1、克里斯坦森：颠覆咨询业作者简介：克莱顿克里斯坦森（Clayton M. Christensen） ，出生于美国盐湖城，1979 年在哈佛商学院以优异成绩获得 MBA 学位， 1992 年重返哈佛商学院获得DBA 学位之后并任哈佛商学院教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部 1995 年度麦肯锡奖得主。克里斯坦森是“颠覆性技术”这一理念的首创者。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面。代表作为创新者的窘境和创新者的解答 。颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版的众多行业，现在它正在重塑咨询业。传统咨询机构长期以来依靠不透明和灵活性来保持其行业领导地位；但目前
2、的商业环境正变得越来越透明和成熟，这两项优势正快速消失。为避免被颠覆的命运，传统咨询机构需要重新思考服务模式，实验新的咨询模式，从而对核心业务进行自我颠覆。在多年的争论和研究之后，麦肯锡咨询公司在 2007 年启动了一系列针对商业模式的创新项目。这些创新有可能重塑全球范围内咨询机构与客户之间的互动方式。其中最引人注目的当属麦肯锡方案（McKinsey Solution)以软件和技术为基础的分析项目和工具。它可以嵌入到客户公司中，在传统的项目制咨询模式之外，提供持续性的咨询服务。麦肯锡方案的出现，标志着咨询业首次对其服务进行分解，并专注于自身的专业知识资产。实际上，尽管麦肯锡和其他咨询机构都曾完
3、成多次变革，从面面俱到转向专注于各个职能模块，从本地企业发展到跨国公司，从结构紧密的咨询团队进化为远程专家组成的庞大网络，但这些变革都是以人力资本部署的变化为基础的，因此麦肯锡方案与过去历次变革有着本质上的区别。咨询业向来以判断和问题诊断为核心价值主张，并且其核心业务依然在蓬勃发展，为何麦肯锡会在一项与传统做法背道而驰的商业冒险上下注呢？首先，麦肯锡方案将带来投资回报率更明确的项目，它们的期限比传统项目短，并可在经济下行期帮助客户维护销售收入和市场份额。此外，嵌入公司独有的分析工具可以让客户在项目完成后保持对咨询服务的注意力，创造未来继续合作的契机。这些优势当然是麦肯锡公司所考虑的推动因素，但
4、我们相信，此项决策的真正目的是要应对一个更为严峻的挑战公司希望用麦肯锡方案对冲咨询业面临的颠覆威胁。在哈佛商学院进行研究和教学时，我们强调透过理论视角观察世界的重要性。我们需要理解产生变革的力量，以及这些力量在运行时所处的环境。简单地说，我们要厘清什么、何时以及为什么会产生这些变化。颠覆性创新就是这样的理论，我们也教授其他理论，它们涉及消费者行为、行业发展和人类动机学等领域。过去一年我们致力于研究专业服务机构，尤其是咨询机构和律师事务所。我们希望通过理论的视角来解释这些机构如何变革，以及变革产生的原因。我们对话了 50 位传统和新兴机构的领导者，并且采访了他们的客户，相关学者和研究这些机构的人
5、士。2013 年 5 月，我们在哈佛商学院举办了一场圆桌会议，讨论了专业机构所面临的颠覆威胁。我们想以此为契机，鼓励更多的相关对话和辩论。最后我们得出结论：颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版的众多行业，现在同一种力量正在重塑整个咨询业。这对咨询机构和它们的客户都将产生巨大影响。咨询业颠覆的模式对我们来说并不陌生：拥有新商业模式的新兴公司出现；传统公司可以选择无视这些新竞争对手，或者撤出利润较低的竞争领域；颠覆者出现了，它的产品性能并不出众，但却刚好能满足广阔中层市场的需求，进而推翻行业领导者的长期统治地位，甚至常常“倾覆”整个行业，根本改变行业的竞争格局。我们已经看到一些颠覆的早期信号，例如非传
6、统模式的咨询公司变得越来越成熟，市场接受度不断升高。虽然与咨询业的巨头例如麦肯锡、贝恩和波士顿咨询公司相比，这些初创公司在规模和影响力上都无法与它们相提并论，但我们已发现传统公司身上的软肋。肯尼迪咨询研究与顾问公司(Kennedy Consulting Research & Advisory)的顾问服务董事总经理汤姆罗登豪瑟（Tom Rodenhauser）表示，在传统战略咨询机构中，经典战略咨询工作所占的份额正直线下降，大约 30 年前，其份额能占到60%至 70%，而如今只有 20%。连大型咨询公司自己都在质疑它们曾经的王牌业务。一位大型咨询机构的合伙人告诉我们，他预测在 20 年内，以价
7、值为定价基础的项目份额将从不到10%升至 1/3，同时会挤压按日计费的传统咨询项目。连麦肯锡都在以超常的速度和力度来寻求创新。尽管颠覆的力量还未全面袭击咨询业，但通过观察，我们认为，颠覆仅是时间问题。咨询业为何长期对颠覆免疫100 多年来，管理咨询的基本商业模式从未改变。它总会涉及在一段时间内，将明智的局外人送到组织内部。他们为客户提供方案，解决客户最棘手的问题。我们在采访中提到咨询业的颠覆时，一些经验丰富的咨询顾问对这种看法不屑一顾，他们认为客户永远会面临新的挑战。这些人的自信可以理解，因为两个因素不透明性和灵活性，长期以来让咨询业免于颠覆性创新的威胁。与制造业公司相比，专业服务机构的透明度
8、较低，咨询业也不例外。那些最负盛名的咨询机构已经进化为“解决方案超市” ，它们的建议方案多是在团队办公室里的“黑匣子”中创造出来（见延伸阅读咨询业：三大商业模式 ） 。客户想在购买服务之前判断咨询公司的表现基本是不可能完成的任务，因为通常它们雇佣咨询公司正由于它们缺乏相关的专业知识和能力。在项目完成后判断咨询的效果更是难上加难。执行的质量、管理的变化和时间的变迁等，有无数的外界因素可以影响咨询方案产生的效果。因此颠覆的一项关键机制失灵了。正如西蒙弗雷泽大学的安德鲁冯诺登弗吕希特（Andrew von Nordenflycht）和其他学者的研究显示，咨询公司的客户会依靠品牌、名声和其他“社会证据
9、（包括咨询顾问的教育背景、口才和行为举止）来替代缺失的可测量结果，这给传统咨询公司带来巨大优势。在这样的环境下，高价格成了高质量的代名词，这让大牌公司的服务费水涨船高。我们观察到，在透明度较低的行业中，市场新进入者往往试图去模仿传统公司的商业模式，而不会试图去颠覆它们。顶级咨询机构可以娴熟地从一个伟大的管理工具切换到另一个，这种灵活性使他们可以轻松应对颠覆的威胁。例如，当波士顿咨询公司因其著名的战略框架声名鹊起时，麦肯锡和其他咨询公司并没有一蹶不振。咨询公司的主要资产是人力资本，而固定投资可以维持在最低限度，因此它们不受资源分配的限制。在颠覆性创新的理论体系里，这些大型咨询机构就像美国钢铁公司
10、（U.S.Steel）的反例（传统钢厂固定投资额巨大，新建大型综合性钢铁公司的成本约为 80 亿美元。在美国市场，传统大型钢厂已被采用电弧熔炉的小型钢厂颠覆。译者注） 。但是在目前的环境下，咨询业的不透明性和敏捷度正在快速消退。要预见咨询业的未来，我们不妨以律师事务所为鉴。律师事务所的教训今天的律所业正苦苦挣扎。一方面，很多有创新思维的客户对律所的服务怨声载道；另一方面，传统律所疲于应对新型竞争对手的威胁。大约 25 年前，本海涅曼（Ben Heineman）刚刚成为 Sidley & Austin 律师事务所的普通合伙人，杰克韦尔奇将他招致麾下。海涅曼后来在通用电气开创了现代企业法务部的先河
11、，大大减弱了企业对律所的依赖。律所界的不透明性首次遭受严重打击。如今北美律所市场的规模大约为 5000 亿美元，来自企业法律总顾问（一般代表企业采购律所服务）的业务大概只占 1/3。大约在企业法务部出现的同一时期，年度 AM 律所 100 强排名（Am Law 100 Ranking）诞生了。该排名按财务表现对美国最强的 100 家律师事务所进行排名。它对律所界的影响丝毫不亚于企业法务部的出现，因为客户首次有机会了解法律服务的真正成本和实际价值。除此之外，他们还可在顶尖律所之间“货比三家” 。AM 律所排名的数据不断细化，后来又加入公司杠杆率及利润合伙人数量比（利润除以合伙人数量）等数据，它终
12、于部分揭开了那些“白鞋机构” （White-shoe Firm：在美国，那些历史悠久、信誉卓著、专做大生意的专业服务机构，如投资银行、律师事务所等，通常被称为“白鞋机构”译者注）的神秘面纱。现在的市场中出现了很多新型法律服务公司，例如 Axiom 和 Lawyers on Demand。这些公司采用新技术、更加简洁的工作流程以及非传统的雇佣模式，这让它们在降低成本的同时提高了效率。企业的法律总顾问对这些新型律所青睐有加，这加速了传统律所业务的分解。此外，近年来出现了一些提供律所信息服务的公司，AdvanceLaw 公司就是其中之一，它在质量、效率和客户服务方面对律所和独立律师进行审核，并将这些
13、信息与自己的会员进行分享。这些会员包括 90 位大型跨国公司的法律总顾问，他们来自谷歌、松下、耐克和 eBay等公司。随着这些新服务的出现，在企业的法律总顾问眼中，价格和品牌早已不是服务质量的代名词，AdvanceLaw 的创始人菲罗兹达图（FirozDattu ）将这种现象称为法律服务的“大众点评化（Yelpification） ”。松下北美公司的法律总顾问鲍勃马林（Bob Marin）表示：“法律服务市场一直以来都缺乏透明度，这使我们不敢轻易放弃那些传统的大牌律所。但现在这种情况正在改变。如今对于不同类型的事务需要雇用哪种律所，总顾问们心知肚明，并且我们现在能让律所更好地为公司服务。 ”马
14、林的看法折射出一种大趋势，哈佛法学院的大卫威尔金斯（David Wilkins）对此评论道：过去公司的法律总顾问会将外部律师看作自己的同事，现在他们越来越认为自己是和公司高管站在同一条船上。反过来说，公司雇用他们的原因正是因为他们可以有创意地和律所合作，帮助提高法律服务的质量，削减公司法务成本。凭借创新，新兴律所正快速瓜分“白鞋机构”的业务。LeClairRyan 是美国一家提供全方位法律服务的律师事务所，它开展了一项名为 Discovery Solutions Practice 的服务。这个项目雇用了 300 位（全职和兼职）训练有素但收费低廉的律师。客户可以将诉讼工作分解，把调查取证工作（
15、例如大规模文件审查和数据审核）以极低的价格外包给他们。取证工作与其他高级别工作之间的协调统筹由 LeClairRyan 公司完成，这样首席律师们就不为诉讼中的常规工作费神耗力。威尔金斯也开玩笑地表示，诉讼中有些部分是吸金无底洞，股东免不了要破财，但不可否认，老牌律所正面临压力。AdvanceLaw 公司针对企业法律总顾问进行了一次调查，结果显示有 52%的调查对象认同“法律总顾问将更多地使用临时合约律师”的说法，只有 28%的人表示反对。此外，有 79%的调查对象认为“法律服务的分解将越来越普遍” 。法律管理咨询公司 Altman Weil 对律所的执行合伙人和主席进行调查，他们发现：在 20
16、09 年，只有 42%的人认为律师服务将面临更多的价格竞争，到 2012 年，这个数字飙升到 92%。2009 年，只有不到 30%的人认为权益合伙人（Equity Partner）的数量将减少，认为非计时收费模式将增多的人也只有 20%多。2012 年，对这两个趋势表示认同的比例分别上升至 68%和 80%。为了应对这种状况，一些“白鞋机构”开始培育新的商业模式。Freshfields Bruckhaus Deringer 是英国著名的“魔力圈律所”成员（Magic Circle Firms，指5 家总部设在英国的顶尖律师事务所。人们一般认为以下五家律师事务为传统的魔力圈成员：Allen &
17、 Overy、Clifford Chance、Freshfields Bruckhaus Deringer、Linklaters 以及 Slaughter and May译者注） 。在多年的实验和辩论后，律所在 2012 年中期启动了 Fresh fields Continuum 项目。该项目会临时雇佣律所的前员工（Alumni ） ，以应对市场需求的波动性增长。律所的合伙人蒂姆琼斯（Tim Jones）将该项目称为“高效的岗位空缺解决方案” 。当知识民主化后肯尼迪咨询研究与顾问公司预计，顶级咨询机构各级别员工离职率平均可以达到每年 18%-20%。如今仅麦肯锡一家的前员工数量就达到 2.7
18、万人，而2007 年这个数字为 2.1 万人；三大咨询公司（麦肯锡、波士顿和贝恩）的前员工总数正快速接近 5 万人。尽管具体数字无法公开，但我们了解到，很多公司雇用了大量前咨询顾问。这些人或进入公司内部战略部门，或担任管理职位，他们大大提高了公司对咨询服务的理解和认识。这些前员工由乙方变甲方，成为挑剔的咨询项目负责人；不难想象，他们会大大缩短项目的工作量（项目收入也会随之降低） ，并在挑选和管理项目资源时更为积极主动。更糟的是，他们将越来越多的外包工作带回内部，例如平均成本分析，原先很多咨询公司都曾靠它赢得计时收费项目。另一方面，由于 2002 年的美国经济衰退，很多公司近年来越来越关注它们在
19、专业服务上的开支。CEB 公司的采购实践专家阿什维尼斯里尼瓦桑（AshwinSrinivasan）说：公司 C 级管理者通常“视公司采购最佳实践（为节省采购费用）为废纸一张。但是当所有开销加在一起时，他们会看到自己的个人决定对整个成本控制的影响。这会让他们幡然悔悟” 。换句话说，成本压力让客户放弃那种“高价代表高质量服务”的不负责任想法。公司对咨询服务的认识越来越成熟，这促使它们开始对咨询工作进行分解，减少对整体解决方案提供者的依赖。现在它们可以熟练地对需要完成的工作进行评估，并把它们交给业内最擅长完成此类工作的公司。我们采访了一些曾经从事咨询工作的财富500 强和英国 FTSE 100 公司
20、的高管。他们反复向我们强调，当决定雇用一家昂贵的咨询公司是否值得时，他们会权衡很多因素。一位 CEO，同时也是三大咨询公司的前雇员说：“我可能不知道问题的答案，但我大概了解我们需要 20 个不同的分析来解决这个问题。除非我对问题和需要的工作很不确定，否则我不会倾向于选择大牌咨询公司。 ”模块化理论也助推了咨询工作的分解。该理论认为，随着行业客户的进化，一个行业的模块化程度必然逐渐提高。根据模块化理论，咨询业的竞争动力将从整体解决方案开始转向模块化服务。前者试图解决客户面临的所有问题；后者专注于价值链的某一环节。客户一旦意识到，他们在为太多无用的功能买单，而他们真正需要的是更快的速度、更敏捷的反
21、应以及更强的控制力时，这种模块化转型就会到来。这种转变的案例不胜枚举。本文作者，颠覆性创新理论的开创者克莱顿克里斯坦森就有切身体会。在 20 世纪 80 年代，克里斯坦森刚开始在波士顿咨询公司工作，那时他的主要任务是收集市场和竞争对手数据。现在这种工作通常会外包给市场调查公司，例如 Gartner 和 Forrester。这些公司可以建立网络，让客户与行业专家（例如 Gerson Lehrman 集团，GLG ）和数据库提供商（如 IMS Health）建立联系。随着知识获取渠道的民主化，专业服务的透明度逐渐提高，客户无需再花重金雇用大牌咨询公司。一些模块服务提供者（例如市场调查公司）正在向高
22、端市场移动，以擅长的研究为基础，向客户提供自己的高级咨询服务。模块化的另一个趋势是替代专业服务机构（Alternative Professional Services Firm）的公司的出现，例如 Eden McCallum 公司以及 Business Talent Group（ BTG） 。这些公司雇佣自由咨询师（大多数是顶级咨询公司的中高层前员工） ，组建精干的项目团队。它们不用支付全职员工的固定开销，也不需在市中心租用昂贵的办公室，更省去了招聘和培训费用，因此它们的收费远低于传统竞争对手。这些替代机构不会花重金进行专利知识的开发，它们更倾向于选择模块化的服务商，为它们提供数据和市场调研方
23、面的服务。我们在哈佛商学院的同事海蒂加德纳（Heidi Gardner）对 Eden McCallum公司进行了深入研究，他发现，尽管这些机构还无法完全替代传统咨询公司的角色，但它们确实拥有独特优势。它们的项目团队中的咨询顾问有更加丰富的经验，在咨询项目中更加务实和坦诚。此外，客户在项目中对方法和结果有更强的控制力。我们认为这些特色极具吸引力，尤其当项目的定义比较明确，并且其潜在价值不值得让客户花大价钱雇用顶尖咨询公司的时候。BTG 公司的CEO 乔迪米勒（Jody Miller）对此评论道：“数据获取和知识的民主化让传统咨询机构的价值大打折扣，它们已跌下神坛。 ”Eden McCallum
24、和 BTG 正迅猛发展，并将触角伸向高端市场。有人不禁发出疑问：逐渐扩张之后，它们会不会承袭传统咨询机构的旧式成本结构？但是这些公司目前的稳定发展证明：即使不改变成本结构，它们也可取得成功。以Eden McCallum 为例，它于 2000 年创立于英国伦敦，当时公司的目标客户是小型企业。大型咨询机构对这些小公司根本不感兴趣。如今，乐购（Tesco） 、GSK、Lloyds、和 Whitbread 等大公司赫然出现在 Eden McCallum 的客户名单上，而且上述公司只是它的大客户名单中很小一部分。此外，公司在小型企业客户中的对接人常常会跳槽到大公司的高级职位上，但他们与 Eden McC
25、allum公司的合作并没有中断在以往大牌咨询机构往往利用这种个人关系来推动业务增长。模块化还推动了以数据和分析为基础的咨询服务，Gartner 的研究主任丹尼尔克劳斯（Daniel Krauss）将之称为“以知识资产为基础的咨询模式（Asset-based Consulting） ”，麦肯锡方案正是其中代表。通过软件或其他技术，这种咨询模式将方案、流程、框架、分析和其他专利知识打包，经过优化处理后提供给客户。与传统咨询方式相比，它需要人为操作和设置的部分大大减少（尽管各个项目之间存在差异） 。这意味着公司可以在较长的时间段内为客户提供低成本的咨询服务（例如通过上交月费或购买软件使用许可） 。一
26、些工具可以快速高效地在客户之间普及应用，这样咨询公司就不用为每一位客户开发新工具。这种模式最适用于咨询中的常规工作解决方案的制作过程。众所周知，方案的应用范围定义明确。这些工作经常涉及常规性的重复劳动和大规模的数据处理。例如为产品组合设计定价战略，它的工作量不小，但经验丰富的咨询顾问对它需要哪些分析了如指掌。当环境发生变化时，涉及大量数据计算的项目会快速失效，因此分析必须进行实时更新。增值流程服务（见延伸阅读咨询业：三大商业模式 ）的咨询模式最适合此类项目。一些咨询公司（既有初创公司也有传统机构）正在探索驾驭预测技术和大数据分析的可能性，一旦成功，它们为客户提供价值的速度将远超传统咨询团队。N
27、arrative Science 公司就在利用人工智能算法来提取商业见解，并以一种简洁易懂的方式呈现给客户。这相当于专业服务的产品化。这个高准入门槛、高利润的市场对私人股本和创投公司有巨大吸引力。在它们的推动下，类似的大数据分析公司正呈爆炸式增长。目前，只有数量有限的咨询工作能够实现产品化。但随着咨询公司开发新的专利知识，这种趋势将会发生改变。新的技术专利带来新的工具和框架，它们反过来推动更高的自动化程度和更多的技术产品。我们预计，随着人工智能和大数据分析能力的发展，咨询服务产品化的节奏将会加快。咨询业的未来如上文所述，我们正处在咨询业颠覆的初期，没人能肯定未来会发生什么，毕竟颠覆是一个过程，
28、而非独立事件。颠覆也并不一定意味着整个行业的消亡。但我们相信，颠覆性创新将给咨询业带来以下四个方面的影响：1.咨询业未来将发生行业整合，尤其是针对行业中的一线咨询公司。强者更强，弱者会被淘汰。要在竞争中取胜，公司要充分理解：它们的客户正面临不断增加的竞争压力。它们需要通过透明的服务和新技术来满足客户的新需求。尽管颠覆正不断发展，但一些核心的咨询工作仍将存在，特别是那些跨行业、跨地域的复杂问题，它们需要特别订制的解决方案。就像在法律服务业，当客户面对“孤注一掷”的战略问题时，他们依旧需要花重金雇佣顶级律所。其中原因很简单，只有顶级机构的分析结果能让董事会放心。未来仍旧只有这些机构能解决最为复杂和
29、棘手的问题，并推动解决问题所需的管理变革，当然它们仍将收取高昂的咨询费。凭借精益的商业模式和新技术，颠覆者将逐渐向上层市场移动，涉及战略解决方案的项目会不断减少。为了赶上咨询服务产品化的浪潮，咨询机构需要部署人力、品牌、技术和财务方面的资源，以应对日趋复杂的客户问题，并开发出更多的专利知识。咨询业兼并和收购活动也将逐渐增多，因为有些机构没有变革必需的资源和耐力，另一些机构意识到要通过收购获得某项能力，以适应未来的变革。2.行业领导者和观察家都喜欢关注那些最大、最有利可图的客户，咨询机构也对它们展开争夺，但真正的颠覆将从小客户开始（包括已经雇佣咨询公司的客户和那些全新的客户） 。这是因为所有行业
30、的颠覆都是从底层市场开始，咨询业也不例外。当传统咨询机构把火力集中在大客户上时，它们的中小公司市场成了不设防的阵地。3.传统专业服务之间的界限将逐渐模糊，这会带来全新的商业机遇。模块化的最大阻力是专业服务之间的相互融合（例如法务与管理咨询） 。那些抢先提供跨领域解决方案的机构将分得未来份额最大的蛋糕。例如，IDEO 公司打通了工业设计和创新咨询两个领域。其团队具有独特优势，能解决跨领域的问题，竞争对手很难模仿。Axiom 公司的业务也不仅仅局限于最初的提供临时律师服务，它现在会为企业法律总顾问提供实质性的建议，帮助它们在保持法务质量的情况下降低成本。为了支持新业务，如今 Axiom 公司部署了
31、一个由律师、管理咨询顾问、工作流专家和技术人员构成的混合团队。通过跨领域服务和不可拆解的服务模式，这些公司正有效地应对专业服务的模块化。 （值得注意的是，IDEO 公司正在进行自我颠覆。它推出了 OpenIDEO 网络平台，利用众包的方式解决问题，替代了传统咨询顾问的工作。尽管目前该平台主要专注于解决社会问题，但我们可以预见它在商业环境下的应用。 ）另一个跨领域服务的范例是四大会计师事务所，它们已扩张至多个专业服务领域。根据经济学人在 2012 年的一篇报道，德勤的咨询业务正快速发展，速度远超核心会计业务的增长。按照这种节奏，德勤的咨询业务将在 2017 年超过会计业务。在 2002 年的萨班
32、斯-奥克斯利法案和其他金融改革出台后，其余三大巨头也开始进军利润更高的管理咨询领域。不过它们会创造颠覆性的商业模式，还是模仿传统公司的业务，目前我们还不得而知。IBM 和埃森哲也正致力于成为“全服务提供商” 。对于业内的传统公司，这种隐藏在竞争领域之外的威胁更令它们坐卧难安。当传统公司意识到跨领域竞争的威胁时，它们往往已经无力回天。4数据分析和大数据技术已经在很多行业中兴起，现在它们开始进军咨询业，未来它将持续影响咨询顾问的工作和他们创造的价值。像成本分析和定价分析这种咨询工作已经实现自动化，并逐渐从外包变为由公司内部完成；S 等公司正在尝试客户关系分析的自动化。我们不禁发问：下一个走向灭绝的
33、咨询工作是什么？我们相信，预测分析技术和自动化一定会随着时间变得越来越完善。此外，对于所有透明度较低的行业，大数据分析技术将让所有竞争参与者回到同一起跑线。它带来的速度和可量化成果会削弱，甚至完全消除传统公司的品牌优势，为新兴企业发展扫清障碍。因此，大数据技术可能会助推新兴市场咨询机构的崛起，例如印度的塔塔和 Infosys。新技术已经带来了颠覆。大数据公司 Beyond-Core 现在已经可以实现大规模数据的自动化评估，取代了原先由初级分析师完成的工作。市场情报公司Motista 使用预测模型和软件，来分析消费者的情绪和购买动机，并且它们的价格远远低于传统咨询机构。尽管这些初创公司还缺乏名气
34、和品牌影响力，但它们已经撬开了财富500 强公司的市场（由于他们的服务与传统公司形成互补，大公司会要求顶级咨询机构与他们平等合作）要培育以新技术为基础的商业模式，咨询机构应该借鉴克里斯坦森在创新者的解答 （The Innovations Solution 见延伸阅读自我的颠覆自检清单 ）里的阐述。他不止一次地强调，自我颠覆是极端困难的。当你启动自己的颠覆性业务、设立单独业务单元的第一天起，新业务与主要业务的矛盾就会产生。由于资源分配的矛盾，人们对新业务的怀疑态度将一直持续下去，公司每天都要克服这种质疑。麦肯锡方案能否最终取得成功取决于公司合伙人如何对其进行设计和管理。也许他们最纠结的问题，是如
35、何处理新旧业务之间不可避免的竞争关系。当新业务逐渐吞噬传统业务的份额时，管理层是否有勇气壮士断腕？颠覆不可避免我们采访的一些咨询顾问否认行业颠覆的可能性，他们认为劝说管理层自我颠覆简直不可能。这些人指出品牌和名声是永不贬值的资产，而且很多咨询工作都无法产品化。他们反问道：我们一直以来做的事情都行得通，为什么要尝试新东西呢？对这种反驳，我们早已司空见惯。我们长期致力于研究颠覆性创新，如果说我们发现了任何行业共通的结论，那就是每个行业最终都要面临颠覆。法律服务界的领导者们曾经认为，顶级律所的特权地位不可撼动，因为这种特权早已凝固在实践和传统中，甚至写在很多国家的法律条文中。然而不可否认的是，这些机
36、构今天正面临颠覆。AdvanceLaw 公司最近的一项调查显示，72% 的企业法律总顾问承认，他们将把更多的工作从“白鞋机构”转交给其他机构。此外，咨询业的传统客户正面临节奏越来越快的变革，如果咨询机构无法跟上这种变革速度，它们就将遭受毁灭性打击。如果你是咨询公司管理团队的一员，并且对颠覆持乐观态度，请扪心自问：你所属机构的变革速度能赶上你最挑剔的客户吗？最后，尽管我们无法确切预测咨询业颠覆的节奏，但我们非常肯定的是，有些传统机构将会被颠覆者打个措手不及。对于新兴的竞争对手，市场领导者总抱着复杂的态度：有蔑视，有否认，往往还伴随着自我安慰。美国钢铁公司创造利润历史记录仅仅几年后，这家钢铁巨头就
37、被小型钢铁厂拉下宝座。眼前的成功在很多方面蒙蔽了公司，让它对颠覆视而不见。这就像我们和很多人观察到的：那些长期保持业绩领先的公司往往最脆弱。延伸阅读核心观点挑战颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版业的众多行业，现在同一种力量正在重塑整个咨询业。分析传统咨询机构长期以来依靠不透明性和敏捷度来保持其行业领导地位。但目前的商业环境正变得越来越透明和成熟，这两项优势正快速消失。未来咨询机构需要重新思考服务模式，实验新的咨询模式，从而对核心业务进行自我颠覆。咨询顾问：你的机构有被颠覆的危险吗？1.你是否认真跟踪过客户需求的变化趋势？你的服务能否继续满足客户的需求？你们最近赢得客户以及让客户满意的难度是否提高
38、了？你们的小客户或大客户是否正在流失？2.在提案过程中，你的机构是否被迫向流程下游移动 仅仅在响应客户需求，而不是在创造需求？你的客户是否在让采购部门审核你们的提案或监视你们的咨询过程？3.新竞争对手是否在和你争夺老客户？这些竞争对手是否有逐渐模块化的趋势？4.客户是否在要求你和非传统咨询机构合作或使用产品化服务？这些非传统机构是非在使用自动化、大数据分析等新技术？5.你是否在调整商业模式，以缩短项目周期，并降低价格？这些改变在公司内部有没有遭遇阻力？客户：你们是否在雇佣恰当的咨询机构？1.你最近有没有对市场上的咨询机构进行综合的市场分析？你了解他们的长处和弱点吗？如果你曾为同一种工作雇佣多家
39、不同的机构，你有没有尝试采用更加模块化的服务提供商？2.你是否计算过咨询服务的总开销和单独机构的绝对开销和收费模式？3.你的咨询公司建议的分析是否有透明度？他们能否将这些分析项目标准化，将其转化为知识资产，并把授权卖给你？4.你的公司里有没有员工曾在咨询机构工作过？他们是否有设计提案和咨询项目管理的经验？5.你有没有严谨的成功审核系统来评估咨询机构的服务？评估结果是否会影响未来咨询项目的采购？自我颠覆的自检清单当颠覆到来时，一个组织的实力反而成为其阻力克莱顿克里斯坦森，创新者的解答对于市场领导者，最艰巨的挑战莫过于在被新兴公司颠覆之前，进行自我颠覆。因为传统公司在尝试进行转型时，自身的资源、流
40、程和过去获得成功的做法都会成为变革路上的拦路虎。要成功地自我颠覆，传统公司需要以下 6 大元素：1. 一个高度自治的业务单元。该业务单元应该拥有所有成功必需的职能部门，以摆脱对母公司的依赖，而且它绝对不能隶属于正在被颠覆的业务部门。2. 对新业务有丰富经验的领导者。这些领导者必需身经百战，能解决新业务成长路上面临的问题。这些领导者一般来自于公司外部。3. 一个独立的资源分配流程。这样新业务才能获得充足的补给，避免遭受核心业务的挤压。4. 多个独立的销售渠道。这些渠道不应与现有销售渠道进行协调和妥协。5. 一个新的盈利计算模式。新业务的盈利衡量往往需要与核心业务有所区分。有些项目可以保留， 例如
41、每一美元销售利润（ Profit PerDollar of Sales） ，但要改变其计算公式。6. CEO 百折不回的支持。CEO 必需花费大量时间来了解新业务，并指导其发展。并且他们要克服在核心业务中养成的经理人天性，不可轻率地挪用新业务的资源或半途而废。咨询业：三大商业模式传统“解决方案超市”式的商业模式正面临被其它模式颠覆的风险。以下是这些模式之间的主要区别。“解决方案超市”善于诊断和解决未经定义的问题。主要通过咨询顾问的判断来提供价值，而不是通过可重复的工作流程。客户要支付高昂的咨询费用代表机构 麦肯锡 贝恩 波士顿咨询公司 IDEO增值流程服务商通过标准流程解决问题，且问题的范围已
42、经被明确定义。流程是可以重复且可控的客户只需为成果付费代表机构 Motista, S 麦肯锡方案 ，埃森哲和德勤（以上两家公司都在向“解决方案超市”发展）网络提供者主要业务是推动产品和服务的交换在客户和服务提供商之间收取中介费代表机构 OpenIDEO CEB, GersonLehrman Group, EdenMcCallum BTG相关事件：全球管理咨询行业并购再起。4 月 3 日，四大会计师事务所之一的普华永道（PwC）以 10 亿美元完成了对战略咨询公司博斯公司（Booz& Company）的收购。而在去年，四大会计师事务所之一的德勤（Deloitte）收购了面临破产保护的管理咨询公司摩立特（Monitor Group） 。这是时隔十余年后，会计师事务所集体重新寻求“找回管理咨询业务”过程中的重要一步。
