1、浅析深圳航空公司服务营销战略和策略 1本文由 masterview 贡献doc 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。浅析深圳航空公司服务营销战略和策略一、企业现状1.1 公司简介：深圳航空有限责任公司于 1992 年 11 月成立，1993 年 9 月 17 日正式开航。股东为中国国际航空股份有限公司、深国际全程物流(深圳)有限公 司等，主要经营航空客、货、邮运输业务。截止 2010 年 7 月,深航及其控股的河 南航空、昆明航空、翡翠货运等 4 家航空公司共拥有波音 747、737，空客 320、 319 等各类型干线客货机逾百架，经营国内国际
2、航线 160 多条。 深航秉承“安全第一，预防为主，综合治理”的安全工作方针，注重营造科学 务实的安全管理文化，不断强化系统防控能力，严格履行责任体系，努力提升风 险管理水平，确保安全链的整体可靠，为旅客提供安全可靠的飞行服务。 安全筑基石， 服务塑品牌。 深航注重持续提升服务质量以铸就优秀企业品牌， 通过全力打造“尊鹏俱乐部”和“深航女孩”两个子品牌，为旅客提供出行的全程优 质服务；陆续推出的“经深飞” 、 “城市快线”等多项特色产品，使旅客获得最便捷 舒适的出行体验。 作为与特区共同成长起来的航空企业，深航扎根深圳，服务大众，搭建起一 条条深圳对外经贸往来和文化交流的“空中走廊” 。深航不
3、仅注重企业自身发展， 还自觉履行社会责任、感恩回报社会，被誉为深圳的一张亮丽名片。 根据公司发展规划， “十二五”期末，深航将达到或超过 180 架客机，并适时 引进宽体客机。在未来发展中，深航将努力打造成具有独立品牌的亚太地区著名 的全国性航空公司，并以深圳为基地、航线网络覆盖亚洲及洲际的大型网络航空 公司。 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。深圳航空将致力于实践贯彻落实科学发 展观，当好科学发展排头兵，为建设民航强国做出更大贡献。 1.2 企业文化：深圳航空奉行“安全第一，正常飞行，优质服务，提高效益” 的经营理念。深圳航空以“立志成为世界上最受推崇和最有价值的航空公司，推 动民族航空成为世
4、界首选”为使命，以成为“特色航空的领跑者”为愿景，提出“深 情无限，航程万里”的口号，不断创新服务手段、提高服务质量、增加服务种类，追求服务的优质、特色和精细 二、企业营销战略2.1 深圳航空公司 SWOT 分析 2.1.1 优势： 深圳航空有限责任公司是主要经营航空客、 邮运输业务的航空运输企业。 货、 设立南宁、无锡、广州、常州、沈阳、郑州六个基地分公司和航空货运、工贸、 广告、旅游、航空配餐、酒店六个二级公司。 “一小时免费送票”开创民航机票销售先例；完善电话订票服务系统；率先建 立呼叫中心，开通全国统一 24 小时航空服务热线；在国内民航首家大力推广电 子客票系统。 2005 年深航正
5、式通过国际航协的审查， 成为 IOSA 注册成员航空公 司。2007 年定购中国拥有自主知识产权的 ARJ21 支线飞机，成为率先购买该机 种的航空公司。 深圳航空自开航以来，开通国内国际航线 130 多条。有驻国内外营业部 43 个。2005 年 1 月，深圳航空开通了深圳往返吉隆坡的首条国际航线。截止 2009 年，深圳航空连续保持了 15 年盈利和 16 年安全飞行。 2.1.2 劣势： （1）公司战略发展实质性启动速度不快 深航这几年来虽然持续加速发展，形成一定的规模和能力，但在战略发展上 特别是联合兼并的进程中发展速度不快，也影响深航发展进程，特别在民航三大 集团重组后，深航战略问题
6、成为至关重要的关键问题。 （2）某些专业部门的人才比较缺乏 航空公司的竞争最终是人才的竞争，特别是行业内高级专业技术人才的储 备，目前深航某些专业部门的专业人才比较缺乏，如飞行技术过硬的飞行人员， 地面机务维修高级工程师、技师、高级专业营销人员和 IT 专业技术人员，这些 人才问题是影响公司发展的瓶颈。 2.1.3 机会 （1）抓住十二五经济发展趋势 （2）中国民航运输业发展潜力巨大。中国民航运输业，特别是 1980 年改革开放以后，一直比较高速度增长。到 1980 年底航空运输总周转量为 42935 万吨公里比 1950 年增长 273.47 倍， 1999 到 年底为 1061127 万吨
7、公里，增长 6758.77 倍，平均年增长速度为 18.63%，是同期 国内生产总值 GDP 增长速度的 2 倍左右，高于世界航空运输增长约 3.6 倍。因 此，民航业同国民经济发展有着密不可分的联系，并以国民经济发展为依托发展 运输业 。 从目前的形势来看，我国航空运输市场的成长潜力巨大，已成为国外航空公 司竞争进入的重点。深航地处上海这样的独有区位优势、经济增长优势、基础设 施优势，更是国外航空公司抢先进驻的首选，这为深航扩大与国外航空公司的战 略合作提供了难得的契机。同时，对于拓展公司业务包括飞机维修业、物流业务 合作发展也是不可多得的机遇。 2.1.4 威胁 （1）民航总局直属企业“三
8、大集团”的重组 2002 年 4 月中国民航总局直属企业三大集团重组，倍受关注的民航重组方 案即：以国航为基础、联合中航（包括中航浙江公司） 、西南航组建新的航空集 团公司，以东航为基础、联合云南航、兼并西北航组建新的航空集团公司，以南 航为基础、联合北方航、新疆航组建新的航空集团公司。三大集团的重组是一个 以政府部门为产业重组的辅助主体， 以大型航空企业集团为产业重组的基础主体 的实施方案。三大集团重组以后，市场占有率将在 80%左右，民航业的行业集中 后即垄断竞争度大大提高，这将对中小航空企业发展带来很大的压力，并会使有 些中小企业失去生存的空间。 （2）航空机票价格竞争日益激烈 随着中国
9、民航业改革的逐步深入，各地民航客、货市场的竞争态势达到了白 热化程度， “票价大战”愈演愈烈。尽管民航总局频频发出通知，各航空公司的 所有航班均禁止随意变动机票价格、班次必须按分布方案执行，不得随意调整航 班。 但有些航空公司仍然我行我素， 这给市场有序的竞争带来更大 “比拼” 余地。 2.1.5 深圳航空公司综合 SWOT 分析：优势S1、 良好的经营状况及成长空间 2、 较合理的财务管理能力劣势W1、 战略发展的速度不快 2、 单个专业部门的专业人才内部因素3、 规范化的管理体系 4、 较为合理的人机比和人员结储备不足3、 机队规模、 资本、 航线产品构 外部因素5、 良好的干部骨干队伍和
10、领导的综合实力不具备目标市 场竞争优势能力 机会O SO 战略 WO 战略1、十二五经济发 1、抓住公司能力优势和所处的 1、利用深航区位人才优势， 聘 展趋势 2、深航战略合作 前景良好 区域优势，抢占上海航空市 场的竞争主动权 2、充分发挥自身的有利因素和 发展空间，大力推进与国外 航空公司的战略合作 3、加强品牌建设，不断提高市 场竞争力 威胁T ST 战略 WT 战略 用合适的优秀人才 2、抓住深航经济的巨大空间， 加快发展步伐1、中国民航三大 1、利用深航的体制机制优势， 1、利用中国民航三大集团的 集团重组 增加市场营销能力 矛盾与对抗，扬长避短2、票价大战愈演 2、依靠深航的规范
11、化、标准化 2、加强与大集团协调合作。 增 愈烈 管理能力，不断提高自身的 安全管理水平和产品品质 强资源互补优势 3、加强与国外航空公司的合 作， 弥补在国际市场上竞争 力的不足2.2 深圳航空公司 STP 战略：市场细分、目标市场、市场定位 营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得 其所需、所欲之物的一种社会和管理过程。营销战略包括以下步骤企业 SWOT分析、制定营销战略目标、市场细分、选择目标市场、市场定位。 首先有必要对民航的市场细分和市场定位进行简单介绍。 市场细分研究的是 同一个市场中，顾客需要和欲望的特性及其差异化程度。除了传统意义上以地理 环境因素、人
12、口统计因素、消费心理因素(生活格调、个性、购买动机、价值取 向、心智特征等)、消费行为因素进行市场细分外，根据民航的特点，这里采用 一种对时间和票价的敏感程度来进行划分的方式，旅客可以被分为以下四类： 一、对时间敏感但对票价不敏感的旅客。他们通常是一些大公司或大型跨国公司 的商务人员。这一部分的旅客需要在某个特定时刻出行，票价对他们来说不是问 题，只要时间合适，他们愿意支付较高的票价，成行的可能性对他们来说至关重 要； 对时间和票价同样敏感的旅客。 二、 他们通常是一些中小型企业的商务人员。 出于企业经济状况的考虑，他们愿意在票价和时间之间有所妥协，出行对他们来 说是必然的，但他们可能在一定的
13、时间范围内，选择相对便宜的票价；三、 对 时间不敏感但对票价敏感的旅客。他们通常是一些普通的休闲旅客。他们会为了 寻求最低的票价而改变自己的行程，他们可能会因为票价过高而取消行程，也可 能会受到低票价吸引，而增加旅行计划，并愿意接受低票价前提下的限制条件； 四、对时间和票价均不敏感的旅客。他们是旅客中的极少数，通常是一些无固定 职业的有钱人，对他们来说，出行并没有必然性，票价高低也无多大影响，舒适 和高水准的服务是他们较为注重的方面。 下面是旅客选择航班考虑因素的份额图（4） 。图 2 旅客选择航班考虑因素的份额图15% 20%21% 7% 5%2%7%23%航空公司 票价 机型 时刻 服务
14、常旅客计划 安全 其它从图中可以看出，旅客考虑因素中，最重视的是航班时刻，占 23%，其次是 航空公司，占 21%，可见在航空市场中，公司的品牌形象非常重要，然后是安全 因素占 20%，这是每个航空公司的最基本的因素。 目前世界上有三种航空公司： 支线航空公司、 低成本航空公司和骨干 （枢纽） 航空公司。根据公司的“十一五”规划，2011 年，深航航将成为拥有近百架飞 机、六七个基地、200 条以上国内航线和若干条国际航线的极具竞争力的中国航 空企业。 公司还是应定位在骨干航空公司，原因有二，第一，公司多机型的引 进，国际航班和多基地的发展，发展目标规划，已经决定公司不可能成为支线航 空公司。
15、第二，低成本航空公司目前在中国的运行很困难，因为成本因素中，可 控成本因素的比例低，不可控成本比例高，例如航油价格、高价周转件、飞机维 修、机场使用费等航空公司都是无法控制的，劳动力成本占总成本中的比例在美 国大航空公司中通常是 33%，而国内航空公司的人力成本均在 10%以下，因此 无法形成低成本航空公司低票价的优势。按照公司目前的发展状况，因根据不同 的分公司市场情况，进行不同的市场定位。在深圳和广州，客源比较充足，三大 骨干公司的势力很强，定位在价格度比较敏感同时有服务要求的旅客，如公务客 中对价格敏感的旅客和部分旅游探亲客。 而在无锡和南宁分公司可以定位在高端 的公务客，因为，公司在当
16、地市场实力较强，而且，根据当地航空消费，以公务 出行的旅客比例较高。三、深圳航空公司 7P 营销组合策略及建议 企业根据对顾客的了解制定营销组合，营销组合包括四个主要部分：产品、 价格、渠道和营销沟通。在这四个方面中，本文重点在产品的策划上，因为目前 各公司竞争战略选择趋同，瞄准的都是整个大市场，没有针对某些特定的细分用 户群体。 公司间雷同的竞争战略以及产品和服务使得价格成为市场竞争的主要手 段，所以创新产品的设计，能够增加竞争力。 3.1 产品 航空产品将从航线航班网络、航班时刻、枢纽机场、联盟、飞机机型、客户 关系管理、旅客服务、航班正点、品牌建设等方面进行阐述。 航线航班网络和航班时刻
17、是产品构成的主要部分。 原有网络为以华东和东北 航线为重点航线，在中国的三大枢纽机场部署较大密度的航班，西部航班和中转 联程航班作为补充。现在航空市场发生了变化，对原有的航线航班网络必须进行 适当的调整。首先，加大各基地间航线航班的密度，形成控制性市场份额，改变 原有各基地间各自为政、无法形成强势航线的局面。由于我公司现选择的三个基 地，南宁、无锡、广州，其中南宁和无锡不是三大集团的基地，其航班密度不大， 是一个市场的空隙，而我公司在航线两端均为基地，有市场实力，可以形成公司 强势航线和市场。同时利用这些基地间的航班，进行中转联程运输，即通过广州 和深圳主基地航班网络丰富的优势， 将当地没有直
18、达航线的客源通过广深基地扩 散至全国，同时也可形成对南宁、无锡两基地高密度航班客源的补充。根据国家 经济格局分布情况，仍然坚持选择华东地区作为重点航线区域，延伸东北，兼顾 中南和西南，局部进入西北的航线网络结构。目前，全国经济比较发达的三个三 角洲，以长江三角洲潜力最大，所以航班重点仍设在华东，上海、杭州、南京、 厦门、 无锡等城市， 形成区域优势， 而且从广东到华东航程比较适合公司的机型。 渤海是三个经济区域之一，目前公司在该区域的航线航班部署较弱，随着该区域 的经济的增长，应逐步增加该地区的航班量。 从旅客选择航班考虑的因素的份额图中可以看出， 航班时刻是旅客考虑因素 最重要的因素，占了
19、23%的比例，在航班编排时必须充分考虑时刻因素，商务和 旅游兼顾，早晚的时刻主要安排旅游和短途航线，票价较低，黄金时刻尽量安排 商务航线和商务旅客比例较高的航线，以提高航班中商务旅客的构成，弥补公司在品牌和机型中的不足。利用旅游航线和短程航线提高飞机日利用率，从而提高 公司的收益的目的。国际航线的设计上，因民航相应的限制原因，只能先开通东 南亚或日韩航线。目前开通了深圳至吉隆坡的航线，航线过于单一，对销售极为 不利，必须尽快开通与其相匹配的航线，如新加坡或泰国的航线，以便于航班销 售的互补。 但由于目前东南亚航线竞争过于激烈， 票价过低， 不宜航班密度过大， 造成大幅度的亏损。适量的国际航班，
20、既锻炼队伍，积累国际运作的经验，为以 后进入欧美市场提供进入准备。 枢纽建设是最近航空界比较热门的话题。尽管这几年公司尝试联程航班运 作，并取得较好成效，但这离枢纽的概念还相差太远，需要建立真正意义上的航 空枢纽。在欧美航班设计中的两种成功经验，一是低成本航空实行的高密度的点 对点航班；二是枢纽的建立。枢纽不仅仅意味着转机衔接，主要是锁定枢纽城市 的顾客群，特别是高价值顾客群。具有枢纽控制力的航空公司不仅仅能获取大比 例的枢纽始发运量，更重要的是，通过航班优势能控制住大部分高价值旅客，能 在所有当地的市场上获得额外收益。由于中国的实际情况，枢纽地的选择并非易 事， 因为一是我国东西向的需求较少
21、， 二是我们比较缺乏长距离的跨两端的飞行。 由于国内南北向的运输量偏于东部、南部沿海，京、沪、穗三大城市作为枢纽的 自然条件比较优越。但由于广州的地理位置过于靠南，宜作为衔接国内和东南亚 航线的枢纽。广州是我公司的基地，而且公司国际航线首先进入东南亚市场，所 以广州是公司首先可以设定的枢纽地，优先解决为国际航班输送客源的问题，并 在条件成熟时，考虑第六航权的运用。北京和上海是一个国际和国内航班连接的 最佳枢纽，将成为三大骨干公司的必争之战略要地。但由于公司现在这两个城市 尚无基地，没有该两个基地的航班始发权，所以此两个枢纽地一定时间内不得不 放弃，但公司在战略上必须引起高度重视，尽快解决航班的
22、全国始发权问题。 企业联盟化是世界航空业发展的趋势之一，从航空公司联盟的效果来看，实 力较弱的成员从联盟中得到的好处更多。从公司目前的规模和实力来看，加入国 际联盟的可能性不大，主要考虑能与国内的骨干航空公司进行结盟。分析现有三 大骨干航空公司的情况，根据三大公司的市场领地状况，航线、航班和基地与南 方航空集团，冲突最多，互补少，不是理想的合作对象。华东地区也是我公司航 线网络部署的重地，与东方航空集团的竞争程度强，开展合作的难度也较大。国际航空公司是公司的股东之一，具有我国最丰富的国际航线网络，主要基地在北 京、成都等地，与我公司的航线冲突不大，所以国航作为结盟对象为最佳选择。 可以从代码共
23、享和常旅客共享等方面进行合作。 飞机机型，航空公司的产品中，飞机机型将是一个重要因素，单一机型将有 利于成本节约， 但是对满足不同航程航线的需求将有影响。 如配合公司 “十一五” 规划，开通国际航班，那么大机型将必不可少。在同等价位，国内旅客顾客还是 青睐大机型，所以目前在一些枢纽航线上，如北京、上海、广州等航线，各公司 均投入大机型，本公司的 B737 系列机型的竞争力明显薄弱。所以应对原有单一 机型配置进行调整，在原有 B737 机队已形成一定规模后，购置空中客车系列飞 机，并投放在广州基地使用。 从美国西南航空引出一个新名词： “服务利润链” ，服务利润链管理正在改变 市场营销的外观。公
24、司需要调整“旅客永远正确”的观点，而接受“有些旅客从 来不正确”的观点，对经常乘座飞机的旅客即常旅客必须进行重点的关注。公司 设立了一个常旅客计划，设有金卡、银卡和普通卡三种类型，主要是积分累计， 在积分达到一定量后，可以兑现免费机票或提供免费升舱。常旅客的数量发展较 快，但质量不高，真真的常旅客即金银卡旅客的比例很低，仅 2.7%，却投入很 大的人力在进行维护。公司应改变常旅客的思路，将客户对象锁定在经常坐飞机 的客户上，对于休闲旅游客源和不常坐飞机的旅客进行过滤，集中精力做好常旅 客的服务。 同时应尽快建立客户关系管理系统，重新整合企业的用户信息资源， 使原本“各自为战”的销售人员、市场推
25、广人员、电话服务人员等等开始真正地协 调合作，成为围绕着“满足客户需求”这一中心要旨的强大团队。 民航是是服务性行业，服务是服务性行业的产品之一。公司从成立之日起， 一直注重服务和服务创新。航班正点率：速度是人们选择飞机的主要原因，因此 民航的正点率就是产品的质量。深航航在民航排名一直未能进入前例，公司需引 起重视认真分析原因，不断提高航班的正点率，配套公司的服务特色，才能目前 的市场中占有一席之地。公司出台的旅客服务指南在某种程度已经使公司航 班正点率在很大程度得以改善，但还不够，还需从三个面解决问题，一是尽可能 减少航班计划原因；二是加强与航空管制部门和机场的合作，能合理安排飞机的 起降和
26、地面服务；三是调整公司内部流程，尽量避免人为原因出现的航班延误，当发生不可抗力原因的航班延误时，要及时告知旅客原因，为旅客提供好服务， 当航班取消时，协助旅客安排好行程。 品牌建设：列为 20 世纪末全球 60 大品牌之首的可口可乐的总裁伍德拉夫说 过： 即使可口可乐公司在全球所有的工厂一夜之间化为灰烬，但凭借 “可口可乐” 这块牌子，它也能很快起死回生。品牌价值具有如此神奇的一面，但本公司在品 牌营销方面却非常薄弱，公司应尽快制定品牌战略，并进行品牌的定位，制定相 应的品牌营销战略，要突显品牌的个性，同时加强传播，为广大消费者和社会公 众所认知，使品牌获得强势。 3.2 价格 随着中国民航业
27、改革的逐步深入，各地民航客、货市场的竞争态势达到了白 热化的程度。“票价大战“愈演愈烈。 现在，国内航空公司竞争的最基本的武器就 是价格和服务，但是，如果不把民航运输市场这块蛋糕做大，血雨腥风的战争在 所难免。从目前的市场状况来看，价格的功能是“做大蛋糕” ，服务功能是“分 割蛋糕” 航空运输市场目前正处于高速增长期，降价竞争对于两公司而言并不 。 能完全视为一个“零和游戏“。降价所引发的用户规模的急剧增长，有利于市场规 模和企业规模的扩张。特别是作为处于弱势地位的小航空公司，在高速增长的市 场中能够抢占到何种市场地位，获取多大的市场份额，就成为影响未来发展能力 的重要因素。这几年以来，由于公
28、司取得的较好的业绩，公司普遍出现一种对公 司品牌高估的现象，过于强调单位座位的高收益，忽略了价格在目前航空市场中 竞争的重要性。另外公司无论在成立时间、机型、机队规模和品牌上都无法与三 大集团进行硬拼， 公司应尽快面对现实， 调整价格思路， 尽快出台收益管理系统， 即用来使需求（潜在旅客）和供应（座位）相匹配，使每个航班的收入达到最大 限度的过程（6） 。根据不同航线，制定收益预期，编制相应舱位（票价）的座位， 以其达到航班整体收益的最大化，尽快改进简单的高价策略，从竞争中获益，同 时占领市场份额。 3.3 渠道 营销渠道是指产品或服务从制造商流向消费者（用户）所经过的各个中间商 联结起来的整
29、个通道。营销渠道是企业的战略资源，没有渠道，再好的产品也难 以到达用户手中。 航空业也同样如此，在航线、价格乃至服务“同质化”趋势加剧的今天，单凭航线产品优势来赢得竞争已经非常困难，只有通过“渠道”和“传 播”才能真正创造差异化的竞争优势。 未来航空公司之间的竞争不仅是航线产品、 航空服务的竞争，更是分销渠道的竞争，拥有“稳定、高效”的分销渠道是航空公 司具备核心竞争力的体现之一。 目前公司拥有代理和直销两种渠道。代理渠道，客运或货运的代理人、旅行 社；直销渠道，即公司的网点销售、电话订票、网上销售和电子客票。对代理商 的管理，主要兼顾代理的利益，可以从扶持、帮助、指导的角度和代理商建立一 体
30、化的关系；通过管理和品牌的支撑，来完成对销售网络的占有或者合作。保持 与各代理商之间的实力平衡， 避免过于依赖某些大代理， 造成“店大欺客”或者“客 大欺店”现象的发生。同时将代理商划分成不同的层次、等级，很大程度上降低 了他们之间恶性竞争的可能性，为进一步加强渠道管理打下了良好的基础。 总 之，合作双赢，互利互惠是代理商和航空公司之间合作的永恒守则。 直销渠道是公司的优势之一，是公司能够较好收益的因素。目前，公司在全 国已拥有 60 多个网点，在各个基地均有比较合理的网点铺设，因此，即使在外 站，受到其它大公司打压时，有自己的销售渠道，还能地生存下来。但是，公司 必须考虑直销渠道的发展方向问
31、题，随着电子商务的不断发展，电子客票快速增 长，并不断替代传统销售模式。目前欧美等的航空公司的电子客票比例已经达到 60-70%，公司直销渠道的生存问题在不久的将来显现出来，所以公司对渠道建 设的思路进行调整，必须逐步从以销售为主要目标，向服务保障体系进行过渡。 3.4 促销沟通 沟通是企业营销活动的关键要素之一， 如果不能将有关信息传递给作为目标 顾客的消费者，那么企业所有的战略规划和设计都是徒劳。企业的营销沟通方式 有多种：广告、人员推销、销售促进、公共关系、直接营销等，将这些方式有选 择地搭配起来使用才能达到效果最佳，这就是营销沟通整合。公司需调整好营销 推广与成本之间的关系，由于公司长
32、期处于低成本的运作状态，在广告宣传上的 投入不足，造成对公司品牌、形象和产品的推广不足。例如，公司推出的舒适经 济舱，即公司将客舱原有座椅拆掉二排，加大了飞机座位的间距，让所有旅客都 能自由地伸展双腿，进出座位也方便自如。这是公司推出的一项创新服务，却没 有有效地传达到旅客，没有形成产品优势。在广告方面，公司没有整体规划，总公司、各二级公司和分公司各自为政，没有公司的整体策划。公司应成立一个宣 传公关部，整体策划公司的形象和品牌，并且调整好公司品牌和各产品之间以及 公司整体和各业务类别之间的关系，做到资源共享。公司目前处于成长期，宣传 广告和公共关系的投入不能吝啬， 只有将公司的品牌和产品通达
33、到最终的客户手 中，让旅客选择航空公司，才能最终取胜。 我国的改革开放在不断发展，国民经济也高速增长，作为交通运输业将以高 于国民经济的增长速度发展，该行业有着良好的发展前景，同时随着 WTO 的开 放和行业垄断的打破，竞争也日趋激烈，过去的供不应求的市场早已不复存在， 公司必须保持高度的危机意识，建立正确的战略和适合市场的营销组合方案，方 能取得长足的发展。 3.5 人员 3.5.1 售票服务 人员的售票服务方面售票包括购票方便、机票变更方便性、退票方便性和服 务态度。 3.5.2 空中服务 深航空中服务主要包括客舱服务项目、客舱餐饮质量、客舱服务主动性、客 舱服务技巧和客舱服务态度。空中服
34、务是深航航空公司运输服务的重要组成部 分，它直接反映了深航航空公司的服务质量。在激烈的航空市场竞争中，客舱服 务项目、客舱餐饮质量和直接为旅客服务的空姐的形象、工作态度及服务技巧， 对深航航空公司占领市场，赢得更多的回头客起着至关重要的作用，是提高旅客 满意度的重要因素。 3.5.4 地面服务 地面服务质量主要包括办理乘机手续、行李运输工作、电话问询服务、F、 C 舱休息室服务、服务态度等方面。机场主要提供航行和地面服务保障，深航航 空公司负责旅客和货物等的运输业务。3.6 有形展示 服务的有形展示， 是指服务过程中能被顾客直接感知和提示服务信息的有形 物。顾客看不见服务，但能看见服务环境、服
35、务工具、服务设施、服务人员、服 务信息资料、服务价目表、服务中的其他顾客等有形物，这些有形物就是顾客了解无形服务的有形线索。 深航的服务营销不仅将环境视为支持及反映服务产品质 量的有力实证， 而且将有形展示的内容由环境扩展至包含所有用以帮助生产服务 和包装服务的一切实体产品和设施。这些有形展示，若善于管理和利用，则可帮 助顾客感觉深航服务产品的特点以及提高享用服务时所获得的利益， 有助于建立 深航服务产品和深航企业的形象，支持有关深航营销策略的推行；反之，总不善 于管理和运用，则它们可能会把错误信息传达给顾客，影响顾客对深航产品的期 望和判断，进而破坏深航的服务产品及企业的形象。 3.7 服务
36、过程 航空服务产生和交付给顾客的过程是服务营销组合中一个主要因素， 因为顾 客通常把航空服务交付系统感知成服务本身的一个部分。 在现实航空服务产品的 提供过程中，航空服务的满意度并非是依靠单独的环节就能满足的，如：我们去 乘坐深航的飞机，飞机上乘务人员服务的好坏，固然是我们关心的，但如果售票 人员、检票人员服务态度不佳，必然会影响你乘坐飞机时的心情，及对深航公司 的日后评价，他是一个有机的联合整体。又如：因为商务原因乘坐深航飞机，如 果飞机晚点， 航空公司可以通过服务人员的微笑服务和其他的紧急应对措施来弥 补消费者的不满，让他们在后续的时间感受深航的整体服务，从而形成整体性的 良好评价，因此，过程管理的对服务营销的成功是十分重要。1
