1、9-29-时间-改善的利器摘要：本文以时间为引子，从八个方面说明时间改善的妙用。一般公司工作的分类，时间描述对象方法，简述 VSM 价值流（物的流动、信息流、过程流） ，制造的作业类型和改善着力点，TPS 小组职责，标准工时的意义， TPS 推进对人的培养。时间似流水一去不复还，用时间度量东西，做不得半分虚假。公司可以形容为一个精密的机器，每一部分按照一定的节拍重复正常工作，才能保证活力，我们才能守其位，得其势。机器会坏，当然也会有升级，公司也一样。对公司全体来说，工作大体分为三种：维持性（如保全、体系认证、人力） 、重复性（如采购部门采购、制造部门制造、产工研发新品） 、改善性（各部门改善、
2、TPS 小组） 。我们通过时间，对确定的对象进行描述，每一个时间节点应该的目的（为什么做） 、目标（做到那一步） 、方法（怎么做） 、时间（做多久） ，基于公司和外部条件的实际，对对象进行步步质疑，从而发现浪费，便于改善。用时间来衡量公司全体，准确来讲是 VSM 价值流技术，构建公司的改善路线图，可从三个方面来说，物的流动、信息流、过程流。物的流动，物的位置、放置时间，上一工序在那，下一工序在那。为了管理物流动，我们需要制定现场物品放置“5S”标准 、 仓库呆滞品处理方法 、 库位标识看板等等。信息流，对应为职能部门的流程，比如异常处理流程、工装夹具验收流程。异常处理流程中，10min 异常、
3、30min 异常、4H 异常、3 天异常，需要时间来评估对生产影响，从而确定处理方法和处理人。工装夹具验收流程中，验收标准、什么时候时间、验收人、验收一套要多久等等，用时间可确定一天可以验收几套夹具，便于安排生产和人力调配。过程流，为生产的作业纯加工时间，也就是作业过程的控制，是一个公司变化量最小基本单元。如滚字为 6.9S，换模具 5min，良品率 98%，款放 0.95。如果不出现异常情况下，8H 正常作业时间，12 个批次产品，那么正常作业时间 8H-5X12=7H，总产量（7HX3600X0.95）/6.9=3469 件，不良品 69 个。TPS 小组根据作业类型，采用一整套表格，将复
4、杂的作业类型进行分解，用时间描述现场。出具基于 TPS 的理想生产模式，设定现状到理想的阶梯，点滴进步，达到设定目标。TPS 小组工作就在于构建一个从物的流动、信息流、过程流三个方面，可以正常运作改善系统，从而持续不断的改善公司体质。目前状态，TPS 小组立足于制造系统过程流的改善。通过小组的现状测绘，正确描述制造部门存在的问题，根据人员的层级，提出符合改善方向，协助大家努力完成。我们可以把作业类型分为四大类，改善每种关注点不同，大体如下：人附着机器上作业（喷涂作业、过氢作业、电镀） ，关注 TPM、SMED；人与机器配合（连杆机加线、管加托盘线） ，关注一个周期内工作的饱和度，作业的稳定性；
5、纯手工作业（喷包课组装线、总装线底阀组装） ，关注动作的 ECRS，根据人员熟练度，合理分配，保持高的线平衡;人员定时不定量作业（巡检、物料配送） ，关注作业频率表和人员合理安排。标准工时，是测量一个工位的作业时间。工价，结合内部外部条件，参照工时数据，给定一个计件标准。准确的讲是公司和员工达成的契约，当我们完成了任务量，应该收获公司规定的工资。当我们对生产现场的过程流就行了改善，标准工时会发生变化，相应的工价也应该得到调整。对于一个公司来说，异常工时的消除可以衡量一个公司的管理队伍是否给力。线内异常损耗减少，这是一线管理的着力点；线外异常，反映了公司职能部门对生产支持力度，异常处理的及时性可
6、作为考核的重要指标。高层管理者应该注意的是，对标准工时的随意修改行为，让公司管理基准经常变化，侧面说明管理的不严谨。标准工时随意加长，是公司全体对老板重托的亵渎，人为拉低了公司本应该有的利润，回避了改善不得力。精益生产是一个长期的过程，流畅化、标准化、看板管理、看板拉动，每一个阶段关注点不同，对参加人员的要求也不相同。TPS 是一种克服人体惰性的思维方式，能够最大限度发挥人的主观能动性，让企业的生产力、质量、成本、交期获得极大改善，提升企业体质。TPS 实施最大的收益 “造人” ，对生产现场质疑，保持好奇心，为达到目标，学习不同的知识，形成独立解决问题的能力。2014-9-29 吴继益与浙江台
7、州精益生产战略合作实施规划工厂管理改善长期处于静态水平，不能及时、真实、准确、完整、清晰地反映管理中的动态信息，无助于提高工厂整体生产管理水平提升，生产效率处于低水平状态。许多公司提出以管理顾问进入工厂，实行长期战略合作，共同促进工厂生产效率提升。一. 前期工作，奠定基础：1. 统一规划，分期实施，用 3 至 5 年的时间，实现精益现场管理。2. 精益现场管理实行全员培训，学习精益管理思想、理论、方法、工具、案例，通过讨论、交流、考察、演练，边培训、边改进。3. 确认客户需求、优化生产流程、调整劳动组织、评审职能分配、改革岗位设置、组合定编定员。4. 明确现场管理的产量、交货期、质量、成本、安
8、全、士气等六项目标，在原来的基础上提高效率和效益。二. 第一年度现场改进重点：1. 树立精益管理思想，一切工作为客户创造价值，下一道工序即为客户，客户永是对的，减少管理内耗。2. 优化目标管理，目标量化、细化、流程化，目标、指标、措施相对应，目标自上而下层层分解、措施自下而上层层保证，建立精益目标管理体系。3. 实行有效的定置管理，定置必有图，场地必分区，设备（物料）必定点，区、点必有标识，物料滚动量化，物料五五摆放，物料先进先出。4. 推行实值的而非表面 5S 管理，准确理解中文与日文对于 5S 的不同含义，从形式化到行事化、再到习惯化，从摸仿到活用、再到创新，5S 的增值意义不在于本身而在
9、于促进其他各项管理增值。5. 实行动态的目视管理，反映现场识别问题、分析原因、制定措施、实施改进、测量监控、持续改进、总结经验、文件化，呈现闭环管理的信息。6. 实行精益责任制，讲究责任、权限、资源、知识、经验、技能、人品、业绩、利益等九个一致，克服单一计件工资忽略质量、成本、安全、协作等弊端。7. 实行精益激励管理，精神激励与物质激励双管齐下，以精神激励为主、以正激励为主、以低成本激励为主，适时、适度、适频、适人、适事、适地、适法、适需等八适激励。8. 促进其他各项管理。 三. 第二年度现场改进重点：1. 运用精益管理思想和方法：PDCA（计划、实施、检查、处理）、5W2H（什么事、为什么做
10、、什么人做、什么时间做、什么地方做、做多少、怎么做）、因果法、头脑风暴法、5 问为什么法等，实现人性化的沟通。2. 消除八大浪费：过量过早生产，等待，库存，运输，过度加工，不良操作，不合格，管理不当等，追求零浪费。3. 减少变差：质量是设计决定的，设计经济公差，选择适合的过程能力，运用产品质量先期策划与控制计划、潜在的失效模式及后果分析、有效的测量系统分析，统计过程控制等技术，质量控制前移，持续改进。4. 稳定质量：以预防为主而非亊后检验为主，以控制过程为主而非控制结果为主，以控制人的行为为主而非控制亊和物为主，控制人员、设备、物料、方法、环境、测量等六大过程因素，追求零不合格、零缺陷。5.
11、降低成本：成本是设计决定的，做好标准化、定额、计量、记录、培训、责任制等六项基础管理工作，追求零库存、零差错。6. 预防事故：消除不安全状态、消除不安全行为，运用防错技术，提高违章指挥、违章操作的 “成本”，事故的根本原因不在员工而在领导，追求零事故。7. 促进其他各项管理四. 第三年度现场改进重点：1. 运用精益管理思想和工具，适应市场需求多品种、小批量、优质量、低价格、短交货期的变化。2. 及时化：在客户需要的时候，提供客户需要数量，需要的产品和服务。3. 均衡化：销售、设计、采购、生产等产品实现过程的节拍符合客户需要的节拍的变化。4. 自働化：采用带有人工智能、自动检测产品质量、自动报警
12、、自动防错的设备。5. 少人化：从省力化、到省人化、再到少人化，从假提高效率到真提高效率。不是为了裁员，而是抽掉优秀员工完成更重要的工作。6. 多能工：不是同一时段一人操作同类的多台设备，而是同一时段一人操作不同类的设备、干多工种的活，更好地适应生产的变化。7. 促进其他各项管理。五. 第四年度现场改进重点：1. 继续运用精益管理思想和工具，适应市场需求多品种、小批量、优质量、低价格、短交货期的变化。2. 设备选择：不是选用高、精、尖、贵、大的设备，而是使用符合要求的简单、小型、可移动的、具有基本功能的设备，方便组合为生产线，满足产品品种和产量的变化。3. 一个流：各连续工序的生产节拍时间一致
13、，工序间没有半成品，每道工序都只有一个工件在加工和流动，效率最高，出现异常能最早发现、最快解决。4 作业标准：产品、工艺、工装、材料、管理等标准与标准化，结合企业实际的作业指导书、检验指导书、设备操作规程、安全操作规程等过程文件，怎么做、怎么编。5. 标准作业：认真执行作业标准，怎么编、怎么做，记录及时、真实、准确、完整、清晰，不擅自更改，按规定处理数据。6. 看板：实行拉动式生产，作业计划只下到最后一道工序，后一道工序向前一道工序发出作业指令，依次向前传递，实现及时化、均衡化生产。7. 促进其他各项管理。六.说明：1. 根据现场管理的需要，结合现场管理的实际，选择和调整精益改进项目，统一规划
14、，分头实施，循序渐进，滚动发展，量力而行，讲究实效。2. 领导重视现场改进，明确现场改进方针，树立改进目标，订立管理制度，确认改进程序，确定改进管理机制和机构，提供相关资源，指导过程实现、监测和分析，激励改进过程、结果和持续改进。3. 全员参与现场改进，促进基层管理人员和工人自愿改进、自觉改进、自主改进，蔚然成风，同时关心员工的利益，帮助员工成长。4. 实现精益管理，通过现场改进，将复杂的事情简单化，将简单的事情标准化，将标准的事情经常化，将经常的事情习惯化，将习惯的事情“傻瓜”化，形成管理系统化。即使新手，只要照做，也不会出错。5. 实现精益管理，通过现场改进，有利于提高人员素质、优化劳动组
15、织，增加产量、调整品种、稳定质量、消除浪费、降低成本、保证安全，增加效率和效益。（作者：寿杰绪）现场效率改善实战技巧课程纲要【课程背景】 企业的现场犹如“战场”，同时也是企业财富产生的源泉，用何种眼光去对待现场将成为企业生存和发展的关键所在。中国制造行业与国际一流企业的差距究竟有多大？为什么在国内这么低的劳动力成本之下，外国产品的价格仍然低于国内呢？为什么会经常出现延迟交货期的现象？用一个词来概括就是“效率”！效率低下是中国企业的一大通病。那么如何改善现场与提升效率。【课程大纲】一、对生产现场的人、机、料、法、环管理1、对自己和环境的分析2、生产现场管理人员职责的要求3、生产现场管理人员的基本
16、职业标准4、生产现场管理人员基本的工作认识5、生产现场管理人员必备的条件6、现场管理的定义与现况缺失分析7、现场管理技术、特点及方法1）信息管理 2）物料管理3）仓库货物管理 4）搬运管理5）作业方法 6）设备管理7）生产现场的管理 8）早会的管理8、日常常用管理工具的使用与工作技巧9、现场管理要抓三件事1）关键管理2）异常管理3）效率改善案例:你会如何处理这件事？10、生产现场问题解决的系统思维方法二、现场效率改善的基础-5S 管理1、快速有效的推行 5S2、5S 活动推行的要领、步骤、技法1)课堂再现成功 5S 管理活动写真2)名企成功推行 5S 经验介绍3)5S 活动成功的关键4)纠正你
17、对 5S 管理活动的错误认识3、目视管理的系统化改进1)让问题看得出来2) 目视管理 12 种工具3)设定目标、公布标准案例讲解4、看板管理1）管理看板的作用2）看板的内容3）看板的制作要求演练：自己动手做看板三、如何设定标准时间1、标准时间的用途与作用 2、标准时间的构成3、如何制定标准时间4、如何评定作业速度5、如何运用时间观测法设定标准时间6、如何运用 MOD 法设定标准时间7、案例四、如何实现流程效率最大化1、流程分析与改善概论2、流程分析的种类与注意要点3、流程分析与改善技巧4、现流程分析与改善的主要方法5、流程分析与改善的工具与步骤6、案例-流程改善五、如何实现布局最优化1、布局设
18、计的类型2、布局设计优劣的衡量标准3、布局设计与改善的原则4、布局设计的形态5、布局设计与改善的要领6、案例六、如何实现生产线平衡效率最大化1、何为生产线平衡2、生产线平衡的意义3、生产线平衡分析与改善4、生产线平衡改善方法5、生产线平衡改善要领6、生产线平衡改善步骤7、案例七、如何实现人机配合效率最大化1、人机配合分析与改善2、人机配合分析与改善的作用与意义3、人机配合分析与改善的种类4、人机配合改善的原理、思路与要点5、人机配合改善的要领6、改善案例 八、如何实现作业效率最大化1、作业分析与改善2、作业分析要领3、作业改善要领4、动作分析与改善5、动作要素分析6、动作要素改善要领7、案例九
19、、如何实现“零”切换1、传统切换时间为什么这么长2、切换时间的构成3、实现“零”切换的思路与方法4、实现“零”切换的操作要领5、实现“零”切换的实战技巧6、案例十、现场工作改善与效率提升1、改善的误区2、改善给企业带来的影响3、改善的观念 4、改善的两个必要承诺5、问题管理6、改善合理化四步骤7、PDCA 循环改善工具8、如何消除现场浪费并挖掘成本浪费9、如何清除员工的浪费10、如何降低材料损耗零缺陷技术11、在企业中树立杜绝浪费意识12、改善的八字诀十一、如何实提升管理人员的工作效率1、做好时间管理2、做好时间管理的方法3、做好时间管理的技巧4、做好授权工作5、哪些工作可以授权6、如何授权4
20、、实施有效沟通5、实施有效沟通的前提6、如何与上司、下司及同级有效沟通图说案例从企业基础管理之 5S抓起近几年，不断与企业沟通管理提升思路和方法，在对企业现场诊断之后，我们的建议通常是：管理提升从企业基础管理抓起，基础管理从 5S 抓起，做好 5S 再谈其他。5S 对企业重要吗？在企业初创期，企业为生存而奋斗，市场、产品和资金等是企业经营的重中之重，5S 还谈不上。而随着企业稳步增长，规模和人员不断扩大，企业需规范的事项就会越来越多，5S 的作用就日渐凸显。此前为某家外资企业大陆工厂辅导精益管理，通过前期现场诊断，基础管理问题不少。该企业曾两次推行 TPM，都未成功，均请其国内的机构和专家。通
21、过调研，该企业现场文件不少，比如每台设备都有加油、点检表，但这些表格执行明显在造假，有许多干脆就不再填写，前期 TPM 的推行为企业留下了一些文件，却没有解决现场实际问题。通过调查统计，某成型工程每台设备平均每月故障 1.2 次，每台设备平均月故障停机时间高达 12 小时，设备维护保养之差，维修质量和效率之差令人震惊，现场安全隐患之多令人震惊（如上图）。根据该企业情况，我们给公司高层建议，先打基础，先通过 5S 改变现场、改变人，让企业员工走出此前项目失败的阴影，让员工认识到此次华安盛道推行项目的做法，项目的效果，参与后的成长和收获，有了基础再推 TPM，TPM 也不要摊多，先抓好专业保全和自
22、主保全，再扩展到其他专项内容。客户接受了我们的项目建议。在第一阶段重点推行 5S，计划用时 3 个月。全面诊断现场问题点，尤其是设备问题点，应用 5S 管理方法，彻底实施 3S 整理、整顿、清扫。通过对管理骨干开展专项培训和现场演练，现场共找出：设备电控柜清扫问题、设备外部清扫问题、设备内部清扫问题、设备开关面板标识问题、安全用电问题、设备辅助设施规范问题、设备漏油问题、设备油漆防护等八类设备相关问题，共 100 余项问题点。通过 5S 专项辅导、细化实施方案和措施，多年积累的老问题得到了彻底改变。为防止问题反弹，又在巩固措施、人员意识、考评激励等方面完善相关工作。在第一阶段取得显著成果后，召
23、开 5S 阶段总结会，并启动第二阶段专项工作，即 TPM全员生产保全。TPM 指导思想是通过人的体质改善和设备的体质改善，实现企业的体质改善。基于企业实际，人的体质改善重点突出三方面：一是保全人员的专业保全能力，二是作业人员的自主保全能力，三是管理人员的 TPM 运行能力。设备的体质改善重点突出三方面：一是设备使用环境改善，二是设备运行质量改善，三是设备使用寿命费用改善。如果缺少 5S 基础，员工素质和意识未转变，基层员工就难以理解和接受 TPM，认为自主保全要求苛刻，不能接受，公司若强加工人执行，就面临“上有政策、下有对策”的局面。TPM 是不能推行成功的，TPM 的理念和做法只能流于形式。
24、通过我们的咨询实践，我们认为 5S 是改善现场、规范管理、提升素养的系统方法和全员行动。它不同于企业通常的号召式、下文件式、走过程式、运动式抓现场的做法，它通过项目推行组织、系列化培训、领导和全员参与、现场管理诊断与改进、员工动手和体验、阶段评比激励等多项措施，达到员工行为和意识的转变，达到管理弱项的曝光和改善，实现企业基础管理的提升。推行 5S，既要有疾风骤雨，又要润物细无声，让员工逐步从心里接受认可，这才能维持好 5S 的成果，也才能为后续管理提升打下良好基础。某企业集团公司 6S 管理咨询项目计划方案 整体工作计划方案：1、本项目计划 5个月全部完成，具体实施将分成四个阶段、时间为 5个
25、月进行，这五个月内老师每月到某集团公司工作 15至 20天。2、项目咨询时间为 5个月，工作分为四个阶段。整体采取“1121”的模式。3、项目咨询时间为 5个月，工作分为宣传发动、工作试点、整体实施、保持改善四个阶段。四个阶段的 6S管理咨询工作计划为五个月。整体采取“1 121”的模式。4、五个月以后，为确保 6S管理工作长期、有效地得到贯彻执行，在完成 6S管理工作的保持改善阶段后，工作就进入了检查、提高、巩固的阶段，在这个阶段里，老师不再长期在企业工作，而是每月只抽出 5-6天的时间，到企业来进行 6S管理工作的指导、检查工作（五个月后每月的咨询工作，建议我们另签合同，费用另议）第一个月
26、的主要工作是：组建机构、宣传发动、测量规划和理念培训；（一）组建某集团公司 6S工作领导机构、明确职责和工作分工，确定 6S管理工作的方针、目标，制订公司 6S管理工作的总体工作计划（5-6 天时间完成）；建立某集团公司 6S工作推行委员会，由公司总经理或副总经理挂帅，老师担任指导老师，建立 6S管理工作的推行主管部门 -6S推行办公室，办公室内设 3-4人，确定部门在 6S管理工作中的职责，明确推行办公室的内部分工，划分等。（二）宣传发动：公司召开中层以上管理人员大会（或全体员工大会），由公司总经理讲话，宣布公司 6S管理工作的组织机构，总体工作计划等；在公司内部各分厂、各车间、各主要通道悬
27、挂宣传横幅，各办公室走廊、车间宣传栏等地张贴宣传标语和宣传文章，并在公司内部报刊上发文进行宣传，介绍实施 6S管理的意义、作用和要求等（5 天完成）；（三）测量规划：请专业人员参与绘制公司平面图、各分厂平面图、各车间平面图和公司办公大楼平面图；在公司办公大楼内设置触摸式厂区平面图视频展示平台。使企业来宾可以通过手动触摸查看公司全景平面图景；（15 至 20天完成）（四）理念培训：由老师分别在公司高层、中层和车间基层进行不同层级的 6S管理理念的培训，使各级管理人员提升、深化对实施 6S管理工作的认识，初步了解推行 6S管理工作的步骤和方法；主要课程是：生产现场 6S管理实务、 工厂的定置管理方
28、法和工厂的目视化管理方法；（时间 5-6天）第二个月主要的工作是：工作策划、制度制订、试点工作开始，全厂大扫除；（一） 工作策划：（时间 20天）由老师主导，在公司 6S管理办公室的配合下，组织进行公司 6S管理工作方案、计划、制度、奖惩条例的总体策划，设计、编写、制订下列具体的工作计划方案和规章制度。这些工作方案和制度包括：1、6S 管理工作推进总体方案；（附：各部门责任划分一览表）、（公司 6S总体推进计划甘特图）等；2、公司 6S管理标识总体标准；（附：1）建筑物标识；2）设备标识；3）物料标识；4）地面区域标识；5）危险品、易燃易爆品标识；）3、6S 管理工作检查、考核、评价实施办法；
29、4、公司 6S管理工作推进管理办法；5、公司办公系统 6S管理检查标准，（附：1、生产现场检查评分标准；2、仓库作业区检查评分标准；3 、办公大楼检查评分标准；4、生活区检查评分标准）；（二）6S 管理工作展开（时间 15至 20天）1、准备相关的人员、道具、用品，请广告公司帮助设计公司统一的各种 6S管理专用的标识牌。2、选择一个办公室大楼和一个车间进行 6S管理工作的试点；按照平面图的规划，确定生产区域、办公区域、休息区域、仓储区域等，制订试点单位的 6S管理工作实施计划方案；3、试点单位开始按照计划，进行一次全面的大扫除，推进开始实施整理、整顿、清扫、清洁等方面的工作；并在此基础上开始进
30、行测量、划线、标识、刷漆等方面的工作；4、分析、总结试点单位在实施 6S管理工作中暴露出来的问题，修改、完善、补充公司与 6S管理相关的工作制度、规范；5、试点单位制订生产区域 6S管理工作检查标准和检查考核制度和办公区域 6S管理工作检查办法 ；6、由公司主要领导亲自参加，对试点单位的 6S管理工作进行一次全面的评比、总结和表彰；7、在分厂、科室、车间晨会、班组日志、车间日志等内容中增加与 6S管理的检查、考核项目，进行日检查、周评比、月奖惩考核；（三） 开展一次公司的大扫除工作：1、 在全公司内组织进行一次全面的 6S管理大扫除工作；2、召开各层级的座谈会，分析、总结大扫除工作中暴露出来的
31、问题，修改、完善、补充公司与 6S管理相关的工作制度、规范；3、根据工作计划安排，各分厂、各车间进行污染源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源和清扫困难源的排查工作，确定垃圾、废料的清理、标识、处置的管理办法；为下一阶段的工作做好准备。总之，通过 6S管理指导专家出计划、出方案、公司组织实施、相关部门配合运行、老师的贴身指导、深化调整等步骤促使某达到6S管理全面升级的目的。第三个月的工作，根据前二个月 6S推进计划的执行情况确定；关于咨询项目的报价等事宜：1、按照咨询行业的行规，给企业做管理咨询采取先收费、后服务的模式开展企业管理的咨询服务工作。2、具体报价为：每月报价为-元（含税）；在咨询指导老
32、师每月进入企业开始工作的 24小时之内支付。3、根据咨询行业的惯例，咨询老师原则上按照公司管理人员的作息时间开展工作，咨询老师在企业咨询工作期间的住宿、餐饮、交通费由企业负责免费提供。4、为了便于咨询指导老师的工作，企业应在工作的区域内负责提供一间独立的办公室，提供免费的互联网接入插口。5、在咨询老师的工作期间内，如果企业需要，老师可以在不影响 6S管理咨询项目推进的情况下，在工作时间内为企业提供生产、质量管理和团队建设的相关培训服务（本项服务不另外收取课酬费）。公司 6S管理实施总体方案公司 6S管理实施总体方案（一）步骤 工作项目 工作要点及要求1 成立推行组织机构1、 由公司总经理挂帅，
33、副总亲自掌控，建立 6S工作推行委员会及办公室；2、 明确各级推行委员会及办公室的职责；3、 明确各部门、各车间工作的责任划分；2 拟定公司 6S推行方针与目标1、制订公司 6S管理工作的方针和目标；方针要结合企业的实际，有号召力；2、设定不同工作阶段的目标，以便于工作检查、考核；3 拟定工作计划及实施方案（一）在咨询老师的指导下，由企业各相关部门负责完成下列工作任务：1、 绘制厂区总体平面图；2、 绘制分厂、各车间、仓库总体平面图；3、 编写 6S管理推进工作计划大纲（附：甘特图）；4、 编写、制定公司管理标识方案；5、 编写、确定公司、分厂、车间划线标准；4 教育培训（一）1、 全员培训：
34、生产现场 6S管理实务；2、 全员培训：工厂的定置管理方法；3、 全员培训：工厂的目视化管理方法；5 拟定工作计划及实施方案（二）1、制订公司 6S管理工作总体实施的推进计划；2、确定公司、各分厂、车间的垃圾、废料的存放区域和处理办法；3、制定 6S管理活动评比方法；4、制订 6S管理工作检查、考核办法；5、制订 6S管理工作奖惩条例；6 活动前的宣传造势1、 由公司总经理在 6S工作启动会议上讲话；2、 公司、各分厂、各车间显眼部位悬挂推行 6S管理工作的横幅；3、 公司、各分厂、各车间张贴 6S管理标语、宣传画；7 6S管理实施工作展开1、 先选择一个车间或分厂、或仓库做试点；2、 召集各
35、分厂、各车间相关人员会议，进行实施方法的说明；3、 准备工作所需的道具、用品；4、 请广告公司或宣传部门绘制统一的标识牌；8 全公司进行一次大扫除1、 选择一个合适的日期，进行一次全公司、全厂的“洗澡运动”，即大扫除；2、 建立地面划线及物品三定管理的标识标准；3、 实施三定、6S 工作；定点摄影、红牌大战；4、 大扫除的结果排榜、公布；9 每月、每季度定期开展评比活动；1、 制定 6S管理活动评比方法、制订 6S管理工作检查、考核办法和制订 6S管理工作奖惩条例，经过公司审批，正式颁布执行；2、 按照上述三个制度，对每月每季度的活动进行评比、检查、考核；3、 对试点单位的 6S管理工作进行总
36、结；公司 6S管理实施总体方案（二）步骤 工作项目 工作要点及要求10 拟定工作计划及实施方案（二）1、制订、提交实施 6S管理方案的经费开支计划；2、制订公司 6S管理车间的实施方案；3、制订公司 6S管理仓库的实施方案；4、制订公司 6S管理机修车间实施方案；11 在全公司开展 6S活动；1、对各分厂、各车间进行集中培训学习和个别指导；2、针对仓库的不同特点，对仓库人员进行一次仓库 6S规范管理的培训；3、结合公司 ISO管理体系工作，推进 6S管理工作的全面开展；12 教育培训（二）1、全员培训：员工：你在为谁工作？；2、全员培训：员工质量意识的塑造；3、全员培训：生产一线优秀员工的七大
37、修炼；4、管理人员培训：企业中高层干部领导力的提升与修炼。13 定期检查 1、设计制订车间、班组 6S管理检查表；2、设计制订机加工维修部门 6S管理检查表；3、设计制订仓库、模具 6S管理检查表；4、设计制订办公室 6S管理检查表；5、设计制订分层审核检查表；14 评比与奖惩 1、 每次检查完都要公布检查结果，并将结果记入公司的考核；2、 每月或每季度进行一次评比，对评比不合格的单位，按照规定进行奖惩；奖惩结果予以公布；15 检讨与改善（一）1、 结合 6S管理工作开展的情况，进一步完善班组工作标准、设备工作标准、检验工作标准和仓储、物流工作标准；2、 制订公司定置管理的作业规范和实施办法；
38、3、 制订公司目视化管理的作业规范和实施办法；16 教育培训（三）1、管理人员培训： 生产现场管理的提升与改善 ；2、管理人员培训： 仓库的规范化管理 ；3、管理人员培训：TPM 设备精益管理的方法 ；4、管理人员培训： 消除生产现场的七大浪费 ；17 开展定置管理活动1、 根据公司、分厂、车间的区域划分，按照 6S管理的要求，确定需定置管理的人员、物料、机械和作业区域；2、 建立班组日志、设备点检日志、检验日志和仓储日志，使 6S管理工作真正落地、一贯到底；18 开展目视化管理活动1、 明确公司不同管理看板的工作划分，落实工作责任；2、 设计、制订与生产工艺流程配套的生产作业看板；3、 建立生产作业管理看板的实施方案；4、 在公司主要生产线上推行看板管理；19 检讨与改善（二）1、结合 6S管理工作的开展情况，进一步梳理生产业务流程，规范车间管理秩序；2、推进公司班组建设和班组 QC小组工作的活动；3、通过 QC手法和 IE手法，优化公司的车间布局和生产流程；20 标准化 1、 将 6S管理工作标准化、制度化；2、 将目视化管理、定置管理工作标准化；3、 将生产作业的看板管理标准化；
