1、（一）企业组织结构1、组织结构类型企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始.常 见 的 组 织 结 构 类 型 有 以 下 几 种 ： （1）U 型组织结构19 世纪末 20 世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即 U 型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销
2、售、开发等) 划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U 型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。（2）矩阵制结构在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成
3、后就可以离开。与 U 型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构 是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，克服了 U 型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。（3）多维制和超级事业部制结构多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道科宁化学工业公司于 1967 年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心
4、和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。 （4）H 型组织结构H 型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H 型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并 后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立
5、性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。（5）模拟分权制结构模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。（6）M 型组织结构M 型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性
6、的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。 与 U 型结构相比较，M 型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业组织结构企业经营发展的要求。M 型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。梅森凯瑟采用的就是 M 型组织结构，也就是传统的事业部制。这种组织结构的优点是能够激励下属、便于公司进行集中管理、同时也有利于培养综合性的领导。但是缺点也很明显：容易产生分权的弊病、机构重叠导致指挥失灵、对人才的要求
7、也很高。组织图通常如下：2、 越 级 管 理越级管理是指直接上级的越级指挥和直接下级的越级报告。越级管理是一种违背管理基本原则的管理方式，但在现实中却屡屡出现，大到各级政府官员的现场办公和层出不穷、令各级政府头痛不已的越级上访事件，小到企业中的越级指挥和越级报告。屡见不鲜的越级管理究其原因，可以概括为以下几个方面： （1）信息沟通不畅； （2）直接上（下）级不作为；（3）对直接上（下）级不信任； （4）上（下）级的心理因素影响。越级管理在处理特殊问题和疑难问题方面确实具有良好的效果，但很显然越级管理并不能作为一种长效机制而存在。它所引起的不良状况主要有一下 4 种：（1）破坏组织中正常的指挥链
8、和信息链；（2）使组织内部职责不清；（3）削弱被越级者的责任感；（4）在组织内部形成不良风气。补偿机制通常有：（1）完善组织内部的管理制度，加强制度的执行力；（2）借助信息技术减少管理层级；（3）建立有效的沟通机制； （4）完善用人机制，加强监督与考核；（5）明确越级管理事项。3、组织冲突管理组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。组织冲突的原因大致可以归纳为三类：（1）沟通差异。由于文化和历史背景不同、语言困难、误解以及沟通过程中的噪音干扰，都有可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生这种
9、冲突的重要原因但不止主要的。（2）结构差异。分工造成了组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各单位、各不同岗位的分化。组织越庞大、越复杂，则组织分化越细密，组织整合越困难。由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉，许多人都会理直气壮地与其他单位或上级组织发生冲突。（3）个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突。冲突的管理办法：谨慎的选择处理冲突
10、。仔细研究冲突双方的代表人物。深入了解冲突根源。短个 4 妥善的选择处理办法。管理战略图如下：武断武断程度谦虚不合作 合作合作程度4、组织危机管理危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点强制回避 迁就协作妥协而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。危机管理的要素有：（1）危机监测危机管理的首要一环是对危机进行监测，在企业顺利发展时期，危机管理五力模型 这个图放哪儿？企业就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准
11、备，建立一套危机管理机制，对危机进行检测。企业越是风平浪静的时刻越应该重视危机监测，在平静的背后往往隐藏着杀机。（2）危机预警许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，危机管理关注的不仅是危机爆发后各种危害的处理，而且要建立危机警戒线。企业在危机到来之前，把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中，对于另一些不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解决。这样，企业才能从容不迫地应对危机带来的挑战，把企业的损失减少到最低的程度。（3）危机决策企业在调查的基础上制定正确的危机决策。决策要根据危机产生的来龙去脉，对几种可行方案进行对比较优缺点后，选择出最佳方案。方案定位要准、推行要迅速。（4）危机处理首先，企业确认
12、危机。确认危机包括将危机归类、收集与危机相关信息确认危机程度以及找出危机产生的原因，辨认危机影响的范围和影响的程度及后果。第二，控制危机。控制危机需要根据确认的某种危机后，遏止危机的扩散使其不影响其他事物，紧急控制如同救火兵刻不容缓。第三，处理危机。在处理危机中，关键的是速度。企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机，可以避免危机给企业造成的损失。5、发现问题及解决根据我们在梅森凯瑟的调查发现梅森凯瑟的人员更迭过于频繁，这对组织以及公司的发展是极为不利的。已经工作了一段时间的员工对公司的文化、经营模式以及企业的价值观有很好的认识。然而新招进的员工很大程度上在这些方面都不是很成熟，这样企业在员工培训方面还要有一定的投入，同时也不利于公司的发展。因此我们建议梅森凯瑟不要频繁的进行员工更迭，要实行精英培训，坚持能岗匹配原则，加大员工之间的协作，使员工的工作效率达到最大化，切实为公司的发展贡献最大的力量。
