1、精细化管理 编辑词条精细化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。现代管理学认为，科学化管理有三个层次:第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。折叠编辑本段基本简介精细化管理1是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本 20 世纪 50 年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层
2、次是精细化，第三个层次是个性化。折叠编辑本段主要特点精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密。精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。企业管理更重要的是以实现提高企业
3、运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向科学管理要效益、要能力。要全面、协调和可持续发展，必然要求企业有强大的执行能力和高超的运作水平，所有这些都依赖于精细化管理的强大支撑。折叠编辑本段管理方法折叠 1.各就各位各就各位，建立专业化的岗位职责体系。在企业管理过程中，发现几乎所有的企业在组织架构、岗位职责方面非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、推诿、内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨，效率低下。如何根除这些管理顽症呢？答案很简单：首先是组建适应企业发展的组织架构，其次界定清晰各部门的职责，再次把各个部门的职责细分到各个岗位。怎么细分？用岗位职责指导书细分。然而为什么一些企业编制了岗位职责指导
4、书，管理顽症依然如故呢？原因之一是岗位职责指导书“千岗一面” ，大同小异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，这样的指导书成为一纸空文。企业所需要的不仅仅是“ 岗位职责说明书”，更需要的是能够实实在在“指导” 不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引。原因之二是没有紧密结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标。岗位职责与绩效考评纯粹是“两张皮 ”，中看不中用。应该把岗位绩效指标作为 “岗位指导书”的重要组成部分，解决“如何评价 ”问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的态度及能力
5、指标。如对房地产企业而言，风险最大的环节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核重点是“风险控制 ”；考核生产部及其所属岗位职责的重点是“生产质量”和“ 交期” ；实现“利润”最关键的部门是营销部，所以营销部及其所属岗位职责考核的重点是“销售量 ”和“销售进度” ；对公司“ 品牌”贡献度最大的是“业务部”， 业务部职责考核的重点是“服务质量 ”和“客户满意度” 。折叠 2.各干各事各干各事，建立目标管理体系。岗位职责指导书给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心内容是“考什么” 。
6、应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。企业需要建立一套精细化的运营管理系统。企业需要通过建立一条以“5 年战略目标3 年经营规划 年度经营计划年度绩效考核体系” 为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各位员工身上。为了实时监控和及时调整战略和经营规划，企业必须建立一套计划/目标监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。通过这两套系
7、统，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。折叠 3.各考各评各考各评，建立科学的考评体系。“各考各评” 包含的理念是员工自我对比、自我考评，不搞横向攀比，不搞上级“判官考评”。要做到 “公平、公正、公开” 这一点，需要精细化的操作体系。具体操作方法中强调两条原则：最大限度保证考评的客观、公正、全面；强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、能力提高。折叠 4.各拿各钱各拿各钱，建立考评结果应用体系。绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。考核结果应用是最重要一个环节：如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。核心是利用“分配” 与“任用”两大手段
8、，原则是要有很强的个性特征，做到各拿各钱，各得其所。Yintl（长松咨询）认为，精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严” 为基本原则，通过提升改造员工素质，加强 企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征：1、精是做精，求精，追求最佳、最优。2、准是准确、准时。3、 细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。4、严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。Yintl（长松咨询）精细化管理方法复杂的事情简单化简单的事情流程化流程化事情定量化定量的事情信息化2折叠精细化管理方案设计经过多年管理实
9、践,可以通过在对企业调研的基础上 ,为企业量身定做精细化管理方案 .这其中包括：*精细化管理调研*精细化管理策略规划设计*精细化职能管理深入*精细化管理导入*精细化营销管理科特勒认为：营销就是个人和集体通过创造、提供出售,并同别人交换产品和价值, 以获得所需物质的一种社会和管理过程。精细化营销的重点是以科学管理为基础,以消费者洞察为手段, 以精细操作为特征,谋求营销资源利用的效益最大化。折叠编辑本段八化实施精细化管理，其具体要求是在公司日常管理工作中，做到“八化” ，即以下”八化“1、细化：任务分解要细化（横向到个人，纵向到时间）；布置工作要细化（符合SMART 原则）；制定计划要细化（符合
10、5W2H 原则）；指挥、指导要细化（有效沟通原则）。2、量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。3、流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。4、协同化：工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同。强调为内部客户服务的理念。5、模板化：核心业务流程的关键节点输出产品要模板化。包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。6、标准化：统一规格标准、操作标准、服务标准。具体包括各种公文格式的标准化、各种记录的标准化、各种作业流程的标准化、各种服务的标准化等。7、实证化：绩效评估实
11、证化。以事实为依据，对照绩效标准，进行事实结果核对比较，强调日常数据及事实的收集。8、严格化：执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。3折叠编辑本段必要性随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业作强作大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察市场的变化、如何指定对应的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过到位的管理来加强的。企业只有不断地深化精细化管理，提高企业的应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以
12、赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。折叠编辑本段注意事项一、企业要注重对管理工具的消化积累事实上，国际上管理效率高的企业在管理中都特别注意对管理工具的消化积累。比如，丰田、松下、三星、飞利浦等公司要求员工真正理解 5S 的含义，并踏踏实实地做好 5S 管理，并且让员工自发地将这项工作贯彻下去。而只有在此基础之上，企业才可以展开 TPM活动，因为此时员工的思想形态已经和企业形成一致，员工能深刻地理解企业改善所要实施的目标，如此一来，企业持续改善的效果才会更加明显。二、不要好高骛远现实中很多企业的管理者都有好高骛远的通病，他们会将一些新奇的管理方法直接拿到企业的
13、管理中来。当企业管理者参加完管理培训或者接触到著名的管理大师后，对他们推崇的管理方法深信不疑，甚至认为自己企业的管理完全可以照搬。但是他们却忽视了最重要的问题，那就是企业管理的经验是因人而异的，盲目的照搬只会让企业发展没有一丝活力可言。因此，企业管理者在选择改善工具的工程中，不要好高骛远，要脚踏实地地做好每一步工作。三、不要喜新厌旧现实中存在喜新厌旧现象的企业不在少数。比如当这些企业刚开始实施 5S 管理，还没有取得明显的效果之时，他们又将管理方式换成 6S，可没过多久，又将其换成更新的管理工具。这样一来，就会让企业管理显得混乱不堪。其实这些企业应该意识到的是，一些管理工具的核心理念大同小异，
14、只有让员工真正地参与到改善过程中，企业才可能产生出高效率，倘若不然，企业所做的一切都是徒劳。折叠编辑本段发展历程被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒， 后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。1881 年，25 岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。1911 年，泰勒发表了科学管理原理一书，这是世界上第一本精细化管理著作。二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高
15、。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。后来，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。有意思的是，管理的理论往往形成于美国，而在日本得到应用、普及开花和结果.在质量管理方面也是如此。美国有管理两位大师，朱兰和戴明。他们的管理理论也是如此。折叠编辑本段其他资料折叠国内有关本思想的完善创论精细管理工程刘先明一、概念的提出及其内涵：由笔者提出的“精细管理工程 “，是指企业按照“ 五精四细”的
16、思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。“ 五精四细” 是精细管理工程的核心内容，其内涵是：（一）五精：1、精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。2、精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。3、精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品
17、形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。4、精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。5、精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。（二）四细：1、细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。2、细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。3、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。4、
18、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。精细化管理：要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在 20 世纪 50 年代提出的。“ 天下大事，必做于细。 ”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。管理，从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨。市面上林林总总的管理论著、管理模式，大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默。勤恳的企业家们(在中国这块被古老文明熏染过的国度里，好像从来就不缺乏勤恳)，全面质量管理、ISO9000
19、、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理) 、ERP(企业资源管理 )每一种模式基本上都掀起过一阵热潮，热潮过后留下更多的是:无奈的沉寂与渐趋理性的思考。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。现代企业对精细化管理的定义是“五精四细” ，即精华(文化、技术、智慧)、精髓( 管理的精髓、掌握管理精髓的管理者) 、精品( 质量、品牌)、精通( 专家型管理者和员工) 、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准) ，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精” 可以理解为更好、更优，精益求
20、精； “细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。折叠有关书籍折叠现场精细化管理作者：宋文强简介现场情况千变万化，但基本管理对象只有五个，就是现场管理五要素：人、机、料、法、环。现场管理千头万绪，但基本管理目标只有六个：Q （质量）、C（成本）、D（交货期）、P （生产效率）、S（安全）、M （士气）。如何通过有效管理人机料法环五种要素来实现 QCDPSM 六方面的目标呢？通过现场精细化管理。5S、可视化两个利器重点在于改善现场的基本环境，为现场精细化管
21、理奠定基础；TPM、防错法、KYT 训练三个利器都是从预防的角度实现机器设备“零故障”、产品质量“零缺陷 ”、人员安全“ 零事故” 等三个零；动作经济原则是从改善动作细节的角度提升作业效率和改善交货期；OEC 管理来源于海尔，是加强现场管控、实现 PDCA 循环的成功方法；精益生产则通过消除现场七大浪费，在生产制造方面进行精细化管理。这八大利器基本涵盖了现场精细化管理所有方面。为了让读者能够更好地理解和应用这些工具，本书举出了几十个大大小小的实战性案例，并用一百多张图片与表单清晰易懂地来介绍如何应用精细化管理八大利器。作者简介宋文强，清华大学工商管理硕士，生产管理与现场改善实战专家。著有现场精
22、细化管理（图解版）、图解 TPM 管理实务（案例实践版）、图解 6S 管理实务等现场管理实战书籍。班组长与生产现场基层主管培训专家，TPM、KYT 班组安全零事故活动、 IE、QC 小组、6S 、可视化管理等现场改善活动咨询顾问、资深培训师 。毕业于清华大学经济管理学院与麻省理工斯隆管理学院联合培养国际工商管理硕士。在韩资电子企业任职近十年，历任车间主任、生产经理、生产总监。作为咨询顾问，辅导企业推进 TPM 全员参与设备维护活动、6S 与可视化管理、KYT与班组安全零事故活动、QC 小组活动、改善提案活动等，并采用六西格玛实施关键流程DMAIC 工具进行现场改善活动。折叠细节决定成败各讲详细
23、内容：第一讲 细节不是汪中求的发明1、用心，细节则随处可见2、王永庆吃豆浆3、“小气 ”出名的沃尔玛4、市长电话“12345” 失信于民5、某市土地使用情况对比表6、海恩定律7、细节决定成败 帝国亡于铁钉8、我们的观点第二讲 从细节看管理9、规则：程序、制度10、管理的“ 管 ”与“理”11、细节与战略12、我们的观点第三讲 细节管理的现象13、中国企业基础管理薄弱14、执行不到位的原因15、我们的观点第四讲 细节是表现，素质是根本16、文谈北京人素质17、民族中兴的高度认识细节18、社会浮躁因素19、应该了解杨立伟是如何成为优秀的航天员的！20、文化特征因素重概念、轻数据21、资本主义国家并
24、不一定素质低22、国际化23、我们的观点第五讲 训练提升素质24、阿尔贝茨提出的 5 条建议25、人才的标准26、素质新解27、工作岗位也是训练平台28、需要每一位员工都职业化起来29、蝴蝶脱茧30、盖茨未来劳动力的 3 个走向31、激励员工的 15 个细节32、我们的观点第六讲 粗放型经营到精细化管理33、然到来的五大转变34、细化管理的四化35、企业经营方向和员工岗位分工专业化36、细化管理的前提、原则和方法37、员工参与企业管理分析38、我们的观点折叠精细化管理中国加入世界贸易组织以后，国际化进程的脚步也在随之加快。随着这样一个严峻形式的到来，和经济息息相关的中国企业也面临着严峻的挑战。
25、企业从前的管理粗放化开始显露了它的弊端，越来越多的企业在经济浪潮的轮番轰炸下，终于抵挡不住惊涛骇浪永沉水底。面对这样的市场经济体制，企业应该拿出什么样的策略来应对？企业管理又该如何入手？管理专家汪中求老师针对企业尤其民营企业的管理现状提出的“精细化管理特训营“登陆杭州。精细化管理，它是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。汪老师一直致力于“精细化“ 研究，已于 2008 年被北京大学精细化研究中心聘为主任，他的精细化理念已是相当成熟。汪老师曾走访了中国许多企业，还曾到国外的许多知名企业去做调研，在
26、全国各地讲授“精细化“ 课程百余场，对各个企业所提出的问题都一一做了详细的解答，也正是有了如此之丰厚的经验，有关精细化的理念才得以更加的完善。精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更高效益和更强竞争力。“精” 就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“ 细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。在中国推行精细化管理的企业在网上可以搜到四百多家，其中包括许多大型企业，
27、这些企业都是精细化管理实施的成功者。推行精细化的企业可以不分大小、新旧、行业和基础，主要取决管理层的核心人物是否是理性主义者，或者说企业文化中是否贯穿着理性主义者的思维方式及其管理理念。有关这一点在汪中求老师的精细化管理的课程中都会详细的讲述。“精细化管理特训营”是在有着丰厚理论基础上的情况下，将理论与现实结合，统筹出适合企业发展的工具并将这些工具带给大家的特殊训练营，它不仅仅是要企业的管理者来听那些空洞乏味的，每个管理专家都能讲述的管理理论，而是要在学习理论之余，掌握真正的对企业行之有效的操作方法和工具，并将其运用到企业中去的。它有着非同反响的价值，也是中国各个企业都应该贯彻到企业中去的管理
28、方法。“精细化管理特训营”将带着管理的新理念和工具于五月走进中国企业，这将是中国企业的一次挑战，也将是治愈民营企业之痛的良方！折叠什么是精细化管理精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本 20 世纪 50 年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引 向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。 精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明
29、确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密
30、，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程” 这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“ 精细” 的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程 ”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新
31、性相结合的意识。“ 精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。折叠精细化管理培训榆次液压公司派员参加“精细化管理与企业流程优化”培训发布日期：2010-7-20 2010 年 6 月 18 日至 21 日，公司组织发展规划部副部长徐庆梅、生产部副部长李海成、质量部部长孙俊玲一行 5 人参加了由北京天骐企业管理咨询有限公司承办的“精细化管理与企业流程优化及推进研修班”为期三天的管理培训，培训在成都马拉雅大酒店举办，参加培训的学员有 200 余人，三位资深专家形象生动的讲解让大家受益匪浅。6 月 18 日，讲座由精细管理工程创
32、始人、中国企业联合会培训中心的客座教授刘先明演讲，刘教授从精细管理工程的起源、概念、内涵、作用等方面进行了讲解，在讲课中，刘教授还列举了大量的例子，对一些大家习惯性思维认为是对的观点和想法进行了辩证的分析，其中精细化管理工程的内涵“六精五细” 很是精辟。精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，它必须与企业的现状相适应，必须遵循企业生存发展的客观规律，必须要有一个系统的规划，从大局到部分，从上层到基层，从浅显到深入，从基础到精专，按部就班、循序渐进，才能给企业带来更多的效益和竞争力。所以，成功的管理，必然从精细化入手，这样才能让企业应对危机更加从容。6 月 19 日至 20 日，企业流程优化及推进
33、讲座由徐沁教授及资深管理咨询顾问戴黔锋主讲，主要讲授了业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。通过流程管理对企业内部进行改革，可以改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、提高工作效率、节约运作资本的作用。戴老师还通过实例“物资采购计划申请与审核”的具体案例，让参会人员分组讨论，绘制流程图，向公司提出流程优化建议，并让每个小组派代表上讲台亮明其观点，充分调动了大家的积极性。 培训内容第一部分：标杆与细节第二部分：企业精细化管理的目标分析与选择第三部分：标杆思维与企业精细化路线第四部分：各岗位精
34、细化管理到位的能力1标杆超越从片面改善到精细标准的全面塑造2以小赢大工作细节与整体管理3协同创标法企业全面精细化思考路径第五部分：精细化的全员文化管控1企业创建精细化主题文化的目的 2精细文化环境与绩效管理3绩效、激励、考核的各种文化管理工具 4企业持续创新与标杆地位塑造第六部分：精细化管理之 5S 推行技巧1工厂常见的现象 2为什么要 5S（5S 的好处）3基层管理、中层管理、高层管理 45S 重点查核表第七部分：精细化管理之工作合理化降低成本1工作合理化的目的与意义：提高生产力，降低成本2成本、利润、价值与技能之关联性 3合理化应克服之障碍与心理准备4合理化的手法工作方法改善 5合理化改善
35、现场的步骤6合理化工作的推动 7合理化流程作业8工作简化 Work Simplification 与简化之基本原则95W1H 与 ECRS 改善重点 10合理化与成本降低之具体作法11如何有效排除各种浪费12合理化与成本降低的效益评估与维持方法第八部分：精细化管理之如何做好基础管理1何谓管理 2工厂管理的意义 3工厂管理的目标4竞争优势 5工厂管理的范畴 6质量管理7成本管理 8士气的提升 9安全管理折叠精细化管理的解读中国企业推行精细化管理（有的称为精确管理、精准管理、精细管理工程）的企业，可以在网上搜索到 400 余家；其中包括中国电信、伊利牛奶、 青岛港等大型企业，也有德胜洋楼、金坚制衣
36、等中小企业；研究者有舒化鲁、郑明身、刘先明等。1、精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。 它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。（见汪中求等着精细化管理）2、精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。3、精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经
37、验管理向科学化管理的转变。精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细” 是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是企业管理理念上的转变。4、精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。这个概念强调三个层面的内容。其一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，“精
38、细” 表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理。其三便是市场管理和运作。5、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。 现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。6、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会化大生产和社会分工细化对现代管理的必然要求。“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细” 就是管理标准的具
39、体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。7、精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。 其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“ 组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化” 。8、企业竞争战略的精细不仅表现在精细的积累性竞争优势上，而且还表现在企业战略方向选择、战略执行的精细化、精确化上。例如，在市场营销战略上，市场细化、深化、个性化；在操作与运行战略上，精确化、低（无）废化、效率化；在技术开发战略上，范围化、弹性化、柔性化、微化、宏
40、化、大（巨）规模化；在组织战略上，人性化、关怀化、过程化（扁平化）、精干化、网络化（network）、万面化（patching）（动态调整化）；在人力资源战略上，知识化、团队化、流动化，如此等等现代企业发展潮流与流行趋势，都以精细为核心，都以更好、更准确、更有效、更适应为核心。9、精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程。精细竞争、精细战略、精细优势的另一个含义是“万丈高楼平地起” ，“细”、“ 末”之处见真功。10、精细化管理是以“精确、细致、深入、规范” 为特征的全面管理模式。 从思想概念看，精细化管理是企业经营管理的一种理念，形成了企业管理的一种“精细”
41、境界，从而指明了企业管理的方向；从实践活动看，它又是企业提高其经营管理水平的重要方法和途径，表明了企业管理精细化的过程性、渐进性。11、“精细管理工程” 指企业按照“六精五细“的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。 六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核（预）算；五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。12、精细化管理，“精” 是经营管理的关键环节，“细” 是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。“精细化” 是针对过去企业“
42、粗放化” 管理而提出的在管理上的精耕细作。精细管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。精细化管理以提高企业经营绩效为目的。通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用；通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想高效、准确、到位的落实。折叠精细化管理的理论渊源精细化管理必须借鉴人类工业史上一切有价值的管理学成果，其中最为紧密的应该是泰勒的科学管理、戴明的为质量而管理，尤其是以精益生产为旗帜的丰田生产方式（简称TPS）。在这条线上有一个共同的灵魂，那就是科学与效率。所不同的是，泰勒由于时代的局限只注重到工人的现场操作，戴明扩
43、大到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则系统地延伸到了企业的生产系统，而我们提出的精细化管理则试图使以上理论贯穿于企业管理的全部系统。折叠 1、科学管理弗雷德里克W泰勒（Frederick W. Taylor）（18561915 ），美国工程师和发明家。名言：“ 几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工作速度恰到好处的。” 代表作：科学管理的原则 （The Principles of Scientific Management）。少年时期他就开始了古典的欧洲之行，行程持续三年之久。后来他通过了哈佛的入学考试，但由于视力差没有入学。泰勒先后获得了一百多项
44、专利。 泰勒提出了提高工作效率的途径：分析某一特定工作，找 10 或者 15 个特别擅长这一工作的人；研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具； 用跑表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式； 去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作； 把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。 斯图尔特说，诘难泰勒现在是一种时尚，但重要的是要记住“科学管理 ”是一大飞跃，不仅仅是从生产力方面，而且就劳动力的尊严而言都是如此。折叠 2、为质量而管理W.爱德华兹戴明（W.Edwards Deming）（19001993），美国顾问和学者。代表作转危为安（Out of
45、 the Crisis）。戴明先在怀俄明大学学习电子工程，后获耶鲁大学数学物理学博士。1939 年，戴明成为美国人口普查的首席统计学家。1945 年纽约大学统计学教授。1947 年应麦克阿瑟将军的邀请，戴明首次访问了日本。戴明的观点是“为质量而管理 ”，管理层要对出现的问题负 90%的责任。1950 年，他对日本的工业家做了一系列有关“ 质量控制” 的讲座。日本科学家与工程师联合会则于 1951年设立了年度“戴明奖”。在 1980 年，当美国国家广播公司就日本作为经济强国的崛起制作一出电视节目（如果日本能，我们为什么不能？）时，戴明才被重新发现。戴明著名的 14 要点：创造产品与服务改善的恒久
46、目标。 采用新的（管理）哲学。 不要依靠检验去保证产品质量。 不要只以价格高低来决定采购对象；相反，要与单个供应商合作，以最大限度地降低总成本。 持续不断地改善计划、生产和服务的每一个环节。 实行岗位培训。 运用并构建领导艺术。 驱走恐惧心理。 消除员工之间的隔阂。 不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。 不要对员工和管理人员设定量化的任务和管理目标。 要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重，取消年度评比或评优机制。 要有一个强而有效的教育培训计划，以使每个员工得到自我提高。 使公司的每个员工在自己的工作岗位上各得其的，以完成公司的改革。 丰田汽车设在东京的总部大楼，大厅里显眼的地方挂着三幅
47、肖像画：丰田公司的创始人、丰田公司现任总裁和 W.爱德华兹戴明。我们对质量的理解： 质量是产品和服务满足顾客需要的程度。 质量保证是为了达到或维护质量，由组织制定的一整套政策、规则的系统。包括质量工程和质量管理。质量工程指保证质量的一系列的设计；质量管理指对质量的评判及其处理。目的都是通过预防活动和修正措施来达到和维护质量标准。质量差异来源于可指出因素和一般因素。工具磨损、机器安装不当、原材料质量不达标、人员操作失误等属于可指出因素；材料限制、环境条件、人员情绪等引起的随机性和可能的差异，很难控制，为一般因素。统计质量管理关注可指出因素。折叠 3、丰田生产方式丰田生产方式（TPSToyota
48、Production System），即中国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。丰田生产方式出书始于 1978 年 3 月，中国翻译出版始于 2006 年 8 月。在大野耐一主持下 40 年代中开始的“ 多品种，少批量” 的丰田生产方式，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率” 。“准时化（JIT ）和自动化（Jidoka ）” 是贯串丰田生产方式的两大支柱。准时化：就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。自动化：不是单纯的机械“自动化” ，而是包括人的因素的“自动化” 。“人性自动化” 的
49、精神产生于丰田公司的创始人丰田佐吉（18671930）发明的自动织布机（经线断了一根或者纬线用完，织布机立即停止运转）。机器的高速化使得工厂稍微发生一些异常情况就非常麻烦：不同规格的材料混进了机器、边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品眨眼间堆积如山。丰田公司的任何一个工厂几乎所有的机器设备（包括新的和旧的）都装有自动停止装置：“定位停止方式”、“ 全面运转系统” 、“质量保险装置”。人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候才需要，一个人可以管理好几台机器。自动化的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者的单纯“动作”变成“ 工作” ，使人与设备有机联系起来。为了便于理解，我们把丰田汽车的两大支柱通俗解释为：准时化就是刚好来得及；自动化就是故障自己停。“均衡化生产” 是丰田生产方式的一个重要条件。“看板” 方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障起到巨大作用。彻底找出无效劳动和浪费现象并着手消除是丰田的务实态度。把物、机器和人的作用组合起来的过程称之为“作业的组合”
