1、职位评估（IPE 系统）指导手册为何要进行职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的
2、过程。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的） 。职位评估的具体作用：1、 确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作
3、职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。2、 薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如 HAY 系统、IPE 系统） ，由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外
4、部竞争力。3、 员工确定职业发展和晋升路径的参照系员工的企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。职位评估常见方法：职位评估最常用的方法有两种：排序法（ranking method）和因素评分法（point method） 。排序法排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队的排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简便，容易实行，耗用的时间和资源较少，但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力。并且，它只能
5、得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，由于它的操作比较复杂，主要步骤归纳如下：1、 首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族） ，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。2、 其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素(compensable factors),比如该职
6、位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性） 、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等） 、工作条件、工作饱满程度等。3、 对每个付酬因素赋予 同的分数（点值） ，分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成 5 档） ，给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。4、 根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每 25 分相差一级） ，得出每一职位的
7、具体等级。因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。在美国，有 60%-70%的公司采用此法。选择 IPE 职位评估系统的推行意义：1、 IPE 职位评估系统是在世界最著名的人力资源顾问公司美世兼并 CRG 后在 CRG 职位评估系统上推出的。在国外，得到大量的采用和推广，被国内诸多大型企业和知名企业成功应用，结合了中国国情和许多国内长期从事职位评估工作专家的经验基础，进行了第三次修订，具有极高的权威性，易为员工理解和接受。2、 IPE 评价要素先进，符合*的企业特征和发展要求。3、 IPE 含有可以对各行业所有职位进
8、行比较的必要因素，便于企业以后的职位管理和集团化发展。进行职位评估的要求：在实施职位评估的过程中，要采取成立一个职位评估委员会方式，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。要保持科学准确的职位评估结果，在评价标准上必须做到一致性，即不管评价的对象是谁，参与评价的人是谁，都不能有意“偏向” ；一切按标准行事，而不是先有结果，再找证据；同时，评估委员会要对职位的工作内容比较内行。美世 IPE（International Position Evaluation）
9、职位评估系统介绍美世咨询是三大人力资源咨询机构之一，国际职位评估（IPE）系统是其推出的具有国际权威并不断更新的职位评估方法，在长期企业实践及许多从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。美世咨询不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。本次评估使用的是 IPE 系统的第三版。IPE 系统是一个建立在“四因素”的基础上的打分系统。这四个因素（影响、沟通、创新、知识）覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字介绍，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同
10、级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只须为每一个方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。在本手册的附有职位评估表和总结表各一份。评估表可在按一个一个因素评估不同职位时使用，可以根据总分进行比较。对本次未能评估或新增职位，可由人力资源部组织，委员会评估，同时员工可利用本手册自评，自我衡量。IPE 五因素（第五因素为可选项）影响贡献组织因素 1：影响因素 ：影响 因素 2：沟通架构沟通因素 3：创新创新复杂性团队宽度知识因素 ：影响因素 4：知识环境危险性因素 5：危险性（可选项因素 1、影响（1）组织规模每一国家均有她自己的表，请参阅有关的机构规模表。组织类
11、型为了确定组织规模的级别，要：1、 确定本身属于以下那一类型 组织2、 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3、 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已有调整的销售额或资产，选择级别4、 人员表，根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供） 。如需取整，应向经济表中取得比重倾斜。注意：如组织动作少于 3 年，请用第三年预算的营业额组织类型倍数 倍数基于销售额或费用收入 制造和销售 20商业服务 20投资银行 20组装和销售 8保险 8销售 5零售 5贸易 4基于成本/预算 制造业 20研究和开发 20政府服务 20基于资
12、产 零售或商业银行 1地产、物业 1（经济表和人员表）组织规模核对表 中国（人民币 000，000）程度表 A销售 /生产（高附加值的）销售额表 B销售/特殊服务/装配加工（中附加值）销售额表 C销售或贸易（低附加值的）销售额表 D资产管理公司（低附加值的）总资产表 E保险公司保费收入表 F组织员工总数12341818 3636 7272 1434545 9090 179179 3587272 143143 287287 573358358 717717 14331433 28664545 9090 179179 3581010 2525 5050 1005678910111213141516
13、17181920143 287287 573573 11471147 20062006 35113511 61456145 1075310753 1881818818 2822728227 4234042340 6351063510 9526695266 142898142898 214347214347 321521321521358 717717 14331433 28662866 50165016 87788778 1536215362 2688326883 4704547045 7056770567 105851105851 158776158776 238164238164 3572
14、46357246 535869535869 803803803803573 11471147 22932293 45864586 80268026 1404514045 2457824578 4301243012 7527275272 112907112907 169361169361 254041254041 381062381062 571593571593 857390857390 128608412860842866 57335733 1136511365 2293022930 4012840128 7022470224 112892112892 215061215061 376358
15、376358 564536564536 846805846805 12702071280207 19053101905310 28579652857965 42869484286948 64304226430422358 717717 14331433 28662866 50165016 87788778 1536215362 2688326883 4704547045 7056770567 105851105851 158776158776 238164238164 357246357246 535869535869 803803803803100 200200 400400 800800
16、14001400 25002500 40004000 70007000 1200012000 1800018000 2700027000 4000040000 6000060000 100000100000 150000150000 225000225000因素 1、影响（2）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。贡献1 2 3 4 5影响职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围有限难于辨别对完成具体结果的贡献部分容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响直接指引行动路线，导致结果的取得重要在第一线或根本的，
17、权威性的显著贡献首要对于主要结果的取得起着决定性权威作用1 交付性根据特定的标准和说明交付 在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽泛的工作框架或标准，完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响根据特殊的操作目标，完成自己的工作并对工作范围产生直接影响完成自己的工作，并对于操作目标和工作范围有重要影响在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响2 操作性在操作目标和服务标准范围内工作为达成目标、产出结果而工作，并以短期、操作性为主设定每天的目标，对工作范围有一些较长期的影响设定目标和产出结果，并对工作范围有直接、长期的影响设定目标和产出结果，并对相关的较宽的操作范围有重要的影
18、响设定目标和产出结果并对更宽广的操作范围内有首要的影响3 战术性根据组织策略，明确新产品、工艺和标准，或制定动作计划为达成目标、产出结果而工作，并以长期、战术性为主实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部分影响实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有直接影响建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有首要影响4 策略性根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略设计和建议经营策略，对集团内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响建立和实施经营策略
19、，并对集团事业部或组织产生重大影响建立和实施经营策略，并对集团事业部或组织产生首要影响5 远见性领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值领导集团内一个组织或集团事业部。在战术问题上（例：定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持/指示领导集团内一个组织或集团事业部，在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示领导集团内一个组织或集团事业部，接受其他单位或总部的一些支持和指示领导一个独立的组织或多外组织或一个集团多个事业部，作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生影响领导一个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创建、沟通、实施企业使命，远见和价值观。典型例子：董事局主席
20、因素 1、影响程度水平贡献1 2 3 4 51 2 3 4 5影响 有限 部分 直接 重要 首要1 交付性 1 2 3 4 52 操作性 4 5 6 7 83 战术性 7 8 9 10 114 策略性 10 11 12 13 145 远见性 13 14 15 16 17因素 1 影响-分值影响 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 52 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
21、3 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25交付性交付性操作性战术性策略性远见性4 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 101 105 114 1185 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 134 140 151 157 1636 56 63 70 77 84 91 98 105 112 119 126 133 140 147 154 161 178 185 192 1997 63 71 79
22、87 95 103 111 119 127 135 143 151 159 167 175 193 201 209 217 2258 80 89 98 107 116 125 134 143 152 161 170 179 188 197 221 230 239 248 257 2669 87 97 107 117 127 137 147 157 167 177 187 197 207 232 242 252 262 272 282 29210 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 268 280 292 304 316 328 340
23、 35211 111 125 139 153 167 181 195 209 223 237 251 285 299 313 327 341 355 369 383 39712 128 144 160 176 192 208 224 240 256 272 313 329 345 361 377 393 409 425 441 45713 135 153 171 189 207 225 243 261 279 322 340 358 376 394 412 430 448 466 484 50214 147 167 187 207 227 247 267 287 337 357 377 397
24、 417 437 457 477 497 517 537 55715 155 177 199 221 243 265 287 339 361 383 405 427 449 471 493 515 537 559 581 60316 168 192 216 240 264 288 312 371 395 419 443 467 491 515 539 563 587 611 635 65917 176 202 228 254 280 306 332 393 419 445 471 497 523 549 575 601 627 653 679 705因素 2、沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技
25、巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。架构1 2 3 4沟通对于组织内外，岗位的沟通职责内部共享的利益在集团公司内，对总理的解决有共同愿望外部共享的利益在集团公司外，对问题的解决有共同愿望内部分歧的利益在集团公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成外部分歧的利益在集团公司外，目标上的冲突阻挠解决方案的达成1 传达通过表达、建议、手势、或外表来沟通在同一组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突2 交互和交流通过灵活和折衷的办法达成一致
26、在同一组织内，向他人解释事实、做法、政策等对外解释组织的事实、做法、政策等在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。在此情况下向他人解释事实、做法、政策等向外部团体解释事实、做法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受者3 影响未直接控制动作而引起变化 在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致外部团体，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例、方法的外部团体4 谈判通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并
27、使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团队，接受整个建议或计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整体建议和计划5 策略性的谈判在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通在同组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议在组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同愿景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见与组织外那些有广泛不同愿景的人达成具有战略重要性的协议因素 2、沟通-分值沟通内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 外部
28、分歧的利益1 传达通过表达、建议、手势、或外表来沟通10 25 30 452 交互和交流通过灵活和折衷的办法达成一致25 40 45 603 影响未直接控制动作而引起变化 40 55 60 754 谈判通过讨论和妥协控制沟通，达成协议55 75 80 1005 策略性的谈判在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通70 90 95 1151 2 3 4架构因素 3、创新本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平 ，然后决定该创新水平的复杂程度。复杂性1 2 3 4创新确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品明确的问题和有关事宜已被清楚的界定困难的问题和
29、有关事宜只是含糊地被界定复合的三方面的任何两方面，即业务、财务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案多维的所有三方面-业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案1 跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或动活依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程序，得出解决方案跟从一套工作活动或程序和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题依从多种程序和面对难以应付、难以管理或难以克服的事情的问题2 核查做一点点改变 核查在现有系统或流程中的问题 检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题 辨别、定义现存于系统或程序中而不明显的问题和事情，发掘解决方案辨别、定义、阐述和解决现存于系统或程序中，不
30、明显的多方面的事情和问题3 改进提高价值或质量，使之更好根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂多方面的事情和改善工作方法4 提高提高整个过程、系统或产品根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5 创造/概念化形成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统在一单纯工作范围/职能内，创造/要领化新的方法、技术和/或流程跨
31、工作范围和职能地创造/概念化新方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，创造/概念化新的方法、技术和/或程问题 序6 科学的/技术的突破做一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为
32、产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步因素 3、创新-分值创新 明确的问题和有关事宜已被清楚的界定困难的问题和有关事宜只是含糊地被界定复合的三方面的任何两方面，即业务、财务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案多维的所有三方面-业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案跟从与源头、原始的或根本作比较 10 15 20 25核查做一点点改变 25 30 35 40改进提高价值或质量，使之更好 40 45 50 55提高提高整个过程、系统或产品65 70 75 801 2 3 4复杂性创造/概念化形成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统90 95 100 105科学的/技术的突破做一个意料之外或
33、革命性的进步，尤其在知识或技术方面115 120 125 130因素 4、知识本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员，团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。团队1 2 3知识符合职位要求的最低知识水平团队成员个体贡献者，没有直接领导他人的责任团队领导在技巧上指导他人（至少三人） ；领导，作时间表、分配和监督工作多团队经理指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色宽度知识的应用1 有限的工作知识技术知识限制在狭窄的范围依从基本工作常规和标准 领导团队通过执行基本工作常规
34、及标准，确保产出通过执行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队2 基本工作知识基础性的技术知识 为自己的职位，应用系统和程序的基本知识 通过系统和程序基本知识的应用，带领团队 通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队国内在本地或有相似文化背景的邻国的地方13 宽泛的工作知识范围宽广的技术知识 在一工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的基本知识通过在一工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团通过在一工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围应用基本知识内，管理和领区域洲际地区（例：欧洲、亚洲、中东）2队 导多个团队4 专业知识专门的技能或知识，代表着
35、能掌握一项特别的课题在一工作范围内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任通过一工作范围内应用足够知识，或在几个相关工作范围内应用基本知识，领导团队通过在一工作范围内拥有深入的知识，或在几个相关工作范围内拥有足够的知识，管理和领导多个团队5 资深的专业水平宽广的技术知识，需要与一个职业领域所要求的技术性或职业道德水平一致在一职能部门内的大部门或全部方面应用宽广的知识，以履行责任通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，领导团队通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队6 领域专家/组织通才在特别的活动，领域或作法上有精道的专长，或有
36、在组织的多个管理 领域的经验在职能部门内的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在几个职能部门有实际经验通过在一职能部门内的所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或以在几个功能部门的实际经验来领导团队通过在一职能部门内所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或以在几个职能部门的实际经验来管理和领导多个团队7 知识杰出/宽广的实际工作经验在一专业内被认同有至高无上的能力；或在组织管理多个方面有宽广而不同经验在组织的所有主要职能部门，应用宽广而实际经验，或在单一的职能部门内应用超卓的专长，以履行责任通过宽广的跨部门的实际经验，领导团队，或在单一的职能部门内应用超卓的专长领导团队通过运用宽广的跨组织所有部门的
37、实际经验管理和领导多团队，或在单一的职能部门内以超卓的专长，管理和领导多团队8 宽广和深入的实 应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，以履行责应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，以履行责任，领应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，履行责任，管理全球全球全球所有区域 3际经验在组织管理多个层面应用方面，有丰富而深入的经验任 导团队 和领导团队因素 4、知识-分值知识 本地 区域 全球 本地 区域 全球 本地 区域 全球1 有限的工作知识 15 25 35 50 60 70 75 85 952 基本的工作知识 30 40 50 65 7
38、5 85 90 100 1103 宽泛的工作知识 60 70 80 95 105 115 120 130 1504 专业知识 90 100 110 125 135 145 150 160 170多团队经理团队领导3/33/23/12/32/22/11/31/21/1团队成员5 资深专业水平 113 123 133 148 158 168 173 183 1906 领域专家/组织通才135 145 155 170 180 190 195 205 2157 知识杰出/宽广的实际工作经验158 168 178 193 203 213 218 228 2388 宽广和深入的实际工作经验180 190
39、200 215 225 235 240 250 260因素 5、危险性（可选项）本因素考虑在工作中所经历的性质。首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。本因素是可选因素。危险性任职者在正常环境下的最大限度的精神和身体上的危险低暴露性会发生不便，偶尔影响健康中等暴露性风险发生频率经常，健康会受影响高暴露性不断身处于一个导致身体永久性伤害的环境21 3环境1正常偶尔发生不便，但通常不会导致工伤或健康问题2精神影响健康的高风险压力和精神压力经常出差；周期性的在严格和紧迫的时间压力下工作；有威胁和敌意的口头冲突经常并长时间在时区内出差；在较长时间内在严格和紧迫的时间压力下工
40、作；有政治动乱的威胁高频率处身于暴力，一再地和/或长期的在政治不稳定地区的工作3工伤身体受伤的风险完成一种需要保持高度警觉，并将警觉性作为工作内容一部分以确保安全避免工伤的任务在避免工伤的有效保护措施不完全达成的环境下工作；在可能产生暴力冲突导致个人受伤的区域中工作持续在可能发生身体受伤的环境内工作，安全保障在组织内失控。在工作区域内经常发生暴力行为4残疾身体残疾或死亡如果不坚持按照安全保障指引去工作的话，身体残疾和对生命有威胁的事故会发生如果坚持按照安全和保障指引去工作的话，工作时仍然存在着身体残疾和对生命有威胁的事故发生的可能（如：在非常高的高度做建筑工作，或工作时操作特别危险的化学/核物
41、质）高频率地处于永久伤残的可能；意外事件在本人可控制之外；一再发生和/或长期持续的在发生战争/恐怖事件/叛乱地区的合约因素 5、危险性-分值危险性 低暴露性 中等暴露性 高暴露性321环境1 正常 02 精神 5 10 153 工伤 15 20 254 残疾 25 30 35职级换算总分区间 职级 总分区间 职级 总分区间 职级 总分区间 职级26-50 40 426-450 56 826-850 72 826-850 7251-75 41 451-475 57 851-975 73 851-975 7376-100 42 476-500 58 876-900 74 876-900 74101
42、-125 43 501-525 59 901-925 75 901-925 75126-150 44 526-550 60 926-950 76 926-950 76151-175 45 551-575 61 951-975 77 951-975 77176-200 46 576-600 62 976-1000 78 976-1000 78201-225 47 601-625 63 1001-1025 79 1001-1025 79226-250 48 626-650 64 1026-1050 80 1026-1050 80251-275 49 651-675 65 1051-1075 81 1051-1075 81276-300 50 676-700 66 1076-1100 82 1076-1100 82301-325 51 701-725 67 1101-1125 83 1101-1125 83326-350 52 726-750 68 1126-1150 84 1126-1150 84351-375 53 751-775 69 1151-1175 85 1151-1175 85376-400 54 776-800 70 1176-1200 86 1176-1200 86401-425 55 801-825 71 1201-1225 87 1201-1225 87
