1、特邀讲师 初立,2007年12月8日,帮助您的产品质量迈向卓越 6SIGMA,一、六西格玛管理法概述,一个国家可能很穷，但是如果这个国家具备创造财富的能力，这个国家会很快的富起来。财富生产力比财富本身更重要。李斯特, Copyright BOHE Corporation, 2007,3,1950.6.24日，日本科工联合会邀请戴明再次访日。 1950.7.13日，戴明说：“不要复制美国模式，你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年后，你们的产品质量将超过美国”。 1951年，日本科工联合会设立日本全质量量管理最高奖“戴明奖”。 日本的产品质量在四年后超过了美国。 20世纪7080年代，日本
2、工业打得美国落花流水。 1980年美国经济处于崩溃的边缘。美国全国广播公司（NBC）资深记者柯莉儿.梅森女士，五次历时25小时采访戴明。 1980.6.24日，NBC播出电视纪录片日本行，我们为什么不能？ 在电视片中戴明说：美国人一心期待奇迹，高级管理层总认为需要模仿日本，但不知道从何做起；日本人使用统计方法，不只学习方法，而且彻底吸收，而我们美国人没下决心，我们不清楚该做哪些事，我们没有目标。,1、六西格玛管理法的起源与发展1,4,1、六西格玛管理法的起源与发展2,他对日本和美国都产生了难以估量的影响，虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。 彼得.杜拉克,在戴明的指导下： 福特汽车
3、公司：面对着日本汽车工业的打击，空前质量事故的曝光，上下人心的混乱，“大面积的内出血”。戴明进入10年后，稳稳排名世界企业前10位。 摩托罗拉公司：在戴明的帮助下，1987-1997年销售额增长5倍，利润增长20%/年，累计节约资金140亿美元，股票价格增长21.3%/年。实施第二年获美国鲍德里奇国家质量奖，六西格玛管理法横空出世。 美国通用公司：1995年投巨资全面推行六西格玛管理法，1997年收回全部投资，2000年六西格玛管理法为企业创造年收益达25亿美元。 美国联信、宝洁、贝尔电话公司：。 1983年，戴明入选美国国家工程院，1986年入选美国科技名人厅；1988年美国国家科学院向他颁
4、发杰出科学事业奖；十四所大学向他颁发荣誉博士学位。,5,2、6 是什么,6 是统计数据 6 是产品质量波动的范围 6 是消灭过程变异的努力方向 6 是人类挑战极限的目标 6 是企业经营理念的升华 6 是企业的经营哲学 6 是企业参与市场竞争的最有效的工具和手段 6 是形成企业核心竞争力的保障,概率曲线,6 是一套系统的业务改进方法体系，旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其它相关方满意。它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的过程设计（ 6 设计），并对现有过程进行定义、测量、分析、改进、控制，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期和时间，达到
5、客户完全满意，增强组织竞争力。 6 管理评价准则,标准偏差 描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动（偏差）的统计方法。 用来量度一组样品或流程中变异的大小。 变异：“过程中的不稳定”,6,6管理法是以商品质量为切入点，以市场为核心，通过提高企业全体人员的素质，把人、过程和系统有机的结合在一起，减少变异，提高质量，追求一次做对，一次做好，创造市场，创造顾客的预警式管理方法。6管理法是一种处世哲学（创造顾客价值）；是一种文化（实现顾客价值最大化）；是一种标准（缺陷率小于百万分之三点四）；是一种追求(追求完美);是一种挑战（挑战极限）；是一个目标（质量零缺陷）。6管理法从商品、质量、市场出发，
6、深刻触及人的思想、观念、体制，其是对传统的观念、管理体制、企业文化等革命性的冲击。,4、6管理法及涵义,7,5、6管理法组织结构,资深黑带、培训师、 咨询师、财务代表,组织六西格玛管理整体推进的主要负责人，负责六西格玛战略展开、目标确定、资源分配、组织协调,六西格玛项目范围关键业务过程的主要负责人，负责接受项目成果及成果固化。,六西格玛管理和应用的专家，从事项目辅导、咨询和培训工作。,计算六西格玛项目财务收益，负责项目与评估和项目结束后的评价。,六西格玛组织的核心力量，专兼职从事六西格玛项目，是项目的团队负责人，具有较高的六西格玛管理水平，熟练使用六西格玛工具。,非专职参加六西格玛项目的基层管
7、理者或一般员工，通常是黑带团队的成员或较小项目的团队负责人，培训与黑带相似，内容所达层次略低。,资深黑带、黑带、绿带人员也称为带级人员,8,6、6管理法价值观1,1、高层领导的作用 高层领导要具有远见卓识，建立面向未来的愿景和价值观，并于员工沟通，营造组织文化，引领组织追求零缺陷、追求卓越。 愿景：组织所渴望的未来图景，描述组织前进方向，希望成为什么或被视为什么。 价值观：组织及员工如何运作的指导原则和行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化，以适当的方式，帮助组织完成使命，达成愿景。 2、顾客驱动与顾客满意 强调倾听顾客的声音（VOC）、了解顾客的需求、期望和偏好，提高顾客满意度。 顾客满
8、意度用来衡量一个组织在目标市场中的顾客对所提供产品或服务满足其要求的程度感受。 3、组织员工学习 4、基于数据和实施的管理 5、无边界合作与突破性过程改进 6、注重结果和价值创造,9,6、6管理法价值观3,5、无边界合作与突破性过程改进 六西格玛管理提倡通过无边界合作，建立跨职能、跨层级、跨组织的项目团队，实施突破性的过程改进。 无边界是建立在沟通、合作的基础之上的，连接无边界合作的是流程，六西格玛面向业务过程，聚焦过程的突破改进，通过六西格玛管理，对核心过程和关键支持过程进行设计和改进，使过程绩效取得突破性的提升，为顾客和相关方创造价值，建立竞争优势。 无边界需要进行六西格玛设计（Desig
9、n for Six Sigma, DFSS）和六西格玛改进（Six Sigma improvement） 六西格玛设计（Design for Six Sigma, DFSS） 六西格玛设计是指按照科学的流程和统计工具，对新产品/新过程进行无缺陷的设计，包括对现有产品/过程的再设计，以便从设计源头实现六西格玛目标。 六西格玛设计通常采用DMADV流程或IDDOV流程。 DMADV是指在六西格玛设计中采用定义、测量、分析、设计、验证五个阶段。 IDDOV是指在六西格玛设计中采用识别、定义、设计、优化、验证五个阶段。 六西格玛改进（Six Sigma improvement） 六西格玛改进是指按照科
10、学的流程和统计工具，对现有产品或过程进行改进，以实现六西格玛的目标。通常采用DMAIC流程。 DMAIC是指在六西格玛改进中采用定义、测量、分析、改进、控制五个阶段。,10,7、6管理框架,六西格玛战略,六西格玛项目管理,评价与激励,顾客驱动与顾客满意,六 西 格 玛 领 导 力,六西格玛基础管理,六 西 格 玛 管 理 成 果,1、推进组织构建；2、六西格玛管理制度和流程 3、六西格玛培训体系；4、沟通、交流员工参与 5、基础数据管理；6、信息系统与共享；7、在供应链上推广,1、顾客满意度成果 2、财务成果 3、人力资源成果 4、业务过程指标改进成果 5、供应链绩效改进成果 6、组织文化与管
11、理变革成果,1、组织愿景与价值观 2、高层领导的推进作用,战略制定、战略展开,1、顾客需求及响应 2、顾客满意,项目选择及团队、问题解决流程和工具应用、项目计划与实施、成果评测,绩效评估系统 激励制度,11,一切以顾客（内外部顾客）满意和创造顾客价值为核心 以数据和事实驱动管理方法需要什么信息？如何使用这些信息 一切活动都是流程六西格玛设计DFSS（BPR）、六西格玛改进；实施流程管理BPM 变管理为领导工作环节实施有预见性的管理设定目标并经常回顾确定清晰的工作次序着眼点预防对问题问“为什么这样做”，垃圾是放错了位置的资源 无边界合作无边际合作的前提是实施流程管理BPM 追求完美，容忍失误,8
12、、6六要素,12,9、6与TQM比较,二、六西格玛管理法实施,一个国家可能很穷，但是如果这个国家具备创造财富的能力，这个国家会很快的富起来。财富生产力比财富本身更重要。李斯特, Copyright BOHE Corporation, 2007,14,1、六西格玛实施步骤,1、成立以老板为核心，老板亲自带队的项目执行组 2、企业文化到位，宣传、鼓动到位，让员工深刻理解实施六西格玛管理法的好处，形成团队 3、深入到位的培训，有一批黑带和绿带 4、六西格玛改进、六西格玛设计,15,1、六西格玛改进（ Six Sigma improvement ）,按照科学的流程，运用统计工具，对现有产品或过程进行改
13、进，以实现六西格玛的目标。通常采用DMAIC流程。 流程分为定义、测量、分析、改进、控制五个阶段。,定义,测量,分析,改进,控制,16,1.1、定义1客户,17,1.1、定义2关键质量特性（critical to quality, CTQ）,关键质量特性是指为了满足顾客的需求、产品或过程的绩效标准或者规格必须达到的、关键的、可测量的特性。关键质量特性的改进或设计必须与顾客的需求相一致。 确定关键质量特性的做法：找到客户需求；根据客户需求确定影响需求实现的关键成功因素（CSF）（驱动因素）；细分每个关键成功因素，直到每个成功因素都是独立的、可量化的为止。 案例：某生产机加工设备的企业 客户需求
14、CSF CTQ,操作与维修的容易程度,操作人员素质 容易设定（操作看板、培训、实用说明书） 数控 故障平均间隔时间 证明错误 技能与知识 证明错误的文件 至少需要的特殊工具/设备,操作,维修,修改,18,CTQ举例：XXX公司的CSF与CTQ,一种质量 稳定并受 人们喜爱 的方便食 品，它应具 有清洁， 源自家庭 且有相对 便宜的价格 等特点,市场目标 定位,所需CSF,CTQ,店址遴选 交通便利，居家密集,资源 通过长期合作建立稳定可靠的原料基地,产品开发 不断推出对顾客有吸引力的产品,质量控制 拥有保证产品制作和 客户服务的管理系统,服务 选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）,出行方
15、便 公交方便 有停车场,每千份定单的不合格率 一年以上供应商流失率,新上市产品顾客满意 顾客年调查数目确定,审计不合格数量不超过xxx 顾客满意度排名不低于xxx 顾客投诉量不大于xxx,检验结果（平均趋势） 员工访谈结果 员工流失 匿名用户评价 顾客投诉量,19,CTQ举例：员工的CTQ,具有较强 的凝聚力 和向心力， 公司人员 受到外部 人员尊重， 公司内部 人心舒畅、 工作效率高、 是源头活水 等特点,目标定位,所需CSF,CTQ,人心舒畅,工作效率高,受到外部人员尊重,源头活水,服务,工作有安全感 领导重视 分工明确，责任清晰,流程清晰，明确、责任到位 工作标准量化，各执行方没有疑义
16、考核主体是正确的,收入与激励 培训与福利 领导作风与领导艺术 团队文化，人员风貌,信息沟通渠道畅通 公司领导重视合理化建议 有合理化建议制度及激励,责任明确 考核标准量化 考核主体正确 考核公开、公正、公平,20,1.1、定义3标杆对比、存在问题,标杆对比（benchmarking）：将本组织的商品或服务与行业内代表行业的最佳水平进行比较，寻求突破性改进的有效策略。标杆对比所使用的数据包括：由第三方收集的行业数据、竞争对手的数据、本地区同类组织的比较数据。,21,1、六西格玛改进（ Six Sigma improvement ）,按照科学的流程，运用统计工具，对现有产品或过程进行改进，以实现六
17、西格玛的目标。通常采用DMAIC流程。 流程分为定义、测量、分析、改进、控制五个阶段。,定义,测量,分析,改进,控制,22,1.2、测量1,测量步骤有两个目的： 1、收集数据，确认、量化问题或机会。 2、对问题的原因和产生的线索进行确认。 一个过程有三个主要测量的方面 1、输出Y或结果（判定过程是否实现增值） 2、过程：对过程进行追踪，有助于帮助团队精确的查找问题的原因。 3、输入X（判定输入质量） Y=f（x） 测量举例：某比萨饼店开展比萨送上门活动，顾客对送上门的比萨的要求一般为四个：食品成分、保温、供应的准时、未损坏。将每个需求认为是一个缺陷机会。 Y（客户满意）=f（成分、温度、准时、
18、损坏） 检测收集样本500份，结果：16个发现不应出现成分、10个太凉、25个未按时，7个损坏。 计算：（16+10+25+7）/500 X4=0.029（每次机会缺陷DPO）Y=0.029X一百万=29000个缺陷/百万次（DPMO），业绩水平大约3.3西格玛。,23,1.2、测量2测量案例,内部流程,流程绩效测量 设投入共1500个单位，最终商品合格率为98.5%，则共产出1477个单位合格品。 而一次正品率仅为94%，整个过程有89个返工品需要重新加工，企业因劣质成本需要重新投入。,1500个 投入单位,1477个 产出单位,次品23个，Y最终正品率=98.5%，=3.7,1500个 投
19、入单位,1411个 产出单位,工序1 正品率 0.98 =3.6 合格1470 返工30,工序2 正品率 0.99 =3.9 合格1455 返工15,工序3 正品率 0.97 =3.4 合格1411 返工44,Y一次正品率=1-（89个返工品/1500个投入）=0.94 =3.1,24,1.2、测量3劣质成本,在过程、商品和服务方面引起最终利润减少的质量缺陷所引起的全部费用，反映了质量的经济性，劣质成本包括内部损失成本（废品、返工、返修损失等），外部损失成本（售后保修、顾客投诉处理费用等），以及不增值的鉴定成本和预防成本。,25,1、六西格玛改进（ Six Sigma improvement
20、）,按照科学的流程，运用统计工具，对现有产品或过程进行改进，以实现六西格玛的目标。通常采用DMAIC流程。 流程分为定义、测量、分析、改进、控制五个阶段。,定义,测量,分析,改进,控制,26,1.3、分析1因果分析,分析的目的：确定影响质量的关键因素。 分析的工具1因果分析（鱼骨）图,人,设备,材料,工艺,环境,主观原因,客观原因,XXX问题,鱼骨图法,标准、制度,流程,资源配置,27,案例：问题分析表（因果分析百宝箱）,28,以营业厅满意度的分析为例: 本月营业厅整体满意率为99.5%，分析数据。 1、99.5%就是来自于市场的数，是市场效果的体现，是大家努力工作的结果；成功的经验是什么？怎
21、样巩固成果？最优秀的地方是什么？怎样通过事实教育其他岗位员工？怎样变成榜样？用什么方式进行激励？怎样继续提高？ 2、效果的差异0.5%是怎么产生的？不满意来自于什么地方？造成不满意的责任人是谁？问题产生的原因是什么？怎样激励？是否有效？怎样才能对人有针对性地进行培养和教育提高？ 3、怎样整改才能达到效果？应该如何进行整改？整改的责任人是谁？谁负责监督、检查，复审的要求是什么？整改的时间是多少？怎样杜绝重复犯错误？复审是否达到要求？没达到要求怎么办？,1.3、分析2数据分析,29,1.3、分析3流程分析,程序（procedure）：事情办理的先后次序，处理业务的既定方法；特指一个岗位自身完成工作
22、的先后顺序。 流程（process）：工作从开始到结束各项程序安排的先后顺序；特指两个及以上岗位之间完成工作的先后顺序。资源在流程的各个环节中增加或减少，因此流程也是资源增（减）值、价值创造的过程。,30,1.3、分析3 IBM信贷公司的流程分析1 IBM信贷公司是IBM的全资子公司，其主要业务是为IBM的计算机销售提供融资服务。其早期的生产流程是按传统的劳动分工理论设计的,共包括6步流程：第一步“接待部”。负责代表IBM的客户向IBM信贷公司提出融资申请，接待人员在申请表上记录该项申请。第二步“客户信用部”。专业人员审查申请人的资金信用情况，并签署审查意见。第三步“交易条款部”。对贷款协议进
23、行补充和修改，补充特殊条款。第四步“估价部”。估价员初步确定向客户征收的贷款利率，并把建议利率和确定的依据一起交给文书小姐，并呈交给业务主管审批。第五步“报价”。业务主管综合信息，形成最终的报价。第六步“通知客户”。通过销售业务代表来通知客户。在这种分工体制下，每份贷款申请无论其业务大小、金额多少，完成整个业务流程平均需要一周的时间，有时甚至需要两周的时间。而且，在申请表进入流程后就完全与销售业务代表无关，销售业务代表根本不了解其进程。 结果：客户可能去寻找其他的融资渠道。其次，客户可能因为对融资服务的不满而放弃与IBM的合作，转而与竞争对手进行交易。尤其是小定单的客户，由于无法获得关于贷款申
24、请的进展情况，甚至可能会因此而误会公司是在怠慢他们。尽管销售业务代表心急如焚，一遍遍地催促询问。但是没有线索，申请表已经消失在过程链中。,31,公司经过仔细调查发现，每个环节在处理分工业务范围内的申请所需的时间都不长，一份申请整体的累计实际处理时间，总共也只需要90分钟。其他的时间都消耗在部门之间的表格传递和等待传递的搁置上。显然，问题不在于单一的任务和执行这些任务的工作人员，而在于过程本身。原先的流程设计建立在传统的劳动分工理论之上，并假定每一次交易请求既独特而又复杂，因而需要4个训练有素的专业人员分工进行处理。实际上，这种假设是错误的，因为大多数客户的贷款申请既简单而又直截了当。当公司的高
25、级管理人员仔细观察各专业人员所从事的工作时，他们发现其中大多数都是不同程度地例行手续。这些任务的绝大多数并不需要训练有素的专业人员分工进行处理，借助计算机，一个经过一定程度系统训练的人就可以单独完成全过程的工作。至此，IBM信贷公司取消了按照劳动分工设立的业务流程部门，重新设立了“交易员”岗位，使每笔业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员”负责。当“交易员”遇到很棘手的问题时，则可以直接从专家小组那里得到帮助，或将这些特殊项目移交给专家组解决。“流程再造”后，IBM信贷公司为普通客户提供融资服务的平均周期缩短了90%（由原来的一周压缩到4小时），特殊客户的特殊情况也得到了更为有效的处理。与此同
26、时，由于客户“满意度”和“忠诚度”的大幅度提高，公司的业务量增加了100倍。,1.3、分析3 IBM信贷公司的流程分析2,32,员工工作不到位，执行力差的原因有： 1、工作没有制度或绝大多数制度不能执行，甚至包括9000认证的企业。 2、执行标准没有量化、含糊不清晰、不明确。 3、考核标准不是执行标准。 4、培训不到位，用多于培养。 5、领导不信任，领导艺术较差。 6、绩效指标KPI设置不妥，造成员工工作重点偏离。 7、激励机制不到位。 8、员工素质低下。 流程效率低下产生的原因 1、职能管理体制造成 2、流程本身存在问题,1.3、分析4 问题原因分析,33,1.3、分析5职能管理分析1,职能
27、管理（function manage）：职能是指事物、机构本身具有的功能或应起的作用，各主管职能人员按分管的职能范围对所属岗位进行管理为职能管理。,34,作,工,流,起点,市场,岗位1,岗位2,程,岗位n,管理 考核,管理 考核,管理 考核,职能上级,职能上级,职能上级,老板,管理 考核,岗位1职责 上级要求,岗位2职责 上级要求,岗位n职责 上级要求,对上级负责,1.3、分析5职能管理图示,35,1.3、分析5职能管理分析2,1、启蒙亚当.斯密在国富论（ 1776年）中谈到一个别针工厂，他发现一些经过分工的工人只负责别针制造过程的某一个工序，比相同数量的工人从事全过程生产的效率高得多，劳动分
28、工把别针工人的生产率提高了几百倍。 提高的原因有三： 一、提高了工人操作的熟练程度； 二、节省从一种操作变成另一种操作的时间； 三、简单才能实现机器操作，机器反过来不仅能节约劳动，效率更高。 在斯密思想的影响下，今天，大多数企业在工作和组织方式上，依然是别针工厂的翻版。 2、推动 美国通用汽车（20世纪初）：福特、斯隆 福特分工更细、形成流水线作业；斯隆发展的事业部制推动了职能管理的发展。,36,1、有分工必有死角，有死角必有扯皮。 2、分工导致流程关系被人为割裂，生产流通效率低下。 3、分工导致部门利益至上，直接影响团队执行力。 4、各级人员仅重视自己分管的业务，对横向协作、信息不感兴趣。
29、5、各级领导视自己的“辖区”为个人或部门的“世袭领地”。 6、部门之间抱怨多，配合少，怨来怨去怨老板。 7、分工后简单、 无休止重复、单调、程式化工作造成员工心理疲劳。 8、分工导致部门增加，管理层增加；分工越细部门越多。,1.3、分析5职能管理分析3职能管理的特点1横向：分工,生产,职能上级,销售,供应,分工,职能上级,职能上级,分工的优点 简化操作，提高个人效率 适合人员少、快速增长型企业 便于按职能进行管理和计划 简化培训,37,1.3、分析5职能管理分析4职能管理的特点2纵向：管理、被管理,生产,职能上级,销售,供应,上 下 级 领 导 被 领 导,职能上级,职能上级,纵向：形成上下级
30、、领导与被领导关系，决定考核和被考核关系 1、权利盲目向上高度集中，责任逐级负责，每个人都要对“顶头上司”负责，员工必须服从领导，剥夺了下级的积极性和主动性，直接导致人浮于事，看直接领导不管工作效果的结果。 2、逐级负责、绩效考核等直接导致老板不当家，老板不敢“得罪”下级，一线信息被割裂，老板和员工没有直接通的渠道，老板成为“孤家寡人”。企业权利实际集中在中层各级经理手中，形成下级替上级当家“我的地盘我做主”的尴尬局面。企业各层官僚、腐败无法根除。 3、绩效标准是“顶头上司”的标准而不是服务标准，由于工作服务对象与考核主体的偏离，一方面直接导致法治不能实现、产生人治，另一方面直接导致绩效考核不
31、好用。 4、除销售人员外，其他人员远离市场，且无法感知来自市场的压力。 5、受管理幅度的影响，管理层人数大幅度增加。 6、老板的信息传递到基层可能是不准确的。,职能管理的基本原则 一个人一个头“顶头上司”是天 逐级负责不越级 信息传递不越级 强化职能管理,38,职能管理的三大核心 以自我为核心、以自我效率为核心、以对人的管制为核心 职能管理导致的必然结果 一、不可能以顾客为核心，对市场反应迟钝。 二、流程被分割的“鸡零狗碎”，整体效率低下。 三、按分管职能，企业不得不配备各级有关人员监督操作人员的执行情况，这些人员实质上是“粘合剂”，结果导致直接费用可能下降，但用于管理、“粘合剂”等间接费用大
32、幅度增加，甚至超过直接费用。 四、机制不灵活，人人向上负责的结果是人人无责。 五、重活动、轻结果，官僚主义，麻木不仁，因循守旧，缺乏创新。 六、人员忙于任务和本位、重视人员管制、重视分工，重视权利。,1.3、分析5职能管理分析5职能管理的特点3,39,1、六西格玛改进（ Six Sigma improvement ）,按照科学的流程，运用统计工具，对现有产品或过程进行改进，以实现六西格玛的目标。通常采用DMAIC流程。 流程分为定义、测量、分析、改进、控制五个阶段。,定义,测量,分析,改进,控制,40,1.4、改进1改进步骤,1、提出公司愿景，确定公司价值观。 2、将公司愿景用数字化战略进行描
33、述，确定关键成功因素CSF，建立公司KPI指标体系。 战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段。 3、根据现有组织结构和组织分工， KPI分解到部门。 4、六西格玛设计，流程梳理、优化（流程再造、流程重组BPR），流程优化的标志是：流程一票到底，流程、执行标准、执行步骤、执行价值观用表单固化，流程环节之间信息标准化，流程环节考核标准量化。 5、按流程将KPI落实到岗位，责任岗位根据KPI撰写实现KPI的计划，并提出量化的资源要求，各级主管审批。 6、汇总量化资源的要求和岗位责任，建立岗位考核标准。 7、实行流程管理BPM。,41
34、,1.4、改进2流程梳理、优化流程再造1 （Bushiness Process Reengiiling),业务流程再造就是对传统的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就。Hammer ChampyBPR的“戏剧性”成就所设定的目标是将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。,42,企业存在以下现象时应进行流程再造：1、没有明确的流程，一直靠经验和过去的习惯工作； 如问题处理只有PDCA原则，没有明确
35、具体的流程和相应的执行标准。2、当前各项工作流程是为了管理而管理，不能体现对市场的快速反应、应变的要求； 如：绩效标准确定、岗位责任书确定流程。3、不能调动人的积极性，甚至严重压制人的积极性；如：以财物为核心的费用预算管理制度。4、各自为阵，流程本身仅考虑某一工作环节，不系统、不全面，如：研发设计流程仅考虑研发环节，没有将研发工作和市场有机的整合起来。,1.4、改进2流程梳理、优化流程再造2,43,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,PDCA循环,P-PLAN计划 D-DO实施 C-CHECK检查 A-ACTION总结,44,存在问题,原因分析,变成制度,实施,巩固措施,确定主因,
36、确定目标,标准化,效果确认,P,D,A,C,45,1.4、改进2解决问题的流程,46,企业存在以下现象时应进行流程再造：1、没有明确的流程，一直靠经验和过去的习惯工作； 如问题处理只有PDCA原则，没有明确具体的流程和相应的执行标准。2、当前各项工作流程是为了管理而管理，不能体现对市场的快速反应、应变的要求； 如：绩效标准确定、岗位责任书确定流程。3、不能调动人的积极性，甚至严重压制人的积极性；如：以财物为核心的费用预算管理制度。4、各自为阵，流程本身仅考虑某一工作环节，不系统、不全面，如：研发设计流程仅考虑研发环节，没有将研发工作和市场有机的整合起来。,1.4、改进2流程梳理、优化流程再造2
37、,47,1.4、改进2绩效考核制定流程,传统绩效标准制定流程,BPR绩效标准制定流程,48,企业存在以下现象时应进行流程再造：1、没有明确的流程，一直靠经验和过去的习惯工作； 如问题处理只有PDCA原则，没有明确具体的流程和相应的执行标准。2、当前各项工作流程是为了管理而管理，不能体现对市场的快速反应、应变的要求； 如：绩效标准确定、岗位责任书确定流程。3、不能调动人的积极性，甚至严重压制人的积极性；如：以财物为核心的费用预算管理制度。4、各自为阵，流程本身仅考虑某一工作环节，不系统、不全面，如：研发立项流程仅考虑研发环节，没有将研发工作和市场有机的整合起来。,1.4、改进2流程梳理、优化流程
38、再造2,49,1.4、改进2商品研发立项流程,50,1.4、改进3流程梳理、优化流程重组1,流程重组就是将现行割裂的流程重新组合起来，使其成为一票到底的流程。,一票到底的流程,案例：信息管理流程,51,1.4、改进3流程梳理、优化流程重组2,案例分析：某公司出差管理制度： 为提高出差工作的效率，加强出差费用的管理，特制定本规定。 员工出差依下列程序办理： 出差前应填报一式二联的出差申请，出差期限由部门负责人视情况需要，事前予以核定；获准的出差申请，一联由出差人据以办理借款、返回后报销手续，一联交人力资源部备案。 出差人凭核准的出差申请，依据财务规定，向财务部暂支相应数额的差旅费，返回后一周内填
39、具报销单，并结清暂支款；未于一周内报销者，财务部应于其当月工资中扣回借款；如借款数额较大，可于工资中逐月扣除。 出差的审核决定权限如下： 国内出差：业务人员出差由部门负责人核准；其他员工三日（含）内由部门负责人核准，四日（含）以上由总裁/分管副总核准；部门负责人出差一律由总裁/分管副总核准。 国外出差，一律由总裁/分管副总核准。 出差途中除因病、遇意外灾害、或因工作实际需要电话联系，请示批准延时外，不得因私事或借故延长出差时间，否则不予报销差旅费，并依情节轻重论处。 差旅费分为交通费、住宿费、膳食费、通讯费、交际费等，其报销标准见财务管理制度。 出差费用凭有效单据、按相应标准报销，超标部分自理
40、。,出差回来除了报销是不是没事了？,52,1.4、改进3流程管理实施步骤举例流程重组,53,1.4、改进3流程再造（重组）要点1流程设计要点,1、打破部门、职能界限，流程一票到底，体现增值链； 2、流程设计明确价值点和价值增加因素； 3、流程再造=f（企业现有人员素质、老板素质、企业生存环境、企业可利用资源等） 4、再造的设计者具有系统的思想，不能过于“专业”。 5、存在的不一定是合理的。 6、没有最好只有适合。在多数员工观念未转变的情况下，直线未必是捷径，从员工实际素质出发，不追求一次到位。 7、改变传统的工作、思维方式，对管理进行“零基”的思考和再设计。 8、复杂的问题简单化，简单的问题傻
41、瓜化。谋事成于细，做事成于易。 9、应用信息和标准化技术。用表单落地执行流程、固化（标准化）执行文化、执行标准，统一执行价值观。,54,1.4、改进3流程再造（重组）要点网聚人的力量,1、流程设计将人作为主要的资源要素进行思考。 游戏的启示：有任务和限制条件、自动的根据游戏人的素质，随机的、但有条件的配置资源，不固定的激励；有对正常人素质不限定任何条件的施展才华的舞台；有游戏者充分发挥、想象、刺激和意想不到的空间；有培训、有提示。 2、垃圾是放错了位置的资源。 3、不在于你拥有多少资源，而在于你能利用、支配多少资源。 4、观念革命。 5、上善若水，厚德载物。 6、培训到位，全员参与是成功的关键
42、，不仅让员工知其然，更要让员工知其所以然。,问渠哪得清如许,为有源头活水来,网聚人的力量,55,1.4、改进3流程管理实施程序,1、根据BPR的结果，按照职能分工确定流程责任环节，确保责任落实到环节。（特别防止有事无人做） 2、明确资源增值点及资源增值因素，实现人的价值最大化 ； 3、环节内部为程序，环节外部为流程，程序与程序之间构成流程接口（入口和出口）。 4、入口提出量化的出口标准，出口确认，确认后使用表单将接口信息固化并标准化；出口资源条件确实不具备的，在上级共同确认下，降低入口标准。 5、出口按工作程序对自身工作质量进行控制（自控）。 6、入口按照确认的出口标准，对出口进行考核，确保过
43、程有效（互控）。 7、上级按分管的职能对岗位工作进行监督，确保工作到位（专控）。,56,出差人,有关部门,财务,相关上级,出差人,相关上级,出差人,1.4、改进3流程管理实施步骤举例流程分解责任落实到岗位,57,出差人,有关部门,财务,相关上级,出差人,相关上级,出差人,1.4、改进3流程管理实施步骤举例明确资源增值点及资源增值因素,资源增值环节1 出差是否必要 出差目的是否明确 出差为了解决什么问题？ 使用现有技术存在什么问题？ 为什么必须要出差？,资源增值环节2 出差是否必要 出差申请人能完成出差的任务吗？ 出差申请人的信誉如何？ 出差预算合理吗？,资源增值环节3 怎样才能达到出差的目的？
44、 能比预算目标更高吗？ 有额外的收获吗？ 费用怎样控制是合理的？,资源增值环节4 是否达到出差的目的？ 是否有额外收益？ 费用是否合理？ 是否需要激励？ 使用什么样的激励效果最好？,58,1.4、改进4流程管理实施步骤举例确定岗位接口,入 口,出 口,使用过程图SIPOC（供方、输入、流程、输出及客户）确定岗位或部门或流程接口标准，明确借口岗位，体现岗位价值增值过程，有增值点时，应使用其他颜色进行标注。入口要服从出口要求。,59,上一工序的出口与下一工序的入口构成流程接口 入口岗位对出口岗位的工作质量进行管理即流程管理 在流程管理中，上级主管按分管职能监督、强化所辖岗位执行到位 通过流程+职能
45、管理使管理成为两条线管理，横向流程管理， 强化服务对象及要求，确保过程有效； 纵向职能管理，强化职能到位， 确保职责和权力的有效的行使，职能到位。,案例：出差流程管理实施,60,案例：出差流程管理实施,接口标准体现资源增值因素 接口标准统一执行文化和价值观 接口标准实现人的价值最大化,61,1.5、流程管理,流程管理（process manage）：接受服务的岗位对提供服务的岗位进行管理，即工作流经具体岗位时，由处于工作流程环节中的各岗位来控制各流程节点的质量、进度等工作，被服务环节有权利对提供服务的环节进行监督和考核，上级对岗位执行到位的情况和现场管理水平和成本等情况进行监督、检查，形成前环
46、节服从上级和后环节，全体人员以市场标准为核心的管理。 流程管理是以最大限度的发挥人的积极性和主观能动性为前提、以市场为核心的新型管理模式，流程管理要求改变传统职能管理方式和考核方式，使每个员工直接面对市场。,62,作,工,流,供应链,市 场,岗位1,岗位2,程,岗位n,场,市,信,息,资源 协调,职能 监督 考核,资源 协调,资源 协调,职能上级,职能上级,职能上级,老板,资源 配置,岗位1职责 1、市场（岗位2）要求 2、上级要求,岗位2职责 1、市场（岗位n）要求 2、上级要求,岗位n职责 1、市场要求 2、上级要求,对上级负责 对市场负责,1.5、流程管理图示,质量,进度,信誉,考核,职
47、能 监督 考核,职能 监督 考核,职能 监督 考核,63,（岗位1） 资源使用 资源增值,资源输出,（岗位2） 资源使用 资源增值,（岗位n） 资源使用 资源增值,资源输出,资源考核,1.5、实施流程管理岗位角色发生的转变,64,1.5、实施流程管理的误区之一：流程管理彻底替代职能管理，消灭职能管理,流程管理不仅不排斥职能管理分工导致的专业化和效率高的优点，更强调加强职能管理的监督职能，通过有效的职能监督，确保岗位工作做到位。流程管理通过后环节对前环节进行的服务质量考核，使前环节的员工在确保上级满意的前提下，更要保证输出的工作质量满足服务对象的要求，这就一方面有效的凝聚了员工的工作目标，把工作
48、对结果的控制，变成了对全过程的控制，能确保工作过程达到有效；另一方面，通过企业直接面对顾客的环节，有效地反向（与工作流程相反）将市场的压力直接变成全体员工的压力。,65,360度方法试图从多个角度来反映员工的工作，试图使结果更加客观、全面和可靠，试图使考评起到“镜子”的作用。但360度考核适合于西方，对东方文化显得水土不服。这是由于东西方巨大的文化差异造成的，且是无法克服的。,岗位间互相考核是资源考核，不是360度考核！ 岗位间互相考核与360度考核没有任何联系！,1.5、实施流程管理误区之二：岗位间考核就是360度考核,66,1、六西格玛改进（ Six Sigma improvement ）,按照科学的流程，运用统计工具，对现有产品或过程进行改进，以实现六西格玛的目标。通常采用DMAIC流程。 流程分为定义、测量、分析、改进、控制五个阶段。,定义,测量,分析,改进,控制,67,1.5、控制1控制要点,1、自控责任岗位自行按照执行标准进行控制。 2、互控流程下环节对上环节岗位工作质量、服务质量、工作进度进行监督、检查、考核。 3、专控职能上级主管按分管的职能，强化岗位工作质量、服务质量、成本、进度、安全、现场5S、设备管理、员工行为执行到位。 4、建立问题整改、复审机制，问题整改、复审要到位。,
