1、1简单应用 第一章 现状与发展-(二）销售团队的现状1.销售团队的现状:积极作用： 1、促进新产品的推广。创造性的构想、展示、解说、戏剧性的产品演示有效促进新产品的推广。2、促进新产品的创新。解决问题，满足需求，企业获得利润，团队获得更多业绩。3、促进竞争，推动产品改善革新，提高经济效率，降低成本。4、通过刺激“消费-就业-消费”循环增加消费者收入。5、消费团队成员待遇很好。6、销售团队中女性越来越多。不足之处： 1、状态懒散：懒于见客户、办事不利落、工作消极。2、销售动作鲁莽、无章可循：泄露底价、违背循序渐进原则、信口开河。3、优秀团队成员带走客户：企业为他人做嫁衣裳。4、存在鸡肋成员。5、
2、能人招不到，好人留不住。6、销售业绩不稳定。（三）销售团队的发展周期（6 个）2.销售团队发展过程中，6 个不同时期的不同特点:（一）观望期：1、相互试探了解、观望，隐藏真实想法、掩饰缺点。2、销售权威集中在销售经理，服从规划，没有反对声音。3、目标不明确，沟通较少、易有误会、得出错误结论。（二）飞速发展期：集体主义向分裂的个人主义过过渡：1、尊重团队。2、显示个人偏好，公开评价领导。 （三）经受考验期：1、个人主义盛行、内部冲突矛盾公开、不服从指挥，各行其是、风险公开。2、个人创造性和团队协调改善出现。3、对团队规范、协作精神和销售经理的考验。（四）高效期：1、行为得以改善、校正，团队作业效
3、率显现。2、目标清晰、寻找有效方法，形成凝聚力。 （五）成熟期：1、建立尊重关系、有效工作方法形成、经验公开效仿。2、开放式学习型组织，工作愉快、有获利。 （六）衰败期：1、团队思想保守、正统、自满、缺乏激情、创造力。2、经理保守不现实、决策无理性。（四）销售团队对销售成员的影响（2 方面）3.从众行为的积极作用:(1)、保证团队销售成员有统一认识和行为，提高活动效率。(2)、个体无法确定想法是否正确，参照别人意见，内心有安全感、增强自信、利于提高办事效率。4.从众行为的消极作用:(1)、不假思索的从众行为会跟着犯错。(2)、好的想法会因为从众被抹杀、无法施展、给企业带来损失。第二章 组建 -
4、（一）招聘原则（4 个）5.招聘的四个原则:（一）具有相关的经历 ：应聘者的相关经历、工作背景和相应的岗位具有一定的联系。（1）以效能为导向的团队（从事大型的系统、设备、工业品以及解决方案的销售团队）要求更加严格。 （2）企业一般不会给销售人员很长时间去出业绩。（二）与企业发展阶段相切合1.婴儿期：处于求生存的状态，销售团队的主要任务是开发市场、闪电战策略。要求：对销售人员不要求有太多的系统知识，须由足够的热情和冲劲、吃苦耐劳、团结自律、很强的感染力。 （七分冲劲，三分经验） 、2.青年期：是企业成长成绩最快时期，销售团队的任务是不断开拓市场，要求销售成员要求有上进心，不断学习、吸取知识，选择
5、那些不过分注重现实收益、愿意学习改变自己，伴随企业共同成长的人。 （四分经验，六分潜力）3.成熟期：企业解决了生存和成长、进入稳定发展时期，销售团队的任务是追求稳步发展，对销售成员的要求是平均年龄稍高些，从业经验丰富些，内部沟通和协调性强，与客户关系密切。 （七分经验，三分原则）（三）销售人员期望的满足（1）一切向钱看：看重近期、关注产品是否好卖、提成是否满意（2）看重未来前途：在意学习知识、掌握技能的机会，接触新行业的机会，未来在企业成长的机会，离开后的发展机会。（四）与销售人员的个性相吻合以效率为导向的销售团队冲劲、勤劳 为企业提供解决方案的沉稳、平和、思路缜密（二）招聘准备（3 个阶段）
6、6.招聘的三个主要阶段:（一）收集资料，书写提案1、检查属下涵盖的销售区域2、分析市场的销售情况3、分析企业的销售情况4、分析其他区域的销售团队5、分析企业的经营理念（二）文案准备（1）职位头衔及职务描述（负责的产品、工作的区域、销售量、处理的各项事务、其他部门的沟通和联系） （2）若招聘的销售人员是对外区域销售，需要描述其负责的区域（3）准备预计提供的薪酬水平（4）公司预计花费的其他成本（佣金、福利、差旅费、交通津贴等） （5）因新人加入，可能给销售团队或其他销售人员负责范围带来的变动情况（6）预计新人招来后给公司增加的业绩（7）若获得同意，预计其进入公司时间（三）判断（应注意的四点）（1）
7、判断销售能力没有捷径、准则。不能经验主义、不能以貌取人等（2）判断可能的人选是一种艺术，非科学。 （3）慎重招聘。为昂贵的代价买单的是企业！（4）降低用错人的几率。依靠洞察力和丰富的经验。跟着感觉走！（三） 招聘途径（8 个）7.招聘的主要途径:（1）大中专院校及职业技术学校（2）人才交流会（3）职业介绍所（4）内部员工推荐（5）各种媒体广告（6）合作伙伴和行业协会介（7）猎头公司（8）网络招聘（四） 招聘程序（4点）（1）通过简历进行第一轮筛选（2）通过面试做进一步的筛选（3）洽谈工作合同和待遇问题（4）发出聘书或者致谢信8.简历筛选:表格是否完全填写无遗漏？字体是否整齐并看得懂？应聘者的经
8、历是否连续？有无明显的空当？应聘者的收入是否保持稳定及合理的增长？应聘者是否一直从事简单的工作，还是逐步朝向富有挑战性的工作展？应聘者在以前的工作中学到的技能是否适用于应征的职位需要？应征者的稳定性如何？他是否喜欢经常换工作？应聘者每次离职的原因如何？9.面试筛选步骤:第一：对初步选出的应聘者进行面试。第二：在面试开始之前，对企业情况进行介绍和对应聘者应聘的职位要求进行说明。第三：给予充分的时间与应聘者沟通，着重能力和经验对应聘的岗位的适应与匹配。第四：面试最后阶段，给应聘者留出提问的时间和机会。（5）招聘手段（3个)借助于求职申请表;借助于面谈;借助于测试10.求职申请表筛选的5个步骤:（1
9、）评估收到的申请表，并与候选者概况比较。（2）剔除那些不具备必要经历、知识、技能的候选者。 （3）找出有聘用差距、经常跳槽、书2面沟通能力差、有矛盾、语句不完整及不准确的候选者。 （4）慎重考虑销售记录没有提高的候选者。（5）写一封信给那些一开始就被剔除的候选者。提升企业的信誉有帮助。11.测验应注意6个问题:1、测试仅是挑选程序中的一环，并不能因此而减少其他挑选工作环节。2、测试材料要严加保管，以保证资料的正常应用及延续价值。3、测试工作的必须是经过测验资料管理与分析训练的专才执行与指导。4、测试管理必须标准化。每次执行的程序集环境必须相同，否则结果会有较大差异，不具备可比性。5、测试内容和
10、结果须加强分析、研究、改进，不断提高测试的科学性和实用性。6、测试的效用和结果须审慎鉴定。 （测试成绩与工作效果的相关系数最高只能达到0.70）12.测试的有效性:有效性指测试的结果是否与工作有关。即测试的结果是否可以作为预测其今后工作的依据。测试效度：（1）准则效度：指人们所测量到的结果（如测试分数）和某项准则（如在职绩效）的相关程度。 （正比） （2）内容效度：指测试的项目（如打字）的程度，能充分代表工作内容（如打字）的程度。测试效度保证条件：（1）销售经理先分析该工作，找出足以代表工作内容并对工作绩效具有关键个的工作行为。 （2）选择合适测试的方法、工具和真实的环境进行测试。 （3）寻找
11、测试成绩与准则之间的关联性。 （4）进行验证.（7）团队成员配置(3种方法）13.工作量法:定义：工作总量分解法是根据销售人员要完成的销售目标，估算所必须付出的工作总量，再结合每个销售人员的工作负荷，以此来确定销售人员的数量。 具体的步骤是： (1)将顾客按年销售量分成大小类别。 (2)确定每类客户每年所需的访问次数，这反映了与竞争对手公司相比要达到的访问密度是多大。 (3)每一类客户数乘上各自所需要的访问数便是整个地区的访问工作量，即每年的销售访问次数。 (4)确定每一个销售人员每年可进行的平均访问次数。 (5)将总的年访问次数除以每个销售人员的平均年访问数即得所需销售人员的人数。 具体计算
12、公式是：销售人员数量 企业年度工作总量每位销售员的平均年工作负荷 .14.下分法:定义：销售目标分解是根据企业的年度销售目标，并预测平均每位销售人员所能完成的年销售额，根据这两者来确定销售人员的数量。 公式：销售人员数量 企业年销售目标每位销售人员的年平均销售额 说明：在上面的公式中，企业年度销售目标在公司的战略目标都有确定，关键是确定每位销售人员的年平均销售额。每位销售人员年平均销售额的确定，必须根据每个企业的具体情况和市场环境的状况来综合考虑；同时，也可以借鉴其他方面的信息，如可以根据本企业销售人员前几年或者同行业竞争对手现时的销售状况来考虑。15.边际利润法:定义：边际销售额成本法是根据
13、增加一名销售人员所创造的边际销售额和企业所付出的成本来确定销售人员数量的方法。当增加一名销售人员所创造的边际销售额大于企业为该名销售人员所付出的成本时，就应该招聘该名销售人员。 公式： 该名销售人员所创造的边际销售额 企业为该名销售员所付出的成本 说明：在上面的公式中，关键在于确定销售人员的数量变化与销售额之间的变化关系，以及销售人员数量变化与该企业为销售人员所付出的成本之间的变化关系。第3章 培训-（三）培训内容(8点）16.企业优势所包含的内容:就是企业比竞争对手做的更好的方面，包括产品性能、质量、技术水平领先程度、企业技术力量、满意服务等。17.市场及行业知识所包含的主要内容:（1）供求
14、信息：深入了解，在销售过程中得心应手、事半功倍。 （2）目标客户：确定哪一类客户需要购买或使用企业产品、对产品的使用特点、购买决策程序、决策者等。 （3）需求特点：每一个行业有各自不同的行规和买卖习惯。 （4）销售技巧：根据不同的销售环境采用适应的销售策略和技巧。18.企业概况的内容:A企业历史 B经营目标 C组织机构 D规章制度19.销售技巧所包含的内容:A如何做市场分析和调查B如何注意仪表和态度访问的准备、初访和再访C如何使用销售术语D如何进行产品说明、如何争取客户好感、如何应付反对意见、如何坚定销售信心、如何克服销售困难、如何获得销售警员、如何更新销售知识、如何制定销售计划。20.管理知
15、识所包含的内容。 （1）销售方面的各项管理制度和政策的培训，包括：A价格、折扣政策、付款条件、付款办法B销售人员取得客户订单、合同后的执行程序C企业对于送礼、应酬、差旅费用等方面的管理制度D产品的发运安排（2）客户管理知识的培训，包括：A如何寻觅、选择及评价未来的客户B如何获得约定、确定接洽日程、如何做准备及注意时效C如何明了有关经销商的职能、问题、成本及利益D客户的消费行为特点.（四）培训方式21.培训方式有几种，表述其各自优缺点:1）集中培训：优点：1、有较好的便利条件、设备和培训材料。2、可以形成团队精神。缺点：在实践、金钱和行政管理等方面代价昂贵。（2）分开培训：优点：1、地点灵活。2
16、、时间、场地成本较低。3、可以得到区域销售经理的有力支持。缺点：企业总部可能没有时间和能力进行针对区域市场销售需要的分开培训。（3）现场培训：优点:1、迫使培训者依赖基本的销售技能，而不是凭借朋友关系来销售。2、使受训者可以看到有经验的销售人员在陌生的销售区域如何做销售，可以更快成为有效率的销售人员。（五) 培训方法（10种）22.讲授法的特点及注意要点: 特点：A最广泛的训练法B经济而非效果C单项沟通，受训者获得讨论机会少，不易对培训者反馈D适用于提供明确资料，并可作为以后培训的基础。注意要点：A 讲师课前应有充分准备，如纲要及各类图表等。B 讲授时利用各种视觉器材加强受训者的理解，如实物、
17、模型或影片等。C 利用如何、何时、何地、何故等问题以做说明，并设法与受训者交换意见，鼓励他们设想和发问。D 每次讲授时间不宜太长。23.会议法的特点及注意要点:特点：A 双向沟通，可使受训者又表示意见及交换思想、学识、经验的机会，而且培训者容易鉴别受训者对于重要教材的了解程度。B 既可以针对某一专题讨论，也可以有一组专家领导讨论。注意要点：A 解释会议背景、用途及利益 B 宣布讨论的目标、任务及方法C 引起特殊实例的应用及讨论D 各种说明图标的计划及准备E 表明讨论的计划、准备及程序F 选择问题的种类、说明及处理G 3利用各种器材的模型机电影H 主持人对最后结论进行归纳及评判.24.小组讨论法
18、中领导人的条件:A 具备足够知识和经验，使人信赖尊敬。 B 具备足够的忍耐与机警、自制与虚心，能听取他人意见。C 具备发表个人意见的能力。D 具有幽默感。E 不做冗长发言，不询问题外话题。25.案例讨论法的含义和作用:1、案例研讨法含义：选择有关实例，并书面说明各种情况或问题，使受训者运用其工作经验及所学理论研究解决之道。2、案例研讨法的作用（或目的）：A 鼓励受训人思考，并不着重于获得某一恰当的解决方案。B 把具体实例呈现在受训者面前，形象、直观、加上培训者讲解，易引起受训者兴趣。C 受训者遇到类似情况，潜意识会想到这方面的案例。（6） 培训要点（8点）26.建立双方的责任感的具体内容:要注
19、意受训的销售人员是否均能准时参加安排的训练。如三次以上迟到或无故不到，销售经理在处理时态度要坚决，并指明准时既是纪律也是责任。27.培训受训销售人员养成写报告的习惯的具体内容:（1）销售经理要强调写报告的重要性及责任。（2）销售经理必须为受训销售人员树立好榜样，每天都按时把评析表做好，也让受训人员体会到及时完成报告是一种工作经验。 （3）报告或分析表送达、寄出前、销售经理最好再细读一遍。28.受训人员的可塑性及学习态度的4个要点。（1）受训的销售人员是否能提出足够的问题？（2）是否能不断地设法增强自己的产品知识、展售方式及心态的积极性。（3）已经以建设性方式指正或检讨过的错误，是否再犯？（4）
20、是否每天都能研读资料以求增加全面绩效的进步？第四章 薪酬-（二）薪酬选择29.效率型和效能型销售模式的薪酬构成及特点（1）效率型：构成及特点：1、低底薪：保持危机感。2、高提成：鼓励获得超额业绩。3、量综合奖励：拜访足够数量，才有好业绩。考核：考核倾向是固化过程，求得结果要通过每天的过程控制。早会、夕会；汇报工作；走访客户、门店、代理商数量；行为规范等。（2）效能型：构成及特点：1、高底薪：给予安全感、激发长期行为、赢得订单有利。2、低提成：订单获得不是一个人努力结果，是几任共同努力，或者企业品牌的积累结果；避免成员急功近利，建立长期的客情关系。3、较高的综合奖励：新行业的开拓、竞争对手的分析
21、、客户资料的搜集等对销售人员有利的同时对企业、团队等市场运作都有好处。考核：考核倾向是通过过程不断创造结果，推动和促进销售人员在销售过程中不断创造、创新获得良好业绩。第5章 目标-（二）销售目标制定程序（6步法）30.销售目标制定程序的内容和意义:（一）设计销售目标内容：1、销售经理列出符合SMART标准的销售目标，采取表格的方式把销售目标写下来。2、可以列出实现上述销售目标带来的好处。意义：1、目标实现，销售团队就有了保障，而成员个人也学到新的技能。2、目标实现，个人能力得到印证，提升工作积极性和自信心。（二）了解销售的关键流程内容：1、列出实现销售目标的困难、障碍、相应解决办法。2、列出必
22、须合作的对象。意义：1、降低重复性指导。2、销售人员有依据发挥创造力、结合内部资源、更好开拓客户。（三）外部市场划分 内容:外部市场划分的依据：按区域、按客户群、按产品、矩阵式覆盖客户。 意义：更好、更有效率关怀客户。（四）内部组织和职能界定 内容：1、内部机构搭建2、岗位i职能界定、3、文本形式固化 意义：是内部组织和职能界定的重要内容。（五）确定销售团队人员编制 内容:规划销售团队的人数 意义：1、降低费用、2、提高作战效率。（六）薪酬考核体系设计 内容：薪酬考核是管理机制核心，是销售团队指挥棒。 意义：1、督促完成目标。2、获得更多报酬。3、超额完成任务（3）销售目标值的确立方法（8种）
23、31.销售目标值确立的8种方法及公式:(1)销售成长率确定法:销售成长率=计划期的销售额/基年销售额*100%计划年度的销售收入目标值=上年度的销售实绩*销售成长率。例如：最高经营阶层下达指标“明年的销售收入额，需达今年的120%“，此时，就不需任何计算了，使用上述的数值即可。 (2)市场占有率确定法:企业销售收入的市场占有率=本企业的产品销售额/本行业同类产品总销售额 *100%计划年度的销售目标值=计划本行业同类产品总销售收入目标值*企业销售收入的市场占有率(3)市场覆盖率确定法:市场覆盖率=本企业该种产品投放点/全国（省）销售点数 *100%(4)损益平衡点确定法 :销售收入=变动成本+
24、固定成本+利润销售收入=变动成本+固定成本(损益为0）销售收入-变动成本=固定成本变动成本率=变动成本/销售收入销售收入-变动成本率*销售收入=固定成本销售平衡表上的销售收入=固定成本/（1-变动成本率）(5)经费倒推确定法:售毛利率=销售毛利/销售额 *100%变动成本率=变动成本/销售收入 *100%(6)消费者购买力确定法(7)基数确定法 :销售收入目标值=每人平均销售收入*销售人员人数销售收入目标值=每人平均毛利* (售人员人数/毛利率）(8)销售人员申报确定法 （4）销售目标的内容（2方面)(1、团队销售目标类型个3个；2、个人销售目标类型3个）32.利润目标：利润目标：包括每一个销
25、售人员所创造的利润、区域利润和产品利润等。33.销售额指标及含义：销售额指标：包括部门、地区、区域销售额，销售产品的数量，销售收入和市场份额。34.销售费用估计：销售费用估计：包括旅行费用、招待费用、运输费用、费用占净销售额的比列、各种损失等。35.销售活动目标：销售活动目标：包括销售团队所访问新客户数、销售推广活动、访问客户总数、商务洽谈。36.常规性目标：常规性目标：处理销售额、销售费用、销售区域管理目标、销售拜访、潜在客户、潜在购买机会、订单数量增长情况、市场份额、市场覆盖范围以及销售报告等因素。437.解决问题的目标：解决问题的目标：处理偶然发生的个别现象。38.创新性目标：创新性目标
26、：创造性目标。要求发挥个人才智、创造力，打破常规、超越式突破。（五）销售目标管理（6点） （设定；执行；修正；追踪；稽核；奖励）39.销售目标的稽核方式：A评价人员：销售人员、上司、主办评价部门 B评价时间：日常、定期、年底 C评价原因：改善销售、改善组织、完善人事管理资料 D评价内容：完成结果、完成过程 E评价方式：绝对评价、相对评价40.销售目标的稽核对象：A产品 B部门 C销售人员 D经销店41.奖励内容的区分:A目标奖励 B团队奖励 C个人奖励 D年终考绩员工奖励第六章 计划-（一）计划制定程序（ 6个） （调查分析；确定销售目标：上一期计划执行情况、现状分析判断、预测结果；制定销售方
27、案：销售策略；选择销售方案：收益最大、风险最小；编制销售方案：汇总、协商、编制，从每种到整体；附加说明：讲解销售计划的有关指标和难点、便于销售人员领会、明确贯彻执行）42.销售计划的意义:（1）提高销售目标实现的可能性。使销售工作更有序、更系统、更有效率。（2）为销售目标的控制提供依据。制定具体的行动步骤，检查销售计划是否按照进度进行。（3）是提升销售团队精神的途径。 （4）具体化使销售人员执行更有针对性。具体化包括把行动方案、时间表、负责人、所需资源和标准的要求确定下来。（三）销售预测方法（5种）43.销售人员预测法的优点和局限性优点：1、简单、明了、容易进行。2、最接近客户，对商品畅销、需
28、求比较了解。预测有可靠性。3、适应范围广。4、对商品销售量、销售额、和产品市场需求了解，切合实际反映市场当地需求。5、销售人员直接参与企业预测，积极性高，有信心完成销售配额。局限性：1、销售人员对宏观经济形势和企业总体贵哈缺乏了解。2、销售人员受知识、能力、兴趣影响，判断会有偏差，有时受情绪影响，过于乐观或悲观。3、有些销售人员为了能超额完成下年度销售配额指标、获得奖励或升迁机会，故意压低预测数字。44.购买者意向调查法的实施限制:优点：企业获得的这些数据可靠便可作为预测未来销售量的依据。局限性：消费者意向调查法影响其准确度的因素：A购买者意愿。不表露或敷衍，缺乏准确性。B、消费者能力。此法适
29、用对象是耐用消费品和工业品。C、调查成本与收益问题。调查付费。D、调查的科学性问题。 “是”与“否”45.德尔菲法的实施方法:1、专家由企业来确定。10人以上，人数越多，预测结果越准确。2、召开一组专家参加的会议。第一阶段的结果作为第二阶段预测的基础，通过组中所有专家的的判断、观察和期望进行评价，得到共享、更有结构化和少偏差的预测结果。（四）销售配额制定的原则46.销售配额对销售人员的作用:1.指引作用：（1）量化的销售指标便于销售经理指导销售人员的工作，为其指明了方向。（2）销售经理通过比较配额的完成情况，发现团队的优劣之处。 （3）销售人员根据销售配额的完成情况识别市场上的问题和机会。 （
30、4）好的配额设置便于销售经理进行工作总结。2.激发销售人员的积极性：（1）销售的设置具有挑战性，可以挥激励作用，激励销售人员克服困难，加强销售工作。目标易实现，激励作用减弱；目标过高，阻碍销售人员为目标做努力，强迫完成，只能起负作用。 （2）销售配额可以做销售竞赛的标准，来激励销售人员实现短期目标。为了更好的发挥积极作用，避免总是让最好的销售人员取胜。3.控制销售人员的活动：（1）配额是衡量销售绩效的标准，它的设置使销售人员积极参与企业活动。 （2）为更有效工作，销售配额设置还应包括开拓市场的前期工作。开拓市场的前期工作包括：A新客户拜访配额B准客户确认配额C辅助性销售活动配额D销售额配额4.
31、评估销售人员的能力：（1）明确任务指标，定期考核销售工作业绩表现。 （2）销售经理根据完成情况对工作进行管理及活动调整。（3）销售配额对评价销售人员工作提供标准，设计合理有利于评估销售人员能力。（4）销售配额直接与薪酬挂钩时，不仅发挥评价作用，还促进激励作用发挥。（5）销售经理比较销售配额与实际成果差距后，了解销售人员能力，便于配额再次合理制定配额。5.使销售人员明确销售目标：目标明确是做好销售管理工作的保证。47.销售量配额的实施方法和注意点: 实施方法：1、是在考虑市场潜力的情况下，以销售预测为基础制定的。 2、销售经理在设置其时，须根据对现有市场状况的分析来预测销售人员所在的销售区域的销
32、售潜力。注意点：1、销售区域内总的市场状况。2、与竞争者的比较。3、现有市场的特点和市场占有率。4、市场覆盖的程度。5、该地区过去的销售情况48.毛利润、净利润配额的含义、特点:(1)毛利配额:企业的产品多，每种产品实现的利润不同，可以采用毛利配额，企业用这些指标来替代销售量配额、强调利润、毛利的重要性。特点：A、使销售人员集中精力提高毛利，毛利很难控制，销售人员 不负责产品定价，无法控制生产成本，无法对销售毛利负责。B、企业向销售人员公开生产费用信息，并使用一定的手段让销售人员随时了解费用状况。C、毛利还可以帮助说明销售任务的完成状况。（2）净利润配额：是体现销售目标最好的形式。净利润等于毛
33、利减费用。净利润配额与管理的基本目标直接相连。特点：A、销售人员无法控制影响利润的因素，无法完全对自己的销售业绩负责，故以净利润为依据评价销售人员的工作在一定程度上是不公平的。B、产品种类与成本、每种产品的毛利、出售这些产品时花费的费用使得净利润配额的管理很困难，需要大量资料和时间，C、业绩控制很困难。49.销售活动配额实施方法：1、销售经理控制销售人员在不同销售活动中的时间分配。2、销售经理研究销售人员对基本客户所花费的时间和所做访问的记录，依靠主观的判断估计其表现。典型的销售活动包括 A销售拜访 B拜访新准客户 C拜访新客户 D产品演示50.销售配额的分配的含义：在销售预测的基础上，销售经
34、理需要确定年、季、月的销售配额，并把这些指标分解给每位销售人员，这是销售过程管理的关键步骤。51.制定销售配额的注意事项：1、给销售人员制定的任务指标要设在恰当的水平。恰当的水5平：就是销售人员经过努力能够达成的指标。太高打击士气和积极性。2、销售指标要易于计算，不能定得太复杂。第七章 会议-（一）销售会议的意义52.销售会议的作用（6点）1.有效的销售会议具有辅导作用。2.成功的销售会议可以提升销售人员的归属感。3.成功的销售会议可以增强参与者的士气。4.成功的销售会议有助于建立团队精神。5.为销售人员提供舒缓工作压力的机会。6.加强销售人员之间的友谊。53.高绩效销售会议的特征（3点）：1
35、、目标能够实现。衡量一个销售会议是否成功的最起码的标准。2、目标在最短时间内被实现。切勿“马拉松”式会议。3、让绝大多数销售人员感到满意。主要针对方式，而非内容。54.结构完善的会议所具备的特征（14点）1、有人引导、主持、或从旁支持。2、时间一到立即开会。3、专心讨论，不偏离主题。4、设立清楚的目的或者议题。5、会议过程应该要获得众人的同意。6、控制开会时间。 7、事前做好完善准备。8、所有讨论议题尽量达成共识。9、插话或打断他人发言的次数越少越好。10、所有与会成员群策群力。11、每隔一段时间就把会议结论做个总结。12、仔细倾听发言内容。13、准时散会。14、会后立即公布书面的会议结果或者
36、未来的行动计划。55.销售会议不成功的原因：会议前：（1）目标欠缺；目标不明确。 （2）议程欠缺；与会人选不当，太多或太少。 （3）开会时间不当；开会时间通知不到；会议通知内容欠周祥。 （4）会议地点不当；会议场地设备欠佳。 （5）与会者没有做好准备；不能准时开始；未明确会议终止时间，或时间分配不当。（6）会议太多，与会者一听开会无不感觉厌烦。（7）很少开会，致使会议议案堆积太多。会议中：（1）受外界的干扰。 （2）让没有必要留在会场的人留在会场；与会者发言离题；决策犹豫不决；少数人垄断会议；与会者之间交头接耳；与会者之间争论；与会者与出吃人发生争执；主持人未能总结会议成果。 （3）资料准备不
37、充分却贸然决策。 （4）试听器材发生障碍。（5）与会者不表明真正的感受或意见；与会者欠缺热情，对于会议内容漠不关心，不参与讨论，也不对议题最终结果负责。 （6）会议超出预定时间。会议后：（1）没有记录会议要点；不能对讨论事项进行最终决定。 （2）没有达成一致意见；没有形成确定的方式和方法。 （3）不恩那个对会议成败得失进行总结；不能及时街上已实现任务的临时性委员会或工作小组；对于会议作出的决定置之不理，不积极执行。（2）筹划销售会议56.会议召开的主要方式（4个）：A、讲演法 B、展示及演练 C、讨论D、网络、电话会议57.安排会议时间的注意点（3点）A、避免在周末前一天的下午安排会议。 B、
38、照顾关键人物参加会议的时间。 C、避免没有会议结束总结的时间。58.确定会议地点（4点）：会议地点选择的条件:A、保证没有干扰、噪音和其他使人分心的因素 B、保证场地足够大，以便容纳与会者及试听器材C、确保与会者能找到开会地点 D、使每个与会者能够看见其他与会者、黑板或图像等。59.确定会议主题的要点（6点）：A、会议主题应与目的相一致 B、主题应贯穿整个会议 C、会议活动都要围绕主题来进行 D、把会议主题与娱乐活动联系起来E、把文件、资料和会场都嵌上会议主题的文字 F、会议主题要能深入人心，与会者都能对会议的主题展开讨论。（三）召开销售会议60.会议扩展的技巧（5点）（1）同时运用图像和文字
39、。 目的：让团队成员提出大量的信息和观点。过程：A、主持人先讲题目、观点或问题写在白板上B、与会者利用一张贴 纸写一个见解，尽可能提出多的想法并写下来C、主持人整理见解并归纳（2）脑力激荡。目的：在短时间内列出关于一个特定问题或题目的不同见解；激发创造性并提供大量的选择方案。过程：A、主持人写下问题或题目，依次向每个人征求一个见解，如果没有见解，可以说通过。B、征求所有人的见解后，结束脑力激荡。C、给每个想法编号以备后用。D、收集并贴出这些见解，使每个人都能看见。 、（3）区域分析。目的：鉴别并显示变化的动力和阻力。动力因素：激励或促使现状向理想情况转化的因素。阻力因素：包括阻碍目标实现、阻止
40、现状向理想情况转化的因素。 过程：A、利用脑力激荡记下阻力和动力B、大声念每一项，促使每人明确各项的意思C、关键因素按优先顺序排列D、写下与会者见解E、计算各项赋值，分别求出两种因素的总赋值、比较影响力F、制定行动方案。(4)图解分析。目的：针对一个特定的问题或情况，找出并查明可能的原因。过程：A、列出原因B、与会者作出选择C、小组达成一致意见D、收集资料确定不同原因的相对频率。(5）SWOT分析。目的：找出可以改善企业市场地位的内外因素：实力、弱点、机遇和威胁。过程：A、分析内部因素：鉴别企业、部门、地区实力和弱点。B、分析外部因素：找出机遇和威胁。61.分类列举法的特性和功能：含义：是以发
41、现问题的观点为方法。由于销售经理全面想一件事，比较困难且费神，不易掌握概算的线索和启示，所以销售经理想问题时要有重点，并把问题略做分割，这样要产生创意就不会觉得困难了。这些方法又叫“分割法” 。分类列举法根据其类别的特性、功能可分为三类：A、物质列举法：即由何物形成，包括构造、组成成分、零件等。B、性质列举法：即到底是何物，包括形状、大小、颜色、精密度等。C、功能列举法：即具有何种作用，包括性能、利用发发、操作方法等。对其分析的顺序是：A、列出属性类型B、把特性加以整理呈体系化C、将之改变以其他角度来看62.集思广益法应遵守的原则（4点）：A、将想到的事立即提出。B、不要批评他人的创意。C、欢
42、迎“异想天开” 。D、提出创意后要对其进行评价。63.希望列举法的含义及实施：含义：是首先提出若干希望实现的目标、方向、而后再探究其实现的做法。实施：在实施此法时可以交互使用分类列举法、缺点列表法，会使此法效果更好。64.KJ法的实施:（1）先由团体创造思考方式中，收集许多创意（2）与会者再将每种创意写于卡片上（3）而后将此一张一个意见卡片，经过一些列的步骤使之形成各成体系的体系圆。65.纸牌法的含义及实施: 含义：日本索尼公司的小林茂先生命名和提出。在K.J法基础上创立的。实施： A纸牌法是事先分配好数张卡片，请与会者每一张写一个创意而开始。B然后决定6一名主持人，其将各成员的卡片全数收集。
43、C再以洗纸牌方法，将卡片均匀混合。D再将卡片分给每一位成员，每人获得卡片数大致相同。E大家阅读卡片，若有不明白，可向原作者提出疑问，假如卡片内容 有相同之处，说明大家有共识。（4）达成共识的要点66.会议难题出现的愿意、预防措施及补救方法(1)少数人垄断会议产生原因：A、多数人不愿积极参与。B、少数人思维敏捷，善于表达，且对会议表现极大兴趣。C、少数人表现自己的意识强烈。预防措施：A、会前鼓励所有与会者积极参与。B、与预知会垄断会议的人沟通请其节制。C、采取轮流发言的方式。D、点名发言或点名发问。补救措施：A、巧妙阻止。B、指派工作给喜欢垄断会议的人，以分散他的精力。C、故意将视线避开垄断会议
44、，以免令他误以为主持人想听取他的意见。（2）会议中出现争论场面产生原因：A、对会议目标或讨论主题理解不明确。B、对会议过程中的某些问题 具有不同的看法或感受。C、相互不满，借会议相互挑衅。预防措施：A、澄清会议的目标与讨论的主题，以避免离题的争论。B、强调什么是正确的，而不是谁是谁非。补救措施：A、假若争论离题，则应立即制止，并重申会议的目标与讨论的主题。B、倘若争论在主题之内，则先强调什么是正确的远比谁是正确的重要，然后将注意力集中在论点本身，而不是与会者本身。C、征求沉默的与会者的意见。D、主持人阐明自己的观点或个人立场。（5）会议陈述技巧68.发问时的注意事项（10点）：（1）主持人发问
45、前先拟好发问的腹稿。包括：发问的范畴、主要内容、提高发问的效果。（2）多用开放式问句、澄清式用句、探索式用句；慎用封闭式用句、含第三者用句。避免使用引导式问句、强迫选择式问句和多种式问句。（3）注意发问的时机。注意对话者的心境。（4）按平常对话的速度发问。太快，让人觉得不耐发；太慢，让对话者沉闷无聊。 （5）应尽量使用不指名答复的问题。切勿先发问再指名答复，会造成场面尴尬。 （6）发问后，应给予答复者足够的时间答复。表示欢迎，微笑、点头等身体语言交流。 （7）提出敏感性问题时，应附带说明发问的理由。 （8）所有的问题都必须围绕一个中心主题。 （9）应尽量由广泛的问题移向特定的问题。节省沟通时间
46、。 （10）尽量根据与会者对前一个问题的答复构造问句。是对答复者的一种鼓励。69.聆听的技巧（6点）：A、要做到耳、眼、脑并用。B、不要贸然打断对方，这是不礼貌的行为。C、注意对方语句的重点内容。D、对关键言语要进行思考，真正领会对方意图。E、不要与邻座私下交流。F、不要好为人师。（六） 结束会议的技巧70.会议记录的功能（3个）A、收集信息。B、作为会议中决议事项的书面依据。C、进行组织内部沟通信息。71.会议记录的意义（3个）：A、加入会记录在内容上还有商量的余地，则可及时改正，因为与会者在这个时候对会议经过还记忆犹新。B、会议中如有后续的工作有待与会者办理，则会议记录可以提醒、催促与会者
47、及时办理。C、会议主持人可以借此让那些只需知道会议结果的人免于参加会议。第8章 表格的管理-（一）管理表格类型72.4类工作过程表格：(1)周期工作计划表：主要简略记录未来季度或是半年内应当完成的业绩指标和相应的指标分解。（1）月工作计划表：用来详细地描述下个月该销分。售人员的业绩计划和销售支持计划等。主要回顾、事件、财务目标和特别纪要等部分。完成程序：1）填写回顾部分：A、本月取得的业绩和不足B、配额完成情况2）填写事件部分：A、下月大事B、每周大事3）填写财务指标部分4）填写特别纪要部分。（2）周工作计划表：明确描述下一周业务代表的工作安排。主要包括：1）下周大事及两个目标。2）本周的每日
48、计划。3）财务指标分析。（3）工作日志：主要记录销售人员一天的工作 活动，包括拜访客户和必要的商务支持工作等。销售人员注意要点：（1）只写与工作相关的内容。 （2）备注体现了销售人员的认真态度。（3）管理表格的督导73.管理表格督导的三个方面的主要表现和督导方式：（1）对待抵触现象主要表现：（1）销售人员提出反对意见。 （2）销售人员不执行，嘴上不说，但就是不填不交，一拖再拖。督导方式：A、当众表明立场和决心。B、个别谈话。C、严格执行。D、奖励认真填写的销售人员。（2）对待敷衍现象主要表现：（1）临近交表时，才临时突击，所填的表格，千篇一律，没有具体的内容，非常笼统。 （2）写的计划和实际执
49、行的情况相距甚远，根本没有连续性，更不要说知道和备忘的意义。督导方式：A、明确如何填写和填写要求。B、严格要求。C、持有正确的态度。（3）对待不利现象主要表现：（1）销售人员把填表仅当一项例行公事，没有深入思考。 （2）对表格没有进行分析，或没有分析出东西来。督导方式：A、经理示范。B、利用榜样力量。第9章 冲突管理-（三）冲突的处理方法74.冲突的处理方法(5种）（1）竞争法（强制策略）：在团队冲突处理中寻找自我利益的满足，而不考虑他人的影响。适用的冲突类型：1.遇紧急情况，必须采取果断行动时；2.需要采取特殊手段处理重要问题时；3.反对采取不政党竞争手段的人；4.处理严重违纪行为和事故时。缺点：冲突的真正起因得不到很好的解决。要考虑受负面影响一方的情绪。（2）迁就法（和解策略）：在团队冲突中为了维持相互友好的关系，一方愿意自我牺牲，以服从他人观点。适用的冲突类型：1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时；3.自己犯了错误或不如对方时；4.做出让步会带来长远利益时；5.对方的利益比自己的利益更重要时。缺点：在重要事情上，团队成员会认为领导软弱7（3）回避法（回避策略）：由于希望抑制冲突而采取的既不合作，也不维护自身利益，使其不了了之的做法。适用的冲突类型：1.处理无关紧
