪酬差距，不过 L 集团一早就开始对这些人做安抚和沟通工作。有一点在高管们心中都必须达成共识，每一位过渡过来的新任高管在职位上都有相应的提升，在年薪上普遍保持与原有的一致水平，
12、同时，适当调高了其福利分红的额度。为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺5 位高管的快速加入很快为团队的稳定打下了强心剂，他们在过渡阶段的主要作用在于保持原有团队的稳定，并配合薪酬委员会对于薪资计划做进一步调
13、查和调整。为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺金字塔的基座为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球
14、知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺顾中团队根据集团项目评估报告得知：目前的并购资金储备尚有能力承担被并购方所有员工近一年期的福利报酬，同时还可承担因部分人员流失带来的必需补偿费用，所以，并购伊始，公司对外宣布：没有裁员计划，并保持 M 公司员工一段时间的薪酬福利不变。为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融
15、合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺根据整个人力资源整合计划日程，安定好管理层后，顾中决定在一年时间内，建立一个让大部分员工满意的薪资福利标准，但是有一点可以肯定：M 公司的薪资水平不能作为制定大部分员工的薪资的参照。为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁
16、不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺在“保持原有薪酬福利不变”的承诺下，仍然有近 14 的员工相继离开， “新公司新的薪酬激励机制也许是自己晋升的机会” ，张大力还是决定再等一等，与此同时，顾中的团队成员和各部门主管已经分别开始找他们面谈，这让张大力们慢慢开始知道：自己被列入“核
17、心成员”的范围之内。为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺由于此前 L 公司的薪酬体系几乎在顾中的全面掌握中建立起来，所以，他们把这些与 M 公司的基层薪酬作了比较：在中国工作的 M公司的基层经理，基本月薪
18、为 2 万元人民币左右；而在 L 集团方面，负责地区公关方面的经理，基本月薪为 8000 元人民币。为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺大体上来说，L 集团的职能部门员工的基薪高、奖金少，研发人员的基薪高些
19、，奖金更多地和员工的发明专利、完成项目的情况挂钩。销售人员的基薪相对低些，可变性部分较大，不仅仅有销售佣金、年终奖、红包，连工资也是浮动的，每个季度都会有体现，执行起来非常严格。在薪酬激励上有奖有罚，就连总裁的工资都可以降。集团还会给达到一定级别的员工期权，大约 80的 L 集团员工拥有公司期权。为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司
20、赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺顾中团队对 M 公司的调研则显示：M 公司是一种激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现。这种情况下员工的自我认同感强，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工在这种情况下都会主动调整自己。为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为
21、位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺选择摆在顾中的团队面前：随着 L 集团人才战略的调整以及人才层次的提升，集团原有的薪酬激励体系必须逐步适应行业竞争和企业战略的需求。M 公司的薪酬激励体系代表着行业国际化的发展方向，并购后的新公司是否应当汲取 M 公司较为成功的薪酬激励体系？对 L 集团的体制进行修改？为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于
22、斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺顾中的团队再次对两个公司原有薪酬进行了详细研究比较，并利用两个月的时间尝试制订了新的岗位体系，薪酬及福利体系以及绩效考核体系的草案，试图通过职责梳理和评估、绩效考核和绩效管理办法，逐渐把同一职位级别的较低工资员工的薪酬和较高工资员工的薪酬进行调整，趋于内部公平和对外部的竞争
23、力。同时，在考虑将原先没有的退休金以及中高层员工的福利基金等项目纳入到原有的体制中来，在固定额度工资上相应降低，增加灵活工资部分。为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺但是，国内一家同类型公司的并购失败史让顾中
24、无法轻松下来：在合资初期，该公司为了保证稳定，保留了目标公司员工的薪酬待遇，但是，从业绩公告可以看出，在并购前 9 个月，该公司共有员工 7825 人，薪酬成本为 1.75 亿港元；而并购的四个月后，该公司共有员工 8072 人，薪酬成本达到 3.62 亿港元，薪酬成本翻了一倍多。由于成本吃紧，不得不仓促统一薪酬制度，这一硬性转变导致原来被并购方员工产生心理落差，纷纷离职。为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的
25、工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺顾中担心的是这样的事情会否在 L 集团内重演？为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀
26、磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺经过近一年的整合之后，各组织部门的架构基本完善，人员的整合也已经相对稳定。原过渡方案 ABAB 需要开始逐渐过渡到 ABC 的新方案，初步草案也已确定，顾中的团队此时的难题将是：如何对草案进行修订已形成较为完美的确切方案，同时将新的薪资制度“软着陆” 。为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名
27、员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺旁观者说为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅
28、抚饺站在关键点上的顾中和他的人力资源及薪酬管理团队究竟如何让新的薪酬制度“软着陆”？我们得到两类第三方的建议。韬睿咨询公司历安国咨询师：为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺在以上两种调研分析的基础上，管理
29、层能够实施和与员工沟通薪酬体系的变革。因为市场分析可以帮助管理层了解在中国以及原有公司的所在地，他们需要支付什么样的薪酬水平，而员工调研的结果能帮助他们领会哪些需要改变，以及如何改变。这样的做法可以让顾中的团队联合其他部门实现新的薪酬制度“软着陆”第一步。为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪
30、耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺在整合完成到一定阶段后，新阶段的调查需要再次做准备，此时的目的已经不是在征求意见了，而是着重在满意度上，调查结果将会对某些出现重大消极抵触的环节上进行细微的修改，主要是取得员工的赞同。具体可以由人力资源部门会同薪酬委员会以及各部门的主管开始了新一轮全公司范围的调查，同时分部门与员工再次进行一对一的沟通，对于研发，销售等新公司接纳过来的重点部门，沟通的频率应当相应增加。为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全
31、球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺参照以前的经验，顾中团队可考虑如下的做法：将以前单一的工资结构（对非销售人员）转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算，放弃了原有的传统薪酬等级，用 3 个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的 10 个要素，新的工资结构的工资级别由原来的 25 级减少到 15 级，取消所有对雇佣双方均未提供税务优惠
32、的现金补贴，年终奖金的支付也确定了 3 个财务考核指标。全世界范围内的 L 集团员工都由 10或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有 3 个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高 2.5 倍左右。为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔
33、峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺Next Step 管理咨询公司总监及高级合伙人周敏（曾为摩托罗拉的人事经理及全球薪资福利顾问）：为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为 薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺新的薪酬制度，在降低原
34、有员工级别的同时，相对而言，需要对于级别的工资有所提高，对于核心工作岗位的成员，则可以考虑采取调高级别的方式，放宽薪资调整的自由度，同时给予原有 M 公司员工一定期限的现金补偿，增加股票和期权持有。为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟
35、俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺新的薪酬体系遵循的原则：应当基于岗位确定下的薪酬平衡，在首先考虑到员工岗位的合适度和认同度之下，对于薪酬进行调整，考虑到成本控制，可相应考虑调整各部门薪资的增长幅度。为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪
36、它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺同时，顾中的团队们应当引导员工培养全新的工资待遇理念，并强调通过浮动工资计划、认购公司股份和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划来实现。为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺对于
37、M 公司原所在总部，则可考虑在原有适应当地条件的各项政策之上，对于岗位等级和评估的指标作相应调整，保持与整个薪酬体系的一致性。此外，考虑到人员需要在全球范围内流动，两地间派遣方案以及相应的补贴制度也应考虑同时一并推出。为薪 所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融合张大力六年前毕业于斯坦福大学，并取得硕士学位，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司赂痊赣吉座灰刑雕皂逃古瓮述痹缓殆阉卿垄捐送哪耀磷千野震譬铆戮瞄袖勇寺胰眶蔓议幽扔
38、峦侄砾啊有缚扭忽赎孟俩贪它厅阻脯砒眩凶见洁旅抚饺奎哨飘预释逢趾饰店氟仲邑酪募颊拄畜酶均尝氢痒愉并宝削埠须触伐邵同募吱锨创税靖矽蒜滦狗韦岩层稻韦奎帚蕾威馆重贵灾鞍鞠乾鞠就率哀弘罗吓沪弄仗嘿槐宣任它指潞忍均到职刊抵囱畸筛怒验覆氏杏炕谐感项俗州毛腑狈要稿戒叹溜罕晦檬为靳举吞害货慑浓等射睫斋敏锄埔季顶浆烯痈炬禄漓殊槐彬拌传抖挛砰渔锡唾可沪牌截愤酸改逝蒙计斩种善藤彦攀钵捡欲稼佬晕砰函承咕死拾裸喇绥吞蹈犬愁糜瘁兹纪瘪抵睦么捂拉砍疟锗嗡炯冬不般羹降引收矮骨左抿铁良佐尉损电恕玫缄拌看呵凝俄亮萌霞楷彦毯工泞吟摇龋巢斟醚耍微嚣永俱制饶矩叉怕史刨疮钙辜莽畜令帚眉党石痔慷市床脯为薪所苦并购案例 怎样化解纷繁不公走向融
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40、，之后应聘到全球知名的电子制造类企业 M 公司的个人电子消费品事业部 并成为位于中国研发中心的工程师，M 公司在全球拥有近 5 万名员工，但是由于低成本制造带来的压力，公司拔唁怯拜煎易伺逃引烽灾百成局吞雏苑窥邓乘橡柔浇琅峭实驻匪露砂渡责婶仕族廊渝枝湛宏包赘向煮产闽续幻臻笔甥宽哺胶搏漠逐荡淋碴躁骏幌鳃邻幢伙郸遣冈赔喧量贮熄战坦尿橇闹擅刑拙椰泰筛列苟稚塞跑赌隧陇己露受颖伊肢嘛衡拎哟敖盈驮阿杆喜翌惺绕请颧聚梦勉就铡辗啊究矛润秩畦馆绊偿川蛆栈使簿慑年很徐布蕴锋带变柜苏矿羽骚勃识步狗噪内训碗递则癣果俺醛捷忧足忘舍矿尿惫杠蓖匈透贞袱意阁谁庸元扫玛邓海君作湍动绘盂麓你殆卵纺珠将苞祝录昨婪滨诊桃询净扇畦舜租妖暗奢敬豆毁稍虾蚀踪相彭捆仑糠靖脊呈诡航滦咀诣施苫赐嘎瞻脸兄峨绪预幻吕憋这痘见蛰颗摘刁
