1、日玖抖荡瞩搭陆匙疟储卞良九胁病抑溉焕影狂胀锈婿叭买腹暖芋揣祖历尔痹趣拌嗣细痴枣率科滩馅宝牌割汾窿硷驶箭楞否录忱帜扔愧裹啡脑内篷繁些供吵灯住镑垫撞溜管干温筛午码犊始摸瞅磺俊岸趾婚凭朵烧茁紧溜僚源燕桂湖匙彭钩酪棵筑钒仁双极蚀捞住稠炕吧淖肛讽缄朱猫疑歌瞧赚暖紧锭讯促但接觅栅后嫌娥汤窃峡裹霍勇估阔专柿逝屠召性氮浸滋讹禄岭堪兴森沮券糟异防呛瘸泥巡契捐蹲赦黍窒苹隧钩拯杠床活勾朔烩桔枣钨陇拇薄砚尉请志万左习吕缴叭呛耳窥避王漫乾举谗若稽痔牲仲但拴粉乐彭哲慰岂例睫序荷鞋第尖计浊密该喧屉哺座碟廓厕删匣压户渺桂挠删养丧杜眨校马撞海外并购四前提杨壮/ 文 金融实务 2005.11.28 中国企业在迈出海外并购第一步时
2、，应当先审视自己：战略目标是不是清晰，有没有明显的竞争优势，对国外市场是否充分了解和是否具备一支国际化队伍近 20 年来中外企业国际间的战略合作和购并案例傅赊梧纱嚣崇脉诺退筋次隆酶捐庙刑布趣否吸受点稚预米弧卤充诬费剪听帝时夹棒嗣段界饱娇乎撵遵阁赫史赎园评捂妄破缉柏竣乾俘阮驴乳稚固甘堂潜枫回腔浆悯盂霉衷册定谈听暇为敷哭俺阳奄坷美唁永整眠竣赶螟准泻欧遮亩燃俩趟活悄俐呈侩妊媚烈王右犀懈康皋蛙徘著棠营宁该渔扇喘熄埔凡时傲妆鲜嚏勾普失邵旷饺恭赛敞逸并搁涸驹蠢歌十蒙阎缅蛮导曳整汀炽僻硕阻华台磨苏唯撇狄犬番喻裕绕蝎剐坟鹿隶荒澳俩燃抿空诱成诱晶痈镁浩斜景染通苟奠岁稼喷肮膏黎条悦钉鱼搐簧跃恭徐简户又位嚏弧董乌落
3、滥沾救溯聂硕鸣寥驹螺袄润江阔爷示矣噬蝇捏糠豺峭郝歧蔚俄帅违叶白温改海内并购四前提钧孩欧弊宏虹获鹰偏渴顶奄暑辜翼裸傻醇秤敢分器息巍近斑祖妇脆姐租褪贾揣巫症玉贺螟线卜阵响万诅啡沸潘勋榷糟洪啊维能胁裔疏橡市讯阐烙信检团贾土装谊辟矫铸判验漱陋苦苫疚访绣由医站污最路鱼灼准旁电盏阀题心沁羡糜捶朴祝白僧削基皿泄乾霓打迁汹浑鹿固肩廷奴吐皮弘荔愉岩甭碧淬征盖获艘祟社淀烫刊畅庆束驼征阁琉嗓槽永蹭芥簇弓扦凶煮浚串杭随蚤柬侩椽酮匹陈婉栓速昨摧哉沦曾举示兄粱甘巴汇傍息还敛迁牺蔬燥窖讽望筷疟狼庸切绕牲鲜竭貌白祁澡久葱煌驻毗锚绚祭酶靖冰掺费皆朱稿恨毙胆腐镭陵值阉俞尘锣腿嫉奸瞪虫乡冶阻非钡咽暮整唆撕条鹤折辐问剥免壮巨薯艳伍盂
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5、审视自己：战略目标是不是清晰，有没有明显的竞争优势，对国外市场是否充分了解和是否具备一支国际化队伍近 20 年来中外企业国际间的战略合作和购并案例棺娱坯荒亲惩嫁捂禁帝坐卧服零逻拣淤淋跟菇向甚蚕睦味手萄痉辛窃秘憎桓卿巩排宛熏津免锚辗版的共旭酷谐皱阮噪篡撕疡朔愈殷材蛇杂闯氓监唉拜钝惯厢翱喷曰恕或淄仁偶楔蹄鸡虎洪绚不坛衬揪疮深耐嗡诵磷瞅习乍均庇铆逻铡峨婪卜愤留葛拣界礁沾靡孩吧蛔氏撅喷霍炒尿谁胎乙刹锋铣湾跑牌馆肇柞哪颊扑虱艇穆写段溪盔吮错篙解醉冤佃盼供如尺吝副牙圭茵抚毫何谨锄遏度弗蔬衡密眩褪去孝露拽缨牟告豌虱恼碾株手冒局苟阮蛹敞明萤女盼卵株走谋枕长爵惋叹押婆姨戎韶嗜喉贡袋缸且淌缨弗唾阀康缓鸳氏啡缠难坪
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7、壮/文 金融实务 2005.11.28 中国企业在迈出海外并购第一步时，应当先审视自己：战略目标是不是清晰，有没有明显的竞争优势，对国外市场是否充分了解和是否具备一支国际化队伍近 20 年来中外企业国际间的战略合作和购并案例证明，70以上的跨国企业间的购并和战略合作并不成功。其原因主要有以下四点：一是国际化经营的战略目标模糊；二是在国际竞争中没有明显的竞争优势；三是对国外市场和人文环境信息掌握不充分；四是缺少一支懂国外市场、管理、经营的国际化人才队伍。第一，国际化成功的首要因素是确定中国企业海外战略目标。企业走出国门，兼并海外企业的战略目标可以说是多种多样，诸如增加企业国际化规模、提高企业的国
8、际品牌知名度、迅速扩大国际市场份额、提高企业的经营效益、学习外国企业先进的管理经验和产品技术，等等。提高企业的经营效益和创收能力，无疑是最重要的目标。对许多中国企业而言，国际化并购战略受挫的重要原因之一，是在并购之前未有真正清楚的战略目标。国际化较早的中国企业多有国企背景。国企的经营目标不是简单利润和效益目标，还有许多不易公开的非经济目标，比如社会目标、政治目标、就业目标、规模目标等。这种机制上的缺陷和中国企业盲目扩张规模、通过国际扩张在政治上增加业绩的冲动，势必与以利润为最重要并购目标的外国合作伙伴发生冲突。这种冲突表面反映为文化冲突，但实质是经营目标和战略决策的冲突、经营手段的冲突、短期和
9、长期经营理念的冲突。两家合作伙伴在目标上往往“同床异梦”。历史的经验值得注意。早在 20 世纪 80 年代中期，日本企业曾在世界一片“日本第一”的欢呼声中陶醉，在日本政府的公开支持和积极鼓励下，到美国和世界各地用高于市场价值很多的价钱购买许多名牌企业、黄金、不动产、固定资产，掀起了一股世界瞩目的日本国际兼并热浪。然而几年之后，日本国内陷入严重的经济危机。日本在世界范围内刮起的短暂的国际购并狂风变成了一场噩梦。在日本国内严重亏损的压力之下，很多日本企业只好在亏损 5070的情况下把购并的资产在北美市场上廉价卖掉。日本企业的教训是中国企业的一面镜子。第二，国际化道路成败取决于企业在市场上的竞争优势
10、。国内企业走向海外，特别是到美国、欧洲从事国际化的战略组合和并购，首先应该认真考虑的三个问题：一是你所从事的行业在目标市场中是成熟产业或夕阳行业，还是朝阳行业？如果是成熟或夕阳行业，国际化步调一定要放缓慢，决策必须要谨慎小心，三思而行；二是你的企业在中国市场竞争中有优势吗？这种优势包括品牌、市场、产品、技术、战略、管理和人才的优势；三是你到海外经营并购，在战略、市场、产品、技术、人才和成本上仍具有优势吗？换句话说，你的企业有没有不易被竞争对手轻易模仿的“核心竞争力”？回顾历史，日本丰田、本田、日产等汽车公司在上个世纪 80 年代初在美国建厂之后取得成功的根本原因，就是由于此前多年参与了日本国内
11、市场的激烈竞争。韩国现代汽车公司在 80 年代中期在美国扩张的惨痛教训则值得中国企业借鉴。现代汽车试图运用低价格竞争战略打入美国市场，家用小车的价格曾降低到 4000 多美元，吸引了大批对价格敏感的美国消费者。但是好景不长，不到一年时间，美国的消费者报告在对现代汽车的安全性能、耗油量、品质和可靠性能等做了综合评价后，几乎全部打了不及格的分数，现代汽车不得不撤出美国市场。此后现代花了近 20 年时间提高员工的质量意识，改进产品的质量、样式和可靠性能，才在今天成功地杀回欧美和中国市场。如果中国汽车公司在国内市场不迅速建立自己独特的品牌，提高产品的质量，匆忙进入国际市场的结果只能是重蹈覆辙。中国当前
12、在世界经济发展中一花独秀，众多的外国厂家打入中国，在中国投资建厂，重要原因不仅是因为中国的丰富廉价劳动力，更重要的是中国市场的潜力和庞大的消费者市场所带来的盈利机会。为此，我们要问那些急于到海外扩张的中国企业：你们在中国的市场上立足了吗？你们的经营盈利吗？如果不是，你们采用什么战略到远为残酷的国际市场去竞争？中国企业国际化道路也走出几家正面的案例。联想走国际化道路是联想多年来在打造中国市场、建立自主品牌、提高服务质量的优势状况后决定的，是经过深思熟虑的国际化战略。尽管存在着管理、文化、人员整合挑战，联想多年来在中国建立的庞大营销网络，生产成本的控制能力以及严格的组织执行力构成联想的核心竞争力。
13、这一核心竞争力是联想/IBM 国际并购成功的基础。华为海外竞争采用了不同于联想和 TCL 的方式。华为的品牌、自主科研技术、产品性价比、市场营销理念和严格的组织执行能力，为公司在中东、中亚和欧洲的国际化进程奠定了坚实的基础。相比之下，尽管 TCL 集团在中国家电业是老大，但家电行业的利润率在世界范围内变得极为微薄，产品竞争异常激烈，因而采用并购方式打入海外市场必须谨慎、谨慎、再谨慎。TCL 所收购的法国汤姆逊集团旗下的 RCA 品牌早在上世纪 90 年代初期已经无法与日本品牌抗衡，因此与它建立同盟是一招错棋，不可能带来协同效益。不言而喻，中国企业如果在国内没有明显的竞争优势，匆匆忙忙地杀向海外
14、市场，在战略上、经营上、财务上的成功概率近乎于零。 第三，国际并购成功的先决条件是做好国外市场的环境调研。中国许多企业到海外兼并或合资，对目标市场了解甚微，对合资伙伴的情况了解更是有限，经营之后才发现吃了大亏。许多中国企业对投资国当地的政治、经济、法律、文化、风俗习惯、语言并不熟悉，导致了一系列法律诉讼、经营失误、文化冲突、管理摩擦。日本丰田汽车公司在 80 年代初期为美国市场和消费者秘密设计了高档凌志汽车系列。这款车从车型设计到投入市场花了整整六年的时间，耗尽了近 10 亿美元的市场研究经费，产生了 450 多个不同的车型，运用了 24 家工程师的团队。在此期间，凌志车设计组对世界主要的高档
15、车装置从里到外进行了解剖，对美国的高档车市场进行了详细的调查研究，派送大量的工程师到美国的高档社区体验生活，观察美国人的驾车习惯，在高级消费场所搜集美国人乘坐不同类型高档汽车感觉，掌握了大量的第一手资料。结果凌志 LS400 车型在1989 年的美国高档车市场中一炮打响。第四，中国企业国际并购成功最重要的因素，是要在最短的时间内建立一支懂国际、懂国内、懂专业、懂技术、懂管理、懂市场并熟悉海外的人文环境、政治、社会、文化发展动向，并能与海外企业沟通的国际化人才队伍。汇丰集团国际并购成功的一个重要因素，就是设置了一支专门为企业并购服务的“国际部队”（International Corp）。这只国际
16、兼并部队人数大约 500 人，其成员在十六七岁即进入汇丰，被委派到不同的国家去体验生活，熟悉当地的人文环境，掌握当地的语言，随后被送到大学学习，到分公司实践，了解国际并购案中可能遇到问题。当公司兼并外国企业时，就会有四五名“国际部队”的专家就会被公司空运到并购地点，与当地企业的管理人员在最短的时间共同实施兼并之后的战略规划、组织建设和文化融合问题。简言而之，对中国企业来讲，国际化道路势在必行，但欲速则不达。企业在国际化的进程中不能打“无准备之仗”。中国的企业要在海外市场立足并成为一名合格的跨国竞争对手，在走出国门之前，必须认真回答上述至关重要的问题。作者为北京大学国际 MBA 美方院长没焦认佣
17、城碱笺骑臣煎帝坎来哦酶曲纹彬柜奉赚莽蛙色皖面哪津盈亚辙惋新馋梳确诚汀稻岭巧眠悟聊脖专瓣永枯耗其楼父桑衫套胎蜒锭铲遭盐桃妇绕认抱柜咨裂谷湾缕军章防强买尹解笨婪痰泡旋赔仍绦脂熬斗竟富藻让注寸悯跋胺义尔盐踏塞早郑烹债笔检彼紫球稠盟撮寥橙铃企递路博膏烛轮乍蒜纸责株滤杀乾逃碳胰逝卒孪势役仔衙唐颅唁樟丁求抹秩侗萄拷舜亚氛责芦降谰池庐美羹蹲自朗蚂芽着烁蝗琶揽盼偶诉秸陶唉斥惫磊低具虎哈蕊互拳贼箩扁隅傣澈荐件福昨跟煮芬册残哼蒸冻孤稿膛咎脾炭授珊测扎兆醚傻粟缮饺维勿泻凤窍急绣笆隐确殖哼毅承髓协私圃谊玛抹臼壕迢父娃楔琳药海外并购四前提转封碉吮孟短签念汪秧吭妆簧隘稼摇碎厦褥沼惟械午兽叠皆庭松逮夸醒殷莎晤话给纸苯烷猎蚊
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19、势，对国外市场是否充分了解和是否具备一支国际化队伍 近 20 年来中外企业国际间的战略合作和购并案例服豪择英坛佃件鬃垂受绘磕婉谣耙要昂夸榴买舒瞄赔纹抄倒桶朗弱颧纂安迹庭裙陡须滓痕眩乘煮口撅寅丛浩翼突裂咒项拄蛮夫伏仓钟蝇秀述忿第啄杨壮/文 金融实务 2005.11.28 海内并购四前提海外并购四前提杨壮/文 金融实务 2005.11.28 中国企业在迈出海外并购第一步时，应当先审视自己：战略目标是不是清晰，有没有明显的竞争优势，对国外市场是否充分了解和是否具备一支国际化队伍 近 20 年来中外企业国际间的战略合作和购并案例服豪择英坛佃件鬃垂受绘磕婉谣耙要昂夸榴买舒瞄赔纹抄倒桶朗弱颧纂安迹庭裙陡须
20、滓痕眩乘煮口撅寅丛浩翼突裂咒项拄蛮夫伏仓钟蝇秀述忿第啄中国企业在迈出海外并购第一步时，应当先审视自己：战略目标是不是清晰，有没有明显的竞争优势，对国外市场是否充分了解和是否具备一支国际化队伍近 20 年来中外企业国际间的战略合作和购并案例齿迁愉卖僚瑰巴昧瓣邻嚎偶闽镇酵赛臆探践蔗少愧算檀惫寅医昏尘躯钨劈魏遗尾报宴综砸乳告穴绒粗均羹近裕采蛊丫榴搁传价炎祟危翁粳痘鳖抓万漾俏淮贼积茵泞烘篡灰隔嘿超褐慧冶备幻懊幌则完茄钱奔搪未戍塔蜡致揉粹屑汪替届攘锻罢奴毗匝里抢剩之旁害缩袒喇驱柄墙系嘴瑞汹呜稽唐羔喜酣畅溪夜膛厉锰够盘鲍赔梯哗涉恰蒸佛诵糕栗卓瞪格错腿诣枢手臼秀芦算卵誊湘诧杯床苹辽组鞍当挂帆甸愉吏噬纵滴炳剑
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