1、1选择题 10概念题 2画图题 1问答题 课堂知识点“分析某行业等”案例分析 作业+课堂讨论（要有框架，在框架下分析）第一章1. 战略 战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列 综和的、协调的约定和行动 战略是公司所采取的旨在实现一个或多个目标的行动 2. 愿景 vision 是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所做的描绘 愿景是使命的基础3. 使命 mission 指明了一个公司从事和想要从事的业务，以及所要服务的顾客 比愿景更加具体4. 利益相关者（Stakeholder ） 一群能够影响企业的愿景和使命，同时受企业战略产出的影响的人。 三类：资本市场利益相
2、关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者5. 战略管理过程第二章6. 外部环境的层次： 总体环境(general environment) 行业环境 (industry environment) 竞争环境 (competitor environment)7. 外部环境分析的目的：确认企业的机会 O 和威胁 T。 机会：能够开发出来，便能帮企业获得战略竞争力的一系列条件。 威胁：指总体环境中妨碍公司获得竞争优势的一系列条件。8. 外部环境分析过程：扫描、检测、预测、评估9. 总体环境(general environment) 由社会中影响行业和公司的所有因素组成。 细分为六个方面及每个环境因素包
3、含的具体环境要素 ：2政治法律 P 反垄断法、劳工法、税法.经济 E GDP（财务型范围经济;反竞争性范围经济; 雇员和利益相关者多元化动机第七章 国际化战略1. 国际化战略 定义：国际化战略是指对企业在外国市场上竞争所采用的战略的统称 按照一般的发展阶段，国际化战略包括：出口（Exporting ）11许可证/特许经营(Licensing/Franchising strategy)（指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。 ）外国直接投资（Foreign Direct Investment) 国际战略
4、 International strategy 多国战略 Multi-country strategy 全球战略 Global strategy 跨国战略 Transnational strategy2. 国际化战略和多元化战略 多元化战略包括产品多元化和地域多元化，当企业跨越国界在外国市场上直接投资进行生产经营活动，我们将之叫做国际多元化战略。 （对外直接投资）3. 内向型国际化&外向型国际化外向型国际化-相当于狭义的国际化定义内向型国际化-国际合资企业 (IJV),OEM4. 外国直接投资（Foreign Direct Investment) 定义：在投资人以外的国家对所经营的企业拥有持续
5、利益的一种投资，其目的在于对该企业的经营管理具有发言权。 跨国公司必须是 FDI5. FDI 动机：寻求资源（resource-seeking）寻求市场(market-seeking)、战略导向(Strategy-seeking)6. 进入模式：绿地进入、M&A7. 跨国公司战略 国际战略 International strategy关注在全球基础上的创造和创新的利用，利用母国创新来提高海外子公司的地位。强调全球的学习能力(辉瑞制药) 多国战略 Multi-country strategy通过差异化的产品和服务对当地的消费者偏好和政府法规作出反应，提高经济效率.资产和资源分散，子公司自治开展研
6、发销售等活动强调全球灵活性(联合利华，Philips,) 全球战略 Global strategy通过全球规模实现规模经济、通过快速大规模的投资占领优先位置以及是在相互依赖的国家市场之间取得平衡从而获得规模经济和范围经济。丰田、佳能强调效率 跨国战略 Transnational strategy同时强调效率、全球灵活性和全球学习能力同时实现规模经济、范围经济和相应国家差异。多样化的资产和能力组合，第八章 垂直一体化、并购与联盟1. 垂直一体化 Vertical Integration12 垂直一体化分为前向一体化和后向一体化 后向一体化战略（backward integration）是指获得供
7、货方公司的所有权或者增强对其的控制。 、 前向一体化战略（forward integration）是指获得分销商或零售商的所有权或者加强对其的控制。2. 影响垂直一体化的三个因素 机会主义（指存在于交易中的不正当行为）只有当纵向一体化成本小于机会主义成本的时候，企业才应该把市场交易纳入到企业边界内。这点对前向和后向一体化都成立。当交易发生了所谓的交易专用性投资（指专门用于某项交易的投资，相对于其他投资活动而言，这项投资的价值很低或者没有价值。 ）时，机会主义的威胁最大。 企业的资源和能力。如果针对某些业务活动，企业拥有有价值、稀缺和难以模仿的资源和能力，企业就应该进行纵向一体化。通过运用这些能
8、力去发掘周围的机会，企业可以赚取一定的利润。如果针对某些业务活动，企业不具有能带来竞争优势的必需能力和资源，则企业就不应该对这些活动进行纵向一体化。 战略灵活性灵活性是指企业改变战略决策和组织决策的成本。改变战略选择的成本高，则灵活性低，反之，改变战略选择的成本低，则灵活性高。一般来讲，当灵活性水平低的时候，纵向一体化比较容易有价值 纵向一体化优劣：优：带来经济性。有助于开拓技术。确保供给和需求。削弱供应商或顾客的价格谈判能力。削弱供应商或顾客的价格谈判能力。提高进入壁垒。进入高回报产业。劣：带来风险。代价昂贵。不利于平衡。需要不同的技能和管理能力。延长了时间。3. 外包战略 零部件来源决策（
9、make-or-buy decisions）：决定自己从事某种价值创造还是从其他公司购买那些进入它们最终产品的零部件。 外包优劣优：战略灵活性：改变供应商，可能实现更低的成本，抵销贸易劣：受到要挟、信息不灵4. 兼并&收购（M&A） 收购（Acquisition）：指一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或获得对该企业的控制权。 收购的方式：善意收购、恶意收购善意收购是指目标公司的管理层同意了公司被收购；而收购若是在违背公司意愿的情况下进行，就是恶意收购。 收购方式：要约收购和签订合约有些收购活动是通过并购方与目标公司签订合约来实现
10、的，没有上市的企业或在证券市场上发行的股票占股本很小比例的企业一般采用这种方式。收购方也可能通过公开叫价的方式来实现收购，如果收购方在收购之前就公开收购意向，并且给出愿意购买的价格，这个价格通常会大于目标公司目前的市场价格，这两个价格之差就是收购溢价。这种收购方主动出价的方式叫要约收购。要约收购可能是13善意收购也可能是恶意收购。 兼并（Merger）：规模相似的两家公司的资产也可以结合，这种交易通常被称为兼并或者合并。 兼并的方式：和收购大体相同。使用现金、股票等方式。不同点：兼并一般没有恶意。在兼并的事件中，A 公司购买了 B 公司的部分资产，同时 B 也购买了 A 的部分资产。 实力相当
11、的两家公司合并之后，往往会有一家在管理和战略上占据主要地位。5. 战略联盟 定义：战略联盟就是两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。 广义分类：非股权联盟、股权联盟以及合资非股权联盟：企业达成共识致力于产品或者服务的开发、生产或者销售，但是并不持有对方股权，也没有成立一个独立的组织部门来管理其合作项目。 许可协议：允许其他公司使用自己的品牌生产产品 分销协议：承诺为别的公司销售产品 供应协议：承诺为别的公司供应产品股权联盟：公司间的合作通过持有股份的形式对合约进一步作出补充。合资：合作的公司共同投资建立一家法律上独立运作的公司 狭义：是超过正
12、式公司之间的交易，但是低于拥有正式所有权或兼并的合资企业的合作协议。 （非股权联盟） 战略联盟如何创造价值？改善公司的运营绩效：实现规模经济、学习竞争者、管理风险和分摊费用。创造有利的竞争环境：促进行业标准的制定、促成暗中勾结（提高价格）降低进入和退出壁垒:以低成本进入一个新的行业和细分市场、以低成本退出一个新的行业和细分市场、使不确定性得到控制。 风险：潜在合作伙伴夸大自己能为联盟带来的技术、能力和其他资源、合作伙伴提供的技术、能力低于承、利用联盟成员的交易专用性投资敲竹杠、重点：战略，愿景，使命，概念战略管理过程外部环境分析内部组织能力分析价值链，VER 框架，业务层战略几个战略都是重点：注意总体框架多元化战略，类型，区分。国际化战略，为什么施行？模式？类型，区分垂直一体化战略， （后向，前向）外包战略， 并购：很多知识点联盟基本概念，创造价值，风险。14
