1、滨江学院毕业论文题目国内企业危机管理领导观问题探究院 系 滨江学院 专 业 人力资源管理(公共方向)学生姓名 魏 笑 学 号 20082332054_ 指导教师 汪 浩 职 称 讲 师_ 二一二年五月二十日目 录摘要 .3关键词 .3一、引言 .3二、相关研究现状 .3（一）国外危机管理的界定 .3（二）我国危机管理理论的研究现状 .4三、我国企业危机管理中领导所存在的问题 6（一）危机管理中的领导观 .6（二）调查表分类设置说明 .6（三）调查总结 .7（四）存在问题 12四、我国企业危机管理领导观的树立 13（一）领导管方面措施 13（二）配套执行措施 14五、我国企业危机管理领导观的实践
2、运用 17（一） 案例简述 .17（二）圣元事件危机管理效果评价及分析 18六、总结 20参考文献 21英文摘要 22致 谢 23附 件：1.企业危机调查问卷表 242.调查数据 293.圣元“激素门”事件进展附件 321国内企业危机管理领导观与执行力问题探究魏笑南京信息工程大学人力资源管理系， 南京 210044摘要:伴随着中国市场经济体制的发展和深化，以及经济全球化、一体化进程的加快，中国企业在今天所面临的挑战日益增多。它们在致力于迅速发展的同时，也必须适应各种新事物和环境的不断变化。特别在信息流通和交换十分便利的今天，伴随着着无穷的信息，随着而来的是各种信息背后隐藏的危机。种种突发事件都
3、有可能将企业击倒，所以现代企业管理里面危机管理已经成为不可或缺的重要一环。关键词：管理；企业；领导观；危机管理一、 引言您一定听说过水煮青蛙的实验吧？如果把一只青蛙扔进沸水里，青蛙会马上跳出来；但是如果把一只青蛙放进凉水中逐渐加热，青蛙会在不断升温的温水中悠然自得地游着，而不知道逐渐升高的水温将危及生命，乃至最后被滚水烫死。这个实验给了我们很好的警示：如何预防危机远比处理危机本身更为重要。众多学术专家一致认为，危机并非深不可测，它是可以预测和控制的，也是可以管理的。即使危机发生也不一定带来灾难，如果站在战略的高度来审视和处理整个事件，危机也会为企业所用，变成促进企业发展的契机。众多学术专家一致
4、认为，危机并非深不可测，它是可以预测和控制的，也是可以管理的。即使危机发生也不一定带来灾难，如果站在战略的高度来审视和处理整个事件，危机也会为企业所用，变成促进企业发展的契机。 1企业通过危机管理能成功度过危机，并有可能从中学习到众多宝贵经验。而危机管理的灵魂是其领导观，领导观的价值判断直接左右着领导者的决策。因此企业能否度过危机，能否利用危机，能否长久发展的重要核心就是领导观的树立。2、相关研究现状(一) 国外危机管理的界定在西方教材中，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management)，究其原因，是为了加
5、强信息的披露，加速与公众的沟通，争取公众的谅解和支持，这就是是危机管理的基本对策。 2对一个企业来说，企业危机是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了预防危机的出现，在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。菲克普（危机管理一书的作者）曾对财富杂志排名前 500强的大企业董事长和 CEO所作的专项调查表明，80%的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有 14%的人承认，曾经受到严重危机的挑战。 诺曼R奥古斯丁教授（普林斯顿大学）认为，每一次危机本身既包涵着应当反思的错误根源，同时孕育着
6、成功的种子。危机管理的精髓就是发现、培育，以便收获转危机变机遇的机会。但错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机可以演变为“契机”。 福斯特（FORSTER，1980)：危机具有四个显著特征：即急需快速作出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资料紧缺、处理时间有限。 2 （二）我国危机管理理论的研究现状中国著名危机公关专家游昌乔把危机定义为：一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。而且这种突发的紧急事件由于其不确定的前景造成高度的紧张和压力，为使企业在危机
7、中生存,并将危机所造成的损害降至最低限度，决策者必须在有限的时间限制下，做出关键性决策和具体的危机应对措施。国内对于企业危机管理的研究也甚为关注。袁明旭（2007）认为沟通是危机管理的生命线。沟通在危机管理的预警阶段、决策阶段、整合阶段、监控阶段以及修复阶段都有着不可替代的作用。有效的危机管理需要具备良好的沟通理念，沟通是是危机管理领导观最核心的组成部分。 代表人物 研究观点奥古斯丁1) 危机的避免2) 危机管理的准备3) 危机的确认4) 危机的控制5) 危机的解决6) 从危机中获利罗伯特西顿的 4R模式1) 缩减阶段（reduction）2) 预备阶段（readiness）3) 反应阶段（r
8、esponse）4) 恢复阶段（recovery）表 1 危机管理学术基本观点 表 1危 机 管 理 学 术 基 本 观 点 3孙长虹（2006）认为在经济全球化的当下，各种危机潜伏在任何企业经营当中，中国企业是否能做大做强，其中一个重要因素就是企业的危机管理能的高低。而企业危机管理的水平取决于它的应急管理组织体制的建立。只有良好的组织保障才有危机管理的成效。卫文辉（2011）认为企业危机管理的措施需要有树立正确的危机意识、建立科学的危机处置制度、增强企业自身创新意识以及加强与政府的交流。李丽华（2010）认为企业危机中重要的是领导的能力和员工的素质。保持上下级管理思想、管理认识、管理行动上的
9、一致是十分必要的。刘力（2011）认为企业危机的特征主要有 6大方面：突发性、破坏性、不确定性、急迫性、信息资源紧缺性以及舆论关注性。企业危机管理的预防和处理的效率，决定了企业能在危机四伏的竞争场上行多远。刘峰（2007）领导力要真正发挥作用必须有正确的领导观做指导，还要建构完整的领导力体系，更重要的是领导者要结合企业管理的实际，把握领导力的大小、力度和角度，将领导力转化为高超的领导艺术。汪季玉和黄志超（2002）从财务、企业流程和企业环境的角度给出了企业危机的系统分析，并在此基础上探讨了企业危机管理系统的构成，论证了该系统是危机信息系统、应急决策系统和组织实施系统的有机整合。丁军（2008）
10、认为中国企业要想在全球化的经济竞争中生存发展，甚至脱颖而出，企业管理人员的领导力发展是必不可少的战略之一。根据目前行为科学领域对领导力的研究成果，对企业管理人员的领导力的提升要素进行研究。莫伟斌（2006）阐述了现代企业危机的表现形式和实质，以及危机管理的概念、本质和实际意义，并对现代企业危机管理体系的构建进行了深入全面探讨，形成危机预防、危机处理、危机总结三要点环环相扣、一条线管理的操作流程，再从战略管理、问题管理、信息管理、危机成本四方面，拓展了现代企业危机管理的外延关系，并建议危机管理应该成为我国现代企业的必修课。我国真正开始从事危机管理的理论研究是自从“非典”之后，经过进多年的不断发展
11、，我国的公共危机层面的危机管理正步步趋于成熟，不过，在企业管理的领域内，我国企业的危机管理存在三大问题：1.实证性研究不够。实证研究指研究者亲自收集观察资料，为提出理论假设或检验理论假设而展开的研究。实证研究具有鲜明的直接经验特征。 实证主义所推崇的基本原则是科学结论的客观性和普遍性，强调知识必须建立在观察和实验的经验事实上，通过经验观察的数据和实验研究的手段来揭示一般结论，并且要求这种结论在同一条件下具有可证性。根据以上原则，实证性研究方法可以概括为通过对研究对象大量的观察、实验和调查，获取客观材料，从个别到一般，归纳出事物的本质属性和发展规律的一种研究方法。我国对于案例的收集与分析力度极度
12、缺乏，典范案例少之又少。2.跨学科研究不足跨学科研究是近来科学方法讨论的热点之一。近年来一大批使用跨学科方法或从事跨学科研究与合作的科学家陆续获得诺贝尔奖，再次证明了这一点。就其深刻性而言，跨学科研究本身也体现了当代科学探索的一种新范型。但是，现在的危机管理对于跨学科研究局限于公共危机管理领域，鲜有其他学科的方法介入。3.研究领域与范围狭窄。总体来看,虽然目前在危机管理领域已经有所研究,但这些研究仍比较零散,没有形成一套比较成熟的理论体系。关于危机管理的内涵、论框架和关键技术等内容鲜有研究。研究危机管理的理论与实施技术,既是完善危机管理的需要,也是解决企业实际困难的现实需要。而贯穿整个危机管理
13、活动过程的正是领导这条主线。 34三、 我国企业危机管理中领导观所存在的问题（一）危机管理中的领导观首先解决的问题就是什么是领导观。领导观念，简称领导观，是领导者对领导活动过程及其规律性的本质认识或反映。 4日常企业管理中存在着四大类领导观念，如专制式领导观念、民主式领导观念、放任自流式领导观念以及成就取向式领导观念等下面分别介绍一下：第一类称为专制式领导观，权力定位于领导者个人手中，领导者只从工作和技术方面来考虑管理。他们认为权力来自于他们所处的位置，认为员工的本性是懒惰，不可信赖，必须加以鞭策。这样的观念存在于多数领导者思维中，官本位思想的影响，使得企业内部信息不流通，机构臃肿，人浮于事。
14、在危机来临时，可能出现互相推诿的情况。第二类称为民主式领导观，权力定位于群体中，领导者从人际关系方面考虑管理，他们认为领导者的权力来源于被领导的群体，被领导者受激励后，会自我领导，并富有创造力。这样的领导观能够给予员工一定的自由度，有利于企业队伍的稳定和谐。但是，在危机出现后，由于没有一个强有力的领导中心，会引起群体的恐慌。第三类称为放任自流式领导观，领导者只是从福利方面考虑管理，认为权力来源于被领导者的信赖。此类型的领导观多存在于员工高素质、高自觉度、高执行力的小型团队，并不广泛存在。是理论中的理想模型，很少有领导者会轻易尝试。此模式对于危机有一定抗压能力，在危机到来时，能自我检讨并迅速解决
15、问题。第四类称为成就取向式领导观，他们善于提出富有挑战性的目标，诱导员工最大限度发挥自己的才能，不断提高工作的完善程度，并对员工体现出极大的信任感，相信员工能负起责任、作出努力、达成目标。这样的领导者始终不断探索工作的高标准，善于激励员工的自豪感和责任心。一旦危机出现，领导者能迅速作出指示，员工能积极配合，是一种稳定的相互依存关系，有利于组织的健康发展。从 2003年春季 SARS事件到南京冠生园月饼事件，从三株口服液危机事件到肯德鸡“苏丹红”事件和芬达美年达致癌风波，企业的危机无处不在，危机处理是否得当是企业能否继续生存的关键。而在危机管理中，领导观的风向标作用任何元素都无法取代。上述理论上
16、的模式是否在现实中得以应用，运用是否得当，也起能否根据自身情况灵活做出判断都是鲜有专家研究。（二）调查表分类设置说明由于企业危机管理中领导观部分实例资料缺少和调查数据与现实中企业做法的较大偏差，为了探究现实中我国企业危机管理的领导观现实，对实际中企业在危机状态下领导观有更加深入的了解，故设计企业危机管理领导观问卷，并做调查、分析，以便对现实中危机管理领导观的现状以及存在问题有第一手资料。以下是调查表分类设置说明及调查总结，为提出相应改进措施提供了现实的数据。本次调查期望能透过部分企业危机管理的现状反思现在企业普遍存在的共性问题并加以分析成因。通过第一手调查能了解到更多的细节、更多可能忽视的环节
17、，目的在于验证关于国内企业危机管理中领导观没有形成系统体系，领导观的配套执行还处于萌芽状态。5针对这样的猜想，需要解决的问题首先就是应当树立怎么样的领导观，其次是领导观的实施应该有什么执行配套措施。这就要求对于企业危机管理中现在普遍存在的领导观有大致的了解。而领导观最重要的是决策职能，领导的决策系统离不开信息的输入与输出，故本次调查的设计运用的是企业危机信息链的一个展开。企业各种各样的信息需要我们在收集危机管理信息时要有针对性，排除无用和虚假的信息，根据危机管理流程、管理重点需要，利用合适的途径，获得有价值的信息。 5本次问卷设计就是从企业信息收集 、信息传递信息处理，这三大信息管理流程入手主
18、要搜集以下五大类信息：1.外部环境信息：包括社会环境、金融走势、法律法规的建立与变化、人力资源的供求等方面。2.内部环境信息：员工素质，生产能力。如，人力资源信息包括员工队伍素质，员工培训情况。 3.市场信息：本企业产品的市场占有率和市场方位，同类产品的走势，竞争对手产品情况，市场服务信息和市场的变化趋势，消费动态。 4.发展信息：本企业发展趋势，开发新产品的可能性，发展策略。5.经营信息：管理方法，产销策略，市场预测，风险预测。经过梳理整合后，形成了问卷调查的三大部分，具体如下：第一部分是个人基本情况的描述，个人基本信息有利于我们对于领导者本人信息的了解。领导者个人的经历、受教育程度、培训信
19、息等能在一定程度上影响着领导面对危机管理时的决策，所以对于领导者个人背景的调查也是重要数据。第二部分是企业基本情况调查，企业基本情况是直接、简明了解企业现阶段的途径。对企业所处的行业、企业经营状况、企业业务类型等的了解有助于深入危机管理所处在的企业环境。第三部分是领导者危机管理意识和第四部分企业危机管理组织措施调查，是本次调查的主体。进行了 9 大类，45小项，5 档分值的量化评分。系统地从危机管理领导预警观、危机领导沟通观、危机领导胜任观 危机管理快速处置观等几个方面进行评估。第三部分具体分类如下：第 1 大类：主要调查方面是领导者对企业危机意识基本认识第 2 大类：主要调查方面是领导者个人
20、性格、品质在危机管理中的影响第 3 大类：主要内容为领导者危机预测相关信息第 4 大类：主要调查方面是危机沟通相关信息第 5 大类：主要调查方面是危机处理预案相关信息第 6 大类：主要调查方面是危机恢复相关信息第 7 大类：主要调查方面是企业文化对于危机处理的认识程度相关信息第 8 大类：主要调查方面是危机公关相关信息第 9 大类：主要调查方面是公司危机处理架构变革相关信息第 10 大类：主要调查方面是公司绩效方面对于危机处理的影响相关信息每大类问题总数达到 5 或 5 的倍数。每题 5 分，5 项总分之和满分为 25。（三）调查总结面对危机，许多中小企业不是消极地坐以待毙而是积极探求规避危机
21、的有效径和方法。超过90的企业对“ 危机管理”有明确的认知就是很好的证明。不过，受访企业中对危机管理“非常了解”和“大体了解”的只有 59和 98。大多数企业对 “危机管理”缺少全面系统的认知和了解。而是仅停留于“有些了解”或“听说过”层次。61. 企业危机的外部因素分析引发企业危机的因素既包括企业内部因索，也包括企业外部因素（图 1）。从外部因素来看，市场环境和竞争对手是企业管理者最关心的问题，占有 50 9的比例。其次是国内宏观政策变化、国内突发事件、政企关系，分别是 392、275、25 5 ，中国加人 WTO 之后，国际市场与世界市场不断融台，国际问题受到中小企业的普遍关注。第五个主要
22、外部因素就是国际发生的特殊事件，占 216 ，从这里可以看出国际市场环境对中国中小企业的影响程度。2. 形成企业经营危机的内部因素从内部因素来看，超过半数的企业认为引发企业危机的内部因素主要集中在员工素质不高（图2），管理人员素质不高(管理制度落后)，产品研发能力弱，科技实力弱和企业体制(产权问题) 五个方面。引发企业危机的内部因素的核心在于“人”，647 的受访企业认为员工素质不高容易引发企业危机。例如，企业主在谈到引发企业危机的内部因素时，提到的最多的就是技术人才奇缺，即使出高薪也难求一将，而留住优秀的人才就更难了。“人才”已成为中小企业发展的重要“瓶颈”。除经营机制之外，对于形成企业经营
23、危机的因素而言，549的受访企业认为资金短缺是最重要的因素。这也从一个侧面说明了目前中国中小企业存在的融资难问题。另一方面，产品价格、创新能力弱也是形成企业经营危机的主要原因，分别占 549、529。中小企业为赢得市场一方面不断努力提升产品在价格方面的竞争力，另一方面也开始关注通过创新提升自身的竞争力。如今，INTERNET 和电子商务已被广泛应用于企业的经营和管理业务，许多企业通过各种渠道，积极捕捉市场信息，迅速生产产销适路的产品，从而不断提升企业的市场竞争力。不过值得关注的是，相当一部分中小企业在捕获市场信息方面仍存在滞后现象。此外，企业品牌声誉和规模过小也是形成企业经营危机的重要因素之一
24、，分别占 392和 294 。在市场经济不断深化的环境中，企业品牌声誉在中小企业的实际经营过程中已得到广泛关注。此外，形成企业经营危机因素还包括供应商信誉，原料质量，突发性事件等。图 1 企业危机的外部因素分析73. 中小企业危机处理的方式中小企业因规模不，组织结构设置简单，权力往往集中于个别企业管理者手中。面对危机不少企业都会采取积极行动。如领导亲自处理或由某一部门全权负责处理等。许多企业也会通过组织内部上下沟通，针对有关信息和事实迅速作出应对。但是，应该看到。相当部分的中小企业面对危机，常常采取回避、遮掩或任其发展等态度，其结果自然加重了危机对企业的影响程度。在受访企业中，19 6认为尽量
25、不让媒体知道危机情况，177认为尽量不让员工知道。由于危机披露机制的滞后，延误了企业上下以及与公众协同处理危机的时机，从而扩大了危机的不利影响，对企业、社会带来难以弥补的损失。4. 危机处理过程中遇到的困难中小企业在处理危过程中，常常会遇到各种困难。调查结果显示影响中小企业及时处理危机的最重要因素包括：思维定式，占 608信息确认缓慢，占 431。其他方面的困难还包括：对所需资源估计不足，缺少必要信息，危机开端控制力差，时间不够等，分别为39.2%， 33.3，29.4，5.9。需要指出的是，个别私营企业的经营者将危机处理过程中遇到的困难与个人的财运好坏联系在一起。他们显然难以正确认识和分析企
26、业经营过程中遇到的危机。图 3 企业危机管理领导观调查数据图图 2 形成企业经营危机的内部因素8综合来看，第一和第二大类的分值在调查中得分率普遍较高，极差稳定数值 13，平均数出现了最高的 18.4 和 17.8，从方差显示第一部分和第二部分是分值差距最小的模块。究其原因，首先，广泛存在的市场竞争和企业经营威胁迫使企业的经营管理者认识到无处不在的危机。从产品质量到广告推广，从企业人事到组织架构，从政策危机到生产技术，各种各样不同类别、不同质量、不同渠道的信息涌向决策者。也就是说，虽然危机的类别、威胁等级不同，现代企业管理中各个环节都会有危机产生。管理者日常管理的过程就是处理各类危机的过程。其次
27、，作为管理者，不论是否有无对危机管理有所培训经历，都能从各自日常管理经验中汲取危机预警指标和危机应对措施。其实将重大危机分化到日常管理中是危机管理常规化、大众化的趋势之一。只有真正做到企业员工人人树立危机意识，事事一丝不苟，环环相互监督，充分调动从领导者到员工的主人翁观念，才能使危机管理落到实处。以上两点在受访企业中均形成共识，因此分数极差最小，不论是平均分还是总分都在目标设计分值之上。0 5 10 15 20 25 3012345678910111.11.21.31.41.5图 4 第一大类数据汇总图相对而言，其他各项分值都不如预计数值理想。第三部分的极差达到了 15 分之多，平均分最低只有
28、 13.8，各个企业差距也很大。第三部分是关于领导者危机预测相关信息 ，虽然领导者们都具备一些危机管理的意识，但是实际危机预警机制的落实就差强人意了。这种意识与实践的巨大差距同样题也出现在第四类和第八类问题上。9第 6家 调 查 企 业 数 据0123451 23 456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354系 列 1图 5 第六家企业数据雷达图这是现实与理想的差距吗？不是，这是领导观与执行力的差距问题。一方面，领导们对危机管理略有耳闻，却又不得其
29、精华所在。在调查中，大多数领导者知道危机管理的概念，也能在日常的管理工作中有意识的进行预防工作，不过对于危机管理具体流程的操作和相关的组织架构还是比较混乱。这样在面对具体危机出现时，领导者易出现思想理想化、决策失误多、各部门之间协调不力等问题，最终由于配套的辅助不能按照计划实施，导致危机管理的成效不如预期，甚至会引起不必要的麻烦。另一方面，执行力的效果与领导观的素质不匹配。就单个企业而言，企业之间个体也存在着巨大差距。编号为 1 的企业，主要经营业务是道路抢修专用车，与政府公共危机相关产品。在日常管理中就非常注重企业整体的危机管理和业务培训，在本次调查中各项指标均达到了满分的级别。其他企业情况
30、则远远落后于 1号企业，以编号 6企业为例，主要问题存在于企业的危机沟通和危机恢复环节。第 6家 企 业 调 查 数 据0 1 2 3 4 5 61591317212529333741454953系 列 1图 6 第 6家企业调查数据条形图10（4）存在问题组织构架企业文化危机意识员工素质 领导观图 7 领导观存在问题架构图综上所述，由调查问卷所能反应出现阶段我国企业危机管理中领导观和执行力的问题总结以下几大方面： 1.首先是危机管理领导意识没有树立。没有好的领导就没有好的决策方案的出现。危机处理黄金时间内，应急方案能否及时有效的发挥其应有的作用，关键在于领导的决策。 6如果领导只追求眼前的得
31、失，没有顾全大局，那么那些正在“消逝”的隐形价值都会在不久的将来真正的流失。领导就是指向标，只有树立正确的领导观念才能真正发挥危机管理的实质。所以说，领导能力领导意识和决策是极其重要的。显然，中国现有大多数企业的领导欠缺或没有意识到领导观的指导作用，或没有充分提高在领导观上深层次的觉悟。2.其次是员工的应对危机素质普遍不高。不断提高员工的整体职业素养是战胜企业各种危机不可或缺的条件 5。只有好的领导，没有好的执行者也是行不通的。员工是企业的有机组成部分，不存在只有领导没有员工的企业。方案的确定后，员工就要依据预定的计划方针认真地执行。员工个人素质的高低直接关系到任务的完成度的多少。优秀的员工能
32、够在执行的同时，随机应变，锦上添花。同理，若是有执行力不高的员工，即使应急方案天衣无缝，现实中也可能漏洞百出。大多数企业只有少数部门的员工能具备相应的素质。3.再次是企业没有树立正确的危机应对意识。企业作为一个生命的整体，是会运动的“细胞”。企业危机意识的确立和企业的文化密不可分。文化是众数人日常习惯的不成文的约定。在日常的企业管理中，突出危机意识的培养有利于在面对危机的时候更快、更好、更完美地做出回应。所以企业中，树立正确的危机意识能潜移默化地影响员工个人的危机应对感。目前而言，众多企业缺乏这样的企业文化。4.另外内外部沟通机制不健全。有些情况下，危机的来源的确是消费者个人使用问题所致，企业
33、内一些技术信息不能完全传达给广大的受众；同时，大多数用户的意见没有反馈给企业相关负责部门。这样造成了信息双向沟通障碍。大多数企业没有与外界受众沟通的常规渠道。只有出现问题的时候才会临时，在匆忙中与外部交流。115.除此处理不及时导致危机加深。很多企业总是抱有拖延的想法，这是处理危事件的大忌。危机管理的精髓就是迅速。速度是一切工作的出发点，后续的工作开展就是在于时间点的调控。只有抢在事件扩大化的前面才能将损失降低到最小。所以，拖拖拉拉的工作态度无法将危机管理的精神执行下去。但是，很多企业企图借住时间息事宁人的做法从本质上就是错误的。四、 我国企业危机管理领导观的树立措施分为两大部分，一大类是按照
34、危机管理领导观原则分类，另一大类是按照危机管理发展的流程分类。（1）领导观方面措施树立 6F 领导观，灵活处理、高效处理、人性化处理危机。表 2 6F领导观阐释表名称 释义 内容 经典案例Forecast 事先预测 危机应对的预见性原则体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。 7将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！清华大学迎接宋楚瑜访问事件Fast 迅速反应 组织内部对于危机事件必须保持高度警觉，早发现、早通报，便于高层尽快掌握了解真相、做出决策。绝对不可推诿扯皮，贻误战机。2003 年春季SARS 事件Fact 尊重事实 任何组织
35、在处理危机过程中，都必须坚持实事求是的原则，这是妥善解决危机的最根本原则。 8从危机管理的角度来说，只有坚持实事求是、不回避问题，勇于承担责任，向公众表现出充分的坦诚，才能获得公众的同情、理解、信任和支持。南京冠生园月饼事件Face 承担责任 危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织应该主动承担责任。 9强烈责任感的企业，宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升组织和品牌形象，从而实现企业发展的基业常青。三株口服液危机事件Frank 坦诚沟通 危机管理中沟通包含两个方面：一是危机事件中组织内部的沟通问题，二是组织与社会公众和利益相
36、关者创维黄宏生事件12（2）配套执行措施 危机处理危机恢复危机预防1.危机预防（1）树立强烈的危机意识。对于任何一个企业来说，都要让危机和忧患深入到每一个员工的心里。尤其企业领导人首先就要具备强烈的危机意识，把危机管理工作做到危机实际到来之前，做好组织、人员、措施、经费上的准备 10。领导观是领导实践中、过程中具有重要性、宏观性、指导性作用。领导者应该具备的五种危机观念：1 危机预警观。使领导者最大程度的将危机掌握于帷幄之中，做到未雨绸缪。2 快速处置观。要求以最少的时间来挽救最大的损失，用最快的速度减轻危机的负面影响。3 信息沟通观。及时、充分掌握有关危机信息。4 法制保障观。面对危机有法可
37、依。5 问责追究观。必须落实到严肃查处失职、渎职行为。（2）引入危机管理框架结构。 之间的沟通公关。Flexible 灵活变通 结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对，不仅力挽狂澜成功跨越危机，甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。肯德鸡“苏丹红”事件图 8 危机管理执行程序13以前，人们总是在危机发生时建立一个管理小组，但这种小组不具备行使一些特定任务所必备的各种技能。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成：一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组
38、成。 11信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人；咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业的看法，把重要信息及时向企业高层报告。决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成
39、实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。 12这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉造成的影响。（3）建立危机预警系统。防危机必须建立灵敏的信息检测系统，若有问题出现在第一时间捕捉，并把隐患消灭在萌芽状态。因此，建立完善的危机预防监测系统需要做好以下几个方面 13：第一，设立危机预警线。企业应根据自身条件及外部环境，制定一条明晰的警戒线，并配以警戒指标，一旦超出这一限定的范围之外，就图 9 危机管理框架架构图突发事件成立应急团队 关键技术检测与
40、预警制定应急预案确定应急方案实施应急方案评估方案效果总结与提高14属于危机状态。第二，建立信息搜集反馈机制。随时收集市场竞市场的相关资讯，比照危机预警线研究信息，如若超过预警线立即调查并迅速予以解决。第三，成立危机预防小组。挑选出对企业和本行业内外部情况都熟悉的人员，及时觉察潜在危机。在危机真实发生时，向上级反馈危机动态信息，立即转变成危机处理小组，对危机的处理控制发挥领导作用。2.危机处理（1） 以最快的速度查明原因。如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延、扩大。企业应该以最快的速度设立危机处理机构，调集训练有素的专业人员，配备必要的危机处理设备或工具，以便迅速调查、分析危机产生的原因及其影响
41、程度，进而通过媒体把真相公之于众。（2） 真诚坦率地面对媒体和公众。通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生猜测和怀疑，媒介的影响也会扩大事件的传播。这时挽救企业的有效途径就是企业必须具有诚恳的态度。危机发生后, 企业一定要尊重事实, 主动承担责任, 从而赢得公众的谅解。否则,会进一步加深危机的负面影响, 最终会给企业造成不可挽回的损失。13当企业危机发生时, 企业一定要本着诚意、诚恳、诚实的态度, 从公众的角度处理问题, 这样既能体现企业的社会责任感, 又能得到公众的信任。危机事件发生后, 公众的关注焦点往往集中在利益和感情这两个方面。对于利益问题, 企业应把公众利益放在首位, 权衡企业和公
42、众的利益, 实现双赢的效果。对于感情问题, 企业应对公众表示安慰, 并通过一定渠道对其公开道歉, 从而解决深层次的心理、情感关系问题, 赢得公众的理解和信任。即使受害者在事故中负有一定的责任, 企业也不宜追究。因为从公众心理角度来说, 危机发生时企业推卸责任或者指责消费者的做法, 更像是一种逃避行为, 只能引起公众的反感。此外, 一旦受害者与企业各执己见、对问题纠缠不清, 只能让事情越闹越大, 不利于危机的解决。（3） 开辟高效的信息传播渠道主动承担责任。无论面对的是何种原因引起的危机事件，企业都应该主动承担责任，积极进行处理 14。总之，在危机来临之时进行有效的防范，在危机发生之后，能够迅速
43、处理危机。一个企业对危机的预防与处理的效率，决定企业能在波浪汹涌的竞争场上行多远。媒体是企业公共关系的重要外部对象, 其对企业危机事件的报道无疑是最具代表性、最直观的; 同时它又是一把双刃剑, 运用得当则能击退危机, 运用不当则会加深危机。因此,企业与新闻媒体保持良好的合作关系、争得媒体的正面报道对企业而言十分重要。3.危机恢复（1） 树立和企业自身实际想适应的培训需求。培训是企业自我反省、自我总结、自我提高的途径。 15经过危机一系列处理之后，企业认识到目前体制内部某些发面与外部环境有一定差距，为了达到统一的工作规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递，使得员工通过培训手段达到企业
44、设定的新目标。培训是企业适应企业外部环境的变化的一种自我调整过程。 作为企业的主体，企业中的人也希望学习新的知识和技能，希望接受15具有挑战性的任务，希望晋升，这些都离不开培训。同时，也有助于企业提高总体绩效，提高企业素质，提高企业核心竞争力。（2） 建立合理可实施性的绩效考评指标。现代组织不可缺少的管理工具之一就是绩效考核。 16它能有效的反应出某个周期内员工工作成效不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。只有遵循客观评价、全面考核、公开公正以及差别
45、化原则，才能够有效预防危机的产生根源。五、 我国企业危机管理领导观的实践运用以圣元奶粉“激素门 ”危机管理为例（1）案例简述我国食品行业也正处于一个特殊的危机时刻。经历 2008年三鹿“三聚氰胺”事件后,乳品行业的内部斗争更是剑拔弩张。2010 年发生的“奶粉疑致婴儿性早熟”报道再次引发人们对乳品安全的高度关注，各界对奶粉是否会导致婴儿“性早熟”众说纷纭。而引起这场事件的背景便是因为 2010年 8月 5日，健康时报报道了“武汉三名女婴性早熟”的病例。据报道称，今年 7月，武汉市儿童医院诊断当时 15个月大的女婴“检查双乳大，外阴充血，建议停服奶粉”，在这一诊断过程经电视台播出后，三家父母不约
46、而同地将怀疑的目光投向了孩子一直食用的圣元奶粉。消息一起，圣元即受到社会各方的质疑和指责。随后，凤凰网、腾讯网都设立了专刊，新浪、搜狐、百度、网易论坛上的帖子满天飞，“受害人”喊着要赔偿，网民天天要说法，企业危机空前的程度绝不亚如当年的三鹿三聚氰胺事件。主体 时间 圣元 媒体 政府职能部门 消费者7月26日 关于 3例疑似“圣元”奶粉引起食源性异常健康病例的紧急公函要求抓紧开展对“圣元”奶粉核查工作8月05日 武汉三女婴食用某品牌奶粉后出现性早熟 乳房开始发育8月06日公关主管接受采访回应坚称圣元奶粉绝不可能致女婴性早熟凤凰网凤凰卫视领先报道、最早连线、最早做专题表 3 圣元事件发展时间、事件
47、表16官网发表致媒体公开信坚称产品无问题，欢迎客观公正的报道，将积极配合国家相关部门，必要时会采取法律手段保护企业和消费者利益8月08日坚称奶粉合格欲诉香港凤凰卫视及凤凰网 各大媒体纷纷追踪 消费者高度关注，多地出现同类病例8月09日圣元国际股价 9日大跌。截至收盘，下跌 26.94%凤凰网 CEO刘爽接受媒体采访，表态“奉陪到底”卫生部召开新闻发布会回应称性早熟致病原因复杂据悉，在事件曝光后，部分省市的部分销售终端都出现了圣元奶粉下架的现象，广州也宣布停止供应圣元奶粉8月10日圣元奶粉操作员工们以行业专家名义发布观点以证明圣元奶粉的安全性部分网络媒体设立了圣元专栏，专栏中将圣元之前所犯错误（
48、产品中出现虫子、致小孩结石、含三聚氰胺、涉嫌违规促销等）一一翻出圣元奶粉通过某网站发布的软文，被细心网友发现圣元公司在故意搅浑水8月11日声称奶粉进口原料来自新西兰并非源自欧盟。 8月12日 凤凰网 CEO刘爽称圣元告凤凰是自取其辱。卫生部成立专家组专题研究婴儿性早熟个案质疑武汉会诊结果8月15日根据卫生部检测结果，发表多份声明，说明“性早熟”与奶粉无关，并再次重申产品品质；另外，圣元董事长发表公开信，感谢社会各界的监督吉林卫生部门接受个人送检奶粉北京一女婴被确诊为外源性性早熟8月16日加强主题为“品质大考，圣元 100分”的品质宣传攻势再次质疑检测结果卫生部公布检测结果未检出圣元奶粉含禁用外
49、源性性激素。再次质疑检测结果公益活动 8月17日 举办爱心捐赠活动 卫生部发布“圣元乳粉疑致儿童性早熟”专家组名单8月18日 开展大力度促销活动 报道圣元事件疑遭操控 17（二）圣元事件危机管理效果评价及分析1. 圣元危机管理领导观的亮点（1） 圣元的坦诚沟通,挽回了消费者的信任。事情被报道后，圣元对此表现出了积极的解决问题的态度。依据 Frank（坦诚沟通）原则，一方面，他们认为圣元奶粉没有添加雌激素，对自己的产品表示了坚定的信心，向社会发布的圣元关于乳品原料的说明，另一方面也积极与媒体沟通，首先在网络媒体中发布了圣元营养食品有限公司致媒体的公开信，迅速启用公共关系部门人员来与新闻媒体及网民进行沟通。 8月 13 日，圣元重申始终抱着开放的心态，公开透明的态度，欢迎消费者和媒体对圣元进行客观报道并实施监督。反对断章取义、歪曲事实的做法。并组织第一批媒体及消费者前往工厂进行实地考察。（2） 灵活运用危机公关，切断负面信息的传播当圣元公司决定采用网络媒体手段平息此次事件后，百度
