1、1,如 何 做 好 部 门 日 常 管 理,2,一、以TQM改善企业体质,(一)近年来客观环境对企业的冲击 1.人民币升值 2.人工成本的上升 3.劳工不足 4.保护主义 5.自由化 6.劳工意识的抬头 7.消费者及环保意识抬头 8.社会不安定,3,(二)企业应有强健的体质 即使低成长时代也能生存发展 1.能守合理化降低损益平衡点、 效率高、没浪费、不良品少 2.能攻不断适时推出市场需求的新产品 3.人和企业经营方针能集结全员力量，为 （一）、（二）项的基础。,4,(一)TQM是强化企业体质的有效工具 1.调查日本企业引进TQM的目的时,发现以 强化企业体质为第一目的者最多. 2.戴明奖实施奖
2、获奖公司引进TQM之目的,如 次页。 3.TQM可促使下列体质改善 (1)发掘问题 (2)重视计划 (3)重视过程 (4)重点指向 (5)重视事实 (6)全员有体系(system)指向,5,（四）推动TQM须强化部门管理能力,6,TOYOTA. NISSAN. NATIONAL. SONY. HITACH. MITSUBISH.,統一南亞台朔光陽機車中華汽車車王電子GIANTTAIWAN-PHILIPS,海爾方太天龍,7,二、认识PDCA管理循环,（一）对管理的误解 1.将管理当成理论性抽象性精神性 2.将管理当成管制限制箝制 3.将管理当成高阶层或某些阶层的事 4.没有重视管理目的或目标之明
3、确 5.将管理局限于爱拼才会赢不重视方法 6.完全用K.K.D不重视事实管理 7.将管理着重于人治,8,(二)何谓管理 1.设定计划,并为达到此计划之一切活动 的全体-Dr.Juran,9,2. 管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示, 如下图,再发防止,工作实施,教育、训练,决定达成目标的方法,检查要因,处 置,计 划,调 查,实 施,A PC D,定期以结果来检讨,决定目的目标,应 急 措 施,10,(三)管理活动分类 1.管理活动维持、改善 2. 维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断
4、地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。,11,3. 改善是打破现状、创造变化、提高实力、 将目标放在较现在水准高的地方，拟定达 成计划并确实执行，当然要随时掌握实施 结果，若有反效果或无法达成目标情形， 则须再深入检讨，采取处置措施。4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动 PDCA管理循环，而且能自主性地转动 PDCA从稳定中求发展，如此单位的 P.Q.C.D.S.M的实力能不断地提高,个人的 管理能力也能不断地进步。,12,13,14,三、单位的任务与职务订定,（一）现状检讨 “管理由现状出发”，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，以明确单位应该做什么一即任务与职务。,
5、15,（二）何谓任务与职务 1.任务 即各单位于组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。通常可包含PQCDSM等功能。 2.职务 即各单位为完成其任务所应担负的事项或 范围.,16,（三）如何订定职务 1.列出单位目前的业务或工作,并逐项检讨其目的,对于目的不明确或没有意义的项目以及与其他单位划分不清楚的项目皆标示记号。 2.为了使后工程满足，须向后工程请教应做的项目，并列记之，对于双方有不同意见的项目则标记号。 3.由单位任务展开手段。 4. 将1.2.3.所列项目加以整理,对于有标示记号之部分进行沟通,并呈上级审核。,17,（四）如何订定任务 1.从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能
6、。 2.由组织系统思考本单位应发挥的功能。 3.从满足后工程的需求思考须发挥的功能。 4.将1.2.3.综合归纳成一段或二段完整的词句,并使其内容包含PQCDSM (非全部)之功能,然后呈上级审核。,18,任务与职务表,单位：,19,经营理念、目标与策略,20,(一)何谓管理项目? 为具体评价单位职务执行的结果是否达到目的,所须掌握的项目, 叫做管理项目。,四、管理项目,21,(二)如何决定管理项目? 1.分别从QCD的角度,就职务逐项思考“以什么项目来衡量职务结果的好坏,并列记之。 2.将重复或没有意义的项目删除、合并。 3.尽量使单位的管理项目能含有P, Q，C，D，M，S等功能之项目。
7、4.明确各管理项目的定义及计算方式。 5.整理后呈上级审核。,22,重要管理项目一览表,单位：,主管： 填表：,23,五、重要管理项目,(一) 何谓重要管理项目？ 在单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。,24,(一)如何决定重要管理项目？ 1.分别从上司关心、后工程要求、现况不稳、与任务关联四个角度 来思考各管理项目的重要性。 2.以3段或5段评价来衡量。 3.整理后依优先顺位，确定46项（初期）为重要管理项目。 4. 呈上级审核。 5. 重要管理项目应定期检讨，并依结果作适当调整、增订、修正。,25,六、管理基准与目标,(一)何谓管理基准？ 本单位现有相关条件（过程）在管制
8、状态下，应该能够充分发挥实力的水准值。,26,(二)如何决定管理基准？ 1.依过去数据,80%以上可达成的水准为管理基准,但须去除异常值。 2.若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。 3.依季节性，分别设定管理基准。,27,4. 管理基准实力，管理基准平均值，管理基准目标。5. 管理基准为一实力水准值，在单位的管理项目中，通常不须如管制图般考虑上、下限。6. 初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准值的多少，经PDCA运行后，自能明确实力。,28,(三) 何谓目标？ 配合公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值。目标须是将来可能达成者。若现状与目标差距很大时，可考虑分段完成。,29,目
9、標管理項目或原因管理項目皆須具備以下條件：1.管理目標2.基準3.循環：檢查結果的循環4.異常處置5.管理資料：圖表等6.管理責任者,30,七、明确管理方法与检讨相关标准,(一)何谓管理方法? 为掌握管理项目执行结果是否超出基准,所采行的方式,其内容包含: 1. 过期一查核执行结果的频率. 通常课长为月或周; 股长为周或日; 领班为日、小时（批、件）、初品； 作业员为100%自主检查。,31,2. 管理图指使用何种图表显示实绩是否超出 基准。通常用,三个月累绩目标,三个月累积,移动累积推移图,三个月移动累积实绩,月实绩,月份,32,（二）何谓相关标准？ 将达成管理项目之管理基准的相关工作方法定
10、为标准，如从业员住宿管理办法、考勤办法。,33,（三）如何订相关标准？ 1.已有方法现状整理法： (1)明确与管理项目有关的工作范围。 (2)检讨目前如何做。 (3)检讨是否须标准化全部?部分?是否标准化原则。 (4)整理并作适当修改(目前做得到)。,34,2.没有方法重点整理法：(1)究明因果关系。(2)掌握影响度大的要因(K.K.D.)(3)针对重要要因下对策。(4)方法整理成标准。,35,3.相关标准内容可含点检标准： (1)何谓点检标准？ 为达成管理项目的管理基准，在重要过程（要因），须明确点检项目及其点检方法，并定为标准，如消防设施点检标准、锅炉自我点检标准。,36,(2)如何定点检
11、标准？ 究明因果关系 掌握影响度大的要因 针对大要因设定点检项目，由担当选定 检讨点检项目的点检方法 图表、抽样、测定、实务担当、对策担当。 初期可依K.K.D.暂定点检项目，待有数据再解析，将影响度小者剔除。,37,例： 点 检 标 准,38,管理方法与相关标准的检讨计划,单位：,主管： 填表：,39,经营理念、目标策略,40,八、检讨相关表格,(一)目的 为正确、迅速、简易地收集各管理项目的结果数据与过程数据，须确认“是否有表格？”，“表格适当否？”，“表格例行化否？”,41,(二)如何设计适当的表格 1.以5W1H方式检讨 WHY目的为何 WHAT收集什么数据 WHEN期间、时间、周期
12、WHERE地点 WHO收集人、统计人 HOW如何抽样、测定等 2.根据上面的检讨,设计表格 考虑层别 考虑使多项管理项目的数据含于同一表格内。,42,九、异常分析,（一）问题的意义 1、何谓问题 要求（需要）与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，,43,我们可将问题分成两个层次： (1)异常问题 应该做到(得到、达到)而尚未做到（得到、达到）或不应该发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。 (2) 改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。,44,45,2.解决问题的思考重点,水准的提高,生产量,不良率,希望提高产量,希望减少不
13、良,加工尺寸,变异的缩小,扭力,希望缩小变异,希望更安定,异常的维持,索赔件数,消除突发性不良,使异常复原,温度,46,水准低是因为什么因素影响,水准低是因为什么因素影响,发生异常前有什么发生变化？,其中影响最大的是什么？,如何变化呢？,明确定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持续下去,希望今后不再变化,确实再现性,防止再发生,47,（二）异常分析的概念,1. 过 程 结果 说明 异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。 2.异常真因“最多2-3个”、“通常为1个”。,XY,正常过程下“应有的实绩（结果）即基准”“实际发生”的实绩,48,3.,5%,不良率,基准,着眼于使实绩维持于应
14、有的水准,5%,不良率,基准,改善目标,着眼于使实绩达成改善目标,49,分析原因少,为什么,未成文件抱怨率达成率,为什么,未成文件高抱怨率高达成率高,分析原因少,异常,50,（三）异常分析的思考步骤,1.此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同。 2.说明： （1）以层别想法多角度说明异常现象 例：异常是 什么人、厂家、什么机器 什么单位、地区、什么时间 什么产品、项目、部位 a. 观察:三现K.K.D层别想法 b.统计手法：层别 推移图、管制图、 直方图、柏拉图,51,（2）由1的资料推演异常过程的范围。（3）调查异常过程有何新变化。（4）推演并调查发生变化的原因。（5）查证。 以收集的资料
15、来证明原因是否合乎推理。,52,(6) 异常分析正确的态度 A.分析者应有的态度： a.客观地自我检计才会进步。 找原因，非找借口、理由。 根据数据、事实，而非猜测、假设。 b.锲而不舍，追根究底5-WHY分析。 c.不可为分析而分析。 统计手法主要用于界定异常真象。 可能原因的推演则须配合专业知识。,53,B.上司对异常应有的态度： a.“异常解决”重于“责任追究” 若部属于日常业务发生异常时能于过程彻 底分析，并作再发防止;且属于“善意实施 ”下的异常，最好不要太计较责任的追究。 若部属未进行上项活动，而发生同样异常 则要严格追究责任。 b. 训练部属以“逻辑思考步骤”报告异常处理 过程。
16、,54,（四）异常分析应注意事项 无论个别事件或周期为月的异常皆可应用 上述的步骤进行分析。 周期为月的异常系针对该月份所发生的所有 个别事件的异常，再深入分析比较，不可将 个别异常的分析直接抄入月异常分析报告就 认为完案了。,55,实绩管理表,单位：,基准线：目标线：,主管 填表,56,异常分析对策表,单位：,年 月,主管： 担当：,57,经营理念、目标与策略,58,经营理念、目标与策略,0,0.2,0.4,0.6,0.8,1,1.2,1.4,1.6,1.8,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,0.79,1.05,1.22,0.93,0.8,0.61,1.04,
17、0.52,0.64,0.23,0.87,1.10,0.52,0.43,0.8,59,经营理念、目标与策略,60,（一）何谓异常处置？,十、异常处置,执行结果,正常否,异常处理,稳定发挥实力,NO,YES,显在化,61,（二） 处置方式分为： 1.应急措施 消除“异常现象”，紧急“应变”、调整，为“临 时性”、“治标”的措施。此措施须重视时效， 通常在原因分析以前就须进行。 2.再发防止 消除“异常真因”，使不重复发生，为“治本” 的措施。,62,3. 应急措施的具体作法： （1）明确发生异常时的群体、 （2）将异常现象迅速通知有关单位，并要求其 参与处理。 （3）对过程采取处置措施，使异常现象
18、暂时控 制而不再变化。 （4）将异常群体选别，并对不良品修理、调整。 （5）处置内容记入异常反应处理单。,63,（四） 再发防止的具体作法 针对异常真因进行下列动作： （1）检讨相关标准 标准有否？标准明确否？答案若是否定， 则增订标准。 标准遵守否？若遵守标准而结果又不好， 则修改标准。 标准了解否？若不了解则须教育标准。 （2）对策愚巧化 若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则 尽量考虑愚巧法。,64,（3）再发防止防患未然 横向作水平展开 纵向作源流管理 使同样原因的问题不但不会在原发生单位重 复发生，而且整个企业皆不会重复发生； 甚至将最源头因素消除。,65,66,4.反省 针对此次异常
19、，主管再就下列几项深入检讨是 否不适当或值行肯定。 人员的想法（心智模式）本身的想法、方向 单位的风气、体质等。 从反省中，除了认识自己想法，方向等适当 与否，并进一步明确未来须强化部份。 单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。 反省并不一定能在体制上有所回应。,67,异常问题一览表,68,十一、实绩报告与自主进行日常管理：,（一）实绩报告之目的： 定期掌握本单位整体之营运管理状态，以进行自我之检讨、自我诊断为主。 总合（协力）管理体制的整合。 授权回馈以收情报之互换、活用。 对策水平展开源流管理之整合体制 透过沟通使能建立共识，易于协调配合。,69,（二）实绩报告之作法:自我经营之活动空间
20、之尊重: 心态上:自我反省、策励将来，勇于让问题在化平心静气、寻求原因、对策，以顾客为出发点，用对方立场发现考量问题看结果也看过程。发现、解决问题重于责任追究。,70, 作法上：会议有一定之记录，报告格式并编号归档。 会议问题点列表追踪至执行完成，如记入汇总的异常管理表或异常再发防止追踪确认一览表。 依事实标准讨论及报告。,71, 大体系、制度为着眼、从大方向着眼（整体营运上、体质上）避免讨论枝微末节，使能预防发现、解决责任追究,达到见树见林之实效。 定期会议（CAPD），及正式之会议体制。,72, 实绩月报会议程序如： (1)上情下达。(2)各担当单位报告： 日常管理实绩报告。（1） 上次决
21、议事项及异常解决确认报告（2） 相关活动进行状况报告（如5S、提案、 品管圈）。 上月重点工作实施状况及下月重点工作计划。,73,(3)部门(单位)标准书增修订之宣导或实施状况报告。(4)协调沟通事项。(5)主管指示与总结。（1）使用表格如实绩月报表、实绩管理表。 (（2）表格如异常追查表。,74,实绩月报表,单位：,年 月,异常追查表,填表：,75,十二、权限订定,（一）何谓权限 执行职务，以达成任务所必要的权力范围。（二）何谓授权 主管将所有权限的一部分，交付给部属，亦称委让权限。 就部属立场，接受主管交付的部分权限，则称受权。,76,（三）授权所表现的意义 1、责任与部属共同承担。 2、
22、赋予部属完成工作的权力。 3、让部属分享决策之权。 4、给予部属达成目标所需的行动的自由。,77,（四）为何要受权？ 1. 主管可以专心于重要事项。 2. 培养人才。 3. 有发现部属能力的机会。 4. 使能做出更好的工作成果。 5. 使工作的处理更迅速。 6. 提高部属工作情绪。,78,（五）授权原则 1.权责相对均衡不偏。 2. 授权不授责上司立场，敢于授权培养担当能力。 3. 受权受责属下立场，勇于负责。（六）主管授权时的心理障碍 1.自认为自己最能干。 2.怕部属做不好，增加麻烦。 3.固执自己那套方法。 4.害怕威胁到自己的地位。 5.不懂得怎么授权。,79,（七）部属受权时的心理障
23、碍 1.不喜欢卖力。 2.没有自信。 3. 怕受批评。,80,（八）授权的顺序与方法 1.决定授权的工作原则上,以经常性工作及不会影响整个部门的次要工作为对象。 2.物色适当人选。 3.使适合的人有准备。 4.授权后工作的管制方法结果及重要过程的掌握。,81,（九）权限一览表的订定 1.业务项目栏，记入本单位为有效执行职务，期待更改或明确权限的项目。 2.于权限栏拟定各有关阶层人员的权限“” 表拟案，“”表审核， “” 表核准，“” 表报告。 3.相关部门栏记入须照会的部门名称。 4.相关标准栏记入有关之标准名称。 5.呈上级认可后实施，若发现不妥，则检讨修订。,82,权限一览表,拟案 审核
24、核准 报告,单位,主管 担当,83,十三、日常管理实绩发表整理方式（一）事务局报告： 1.各课重要管理项目汇总表,2.各课任务职务汇总成册(如附),84,（二）各课报告： 1.管理实绩月报表 最近一个月: (1)管理实绩月报表与异常追查表数据表报。 (2)若管理项目异常须附上异常分析对策表。 (3)若最近一个月的管理项目皆正常，则由最近实绩月报表中发生的异常项目作详细说明（管理实绩管理表）,85,2.管理实绩推移状况: (1)由导入至目前之数据。 (2)每一管理项目一张如基准有变动于管理实绩管理表上注明。 (3)管理项目转动PDCA后，基准提升则计算其效益。 3.新订修订标准书实施状况: 制定标准书说明(选最重要之标准书一件详细说明)。 4.本课管理实施的心得及展望。,86,（三）各部门主管参与日常管理心得及未来落实作法。（四）总结。,87,THE END, ON THE OTHER HANDS, ITS A NEW BEGINNING!Thank you!,
