1、WWW.B2B98.COMB2B99.Com 收集整理公司战略的思考公司战略的思考摘要：战略对企业的生存和发展的意义是少有歧义的，但其内容却见仁见智。本文对公司战略中的本质性问题以及竞争战略、战略领导、战略思维等一些问题进行了探讨。内容由四个部分组成：1、战略的思辨：对公司战略的涵义、要素、特点及体系中某些概念和观点进行了逻辑性的辨析。2、谋求竞争优势：通过竞争战略、顺势而为、层次问题、战略撤退几个方面的论述，对获得优势的途径、要求等内容作了一些探讨。3、战略领导的问题：对一些常见分歧和公司治理问题作了一些论述。4、战略思维的修炼：对战略思维的意义、特点、内容进行了一些探讨并对培养途径作了一些
2、建议。关键词：公司战略竞争战略战略思维正如法国战略学家安德烈博福尔所言“我们都更需要发展一种思想方法，使我们能够控制事变，而不受事变的左右。这就是战略为什么在当前如此重要、如此值得研究的缘故”，当时光进入二十一世纪，中国的企业开始面临着市场竞争日趋激烈、社会环境复杂多变、全球经济一体化的新形势，企业迫切需要战略的指导。于是企业的战略研究便成为了一个新的热点，各种新思想、新观点不断涌现。因此某些经济学家断言：中国企业已进入了战略竞争时代。笔者在对战略的学习、实践过程中，对国内现阶段出现的某些问题进行了一些思考，现冒昧地拿出来，以期与同仁们相互探讨、共求进步。战略的思辨说到“战略”，人们自然就会产
3、生出严肃而重要的感觉，但现实中，随着“战略”一词的泛化以及被随意曲解和使用，它正在逐渐失去其本来面目。因此，对“战略”的本质性问题作一次重新认识就很有必要。1、军事战略与公司战略：“战略”一词源于军事术语，指筹划和指导战争全局的方略。随着战争实践的发展和长期实战经验的积累，人们逐渐懂得了在战争中运用计谋，并逐渐摸索出不同的作战方法和战争指导方法，开始依据不同的作战手段和作战需要进行相应的作战部署和运筹，于是便产生了战略。但众所周知，人们对战略的定义却并不一致，世界上几乎找不到两个完全相同的定义。从普鲁士军事家海因里希迪特里希比洛的定义：“战略是关于在视界和火炮射程以外进行军事行动的科学”到英国
4、军事理论家利德尔哈特的定义：“战略是一种分配和运用军事工具以求达到政治目的的艺术”等等，每一次的努力都在其他人委婉的修正下显得有欠周详，这也表明了其内涵和意义也是与时俱进的。由于各个国家、各政治集团、各战略学派所处的战略环境、战略地位及追求的战略利益不同，因而对战略概念的理解和表述从内容到形式千差万别。但在理论和实践中，我们可以看到完整的军事战略概念大体包含几个基本要素：行为主体：谁是战略的制定者与实施者战略行为的范畴：这是区别一种战略与另一种战略的主要标志。战略目的：是战略行动所要达到的预期结果，是战略意图的集中体现。战略手段：完成战略目的运用军事力量的方式和方法。总之，作为现代战略的完整形
5、态，它旨在说明是谁、在什么范围运用什么手段达到什么目的的这样几个最基本问题。由于战争规模宏大、影响深远，指导战争的战略思想就显示出了在层次、深度、广度上的优越。人们将这一军事思想广泛用于其他领域中涉及全局、长远等重大问题，就形成了政治战略、文化战略、经济战略等等，使这个原本是军事领域的范畴大为泛化了。目前，广义的战略是泛指对全局性、高层次、宏观和长远性的重大问题的筹划与指导。上世纪二十年代，美国芝加哥的一位商业巨子阿奇肖在哈佛大学商学WWW.B2B98.COM院讲课时，率先开设了一门“企业政策课”，本意是“为了处理管理机构最高层的问题和让学生在第一学年学一些综合性的东西”。由于反响强烈，到了五
6、十年代，许多大学都纷纷开设了这门课程，进入六十年代，“企业政策”这个词逐渐被“企业战略”取代。但公司战略有其自身的特点，与军事战略之间的差异是很大的：内容、手段不同：公司战略指导企业通过竞争、合作等手段达到经营、发展的目标，军事战略指导军队使用武力或以武力威胁达到国家政策的目标。范围、影响不同：军事战略涉及的范围宽、影响大，公司战略涉及的范围窄、影响校对抗程度不同：战争双方是你死我活的斗争，企业除了竞争还有合作；战争是有间歇的，企业的竞争则贯穿于企业的整个生命周期。同样，人们对于公司战略一词的定义也各不相同。有代表性的如：美国学者伊戈尔安索夫的狭义论和肯尼斯R安德鲁斯的广义论，定义的多样性不仅
7、说明公司战略的复杂性，也说明目前的许多定义还有缺陷。加拿大麦吉尔大学的亨利明茨伯格教授将目前战略研究中的流派归纳为十个学派，并把流派纷呈、莫衷一是的情形比喻成“瞎子摸象”：学者们只摸到大象躯体的一部分，便将其说成是大象的全部，而企业在实践中遇到的却不是问题的某一个方面，而是整头大象。因此笔者在此无意定义这个概念，并认为狭义论中公司战略的要素搀入了战略的特点和要求（竞争优势、协同作用），不利于简明地说明战略的涵义，因此建议借鉴军事战略的要素说以统一涵义、便于交流，即：公司战略是由行为主体战略范畴战略目标战略手段构成，说明是谁、在什么范围运用何种手段达到什么目的的这样几个最基本问题。虽然对公司战略
8、的特点也是众说纷纭，但被普遍接受的特点大致有以下五点：全局性：对全局的指导，大多是通过对全局具有决定影响的关键问题的筹划和解决来实现的，因此最要紧的就是要把注意力放在关照全局上，统筹兼顾、处理好全局中的各种关系。即：各局部、各要素之间的联系与协调。对抗性：战略是为一定的组织利益服务的，而这种服务往往又是在充满矛盾和冲突的斗争中实现的，因此具有对抗性，对抗性强调策略艺术和技术手段的有机结合。谋略性：它是人类自觉能动性的高度体现，是主、客观结合的产物，战略重点和枢纽的把握，战略方针的确定，战略调整和转变等，这些活动都是计谋、策略、艺术的结合，是智与谋的生动表现。相对稳定性：战略处于高层次地位，指导
9、范围广，影响重大而深远，是其他活动的依据和准则，因此具有相对的稳定性，其指导对象、原则、基本内容都是相对稳定的。适配性：战略的各要素要保持一致，战略目标、手段、拥有的资源要相互匹配、协调。达不到适配性的战略是无法有效解决问题、达到目标的。2、战略的逻辑问题：美国波士顿顾问公司创始人布鲁斯亨德森曾说过：“战略是什么？我们必须承认，它可能是当今企业界用得最多，也是用得最滥的名词，从广告、后勤、到人事，甚至门房管理，什么东西都有战略。这是对战略的亵渎，因为战略是一个既深奥、又实用的概念”。这决非夸大其词，甚至有过之而无不及，致使整个战略体系的逻辑基础发生混乱。笔者认为，造成目前战略用语满天飞的原因主
10、要有三点：认识因素学术界不同学派的认识差异导致了战略涵义的多样化，如：“手段说”、“定位说”等（这也是笔者不求定义同，但求涵义共的原因）。还有一些是现实中的使用者对战略一词的理解不足，将战略混同于战术、技术等，不仅造成交流不便，而且还树起了一道迷宫似的门槛。语种因素战略一词来源于希腊文“STRATEGICON”意为WWW.B2B98.COM“将道”或“为将之道”，战略的英文单词“STRATEGY”也是从这个词根衍生而来，但不幸的是这个单词还有“策略”的含义。企业战略起源于美国，大量的英文资料在翻译中就使战略的涵义在许多时候都显得模糊不清。但在汉语中，这两个词的意义差异是很清楚的。战略思考的多是
11、未来的趋势，策略是现实的利益和需求；战略目标一般是相对稳定的，是着眼于长远利益的实现，策略目标是灵活多变的，是在实现长远利益目标的过程中，着眼于对现实矛盾、障碍的排除。不良动机因素几年前，国内很流行一个词“策划”，在一些人别有用心的推波助澜下，这个词被滥用到无以复加的地步，其涵义几乎涵盖了人类所有的智慧，从政治暗杀、推理破案、到在筷子上印日期，都被贴上了“策划”的标签，尽管多数所谓“策划大师”只是从事一些企业的广告、促销之类的活动。然而物极必反，当“策划”这个词的外延严重背离其内涵时，这些很不严肃的做法竟使这个中性词变成了贬义词，令始作俑者惟恐避之不及。眼下“战略”这个词也面临着同样的处境，像
12、“广告即战略”，“傻瓜化战略”之类的说法就不免有“拉大旗做虎皮”之嫌。虽然按照不同的分类标准可将战略分成竞争战略、发展战略以及总体战略、职能战略等，但由于上述原因，总有一些令人难以理解的“新战略”如：“招商战略”、“采购战略”甚至“金钱至上战略”等不断问世。笔者认为：判断一个词是否可冠以“战略”二字，首先是看其是否影响全局及影响力有多大。由于各行业、企业间的差异也使其经营的关键因素各不相同，某些企业把关键因素提高到战略高度也未尝不可。但如果把不通用的关键因素提高到战略的高度并大肆宣传，会误导其他人。如：“广告战略”对除了广告公司以外的绝大多数公司而言，都是一种奢侈品。许多所谓的“品（名）牌战略
13、”，实际上是指希望利用品牌来获得相对较高的利润率而已。但许多实施“品牌战略”企业的高级领导都可能把它的目标理解为创个名牌，把手段当作目的。真正的“品牌战略”也只是对极少数如：宝洁公司、可口可乐公司等还适用。毕竟广告的作用是为了宣传自己，品牌的作用是区别和对利益的控制，多数情况下并不影响公司全局，这一点已被国内众多企业的经历所证实。因此，应将“广告战略”“品牌战略”等，应改为“广告策略”或“战略性品牌管理”。“招商战略”、“采购战略”亦然。否则，像航空公司的“机械维修战略”，保安公司的“门卫战略”，物流公司的“仓库战略”等也会在大行其道的同时，使战略的词性发生改变，失去意义。其次，公司的战略体系
14、应与目标、手段体系相一致。如企业战略与企业总目标、手段相一致，营销战略与营销目标、手段相一致，如不一致，就说明有问题。因此，“金钱至上”只能作为企业的一个经营原则，不能作为战略。3、把握全局：一代伟人毛泽东曾指出：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，可谓言简意赅、一语中的。把握装全局”就可“执简驭繁”起到“纲举目张”的效果。全局的意思可以概括为两点：整体和重心。战略是由各要素根据统一的战略目标构成的相互联系相互制约的大系统。不仅包括决策体系也包括实施体系，是在时间、空间上贯穿于始、终的过程。全局是可以分层次的，凡是相对独立的具有照顾各方面、各部分、各阶段的事物都可称为全局，每个全局都有其
15、特定的对象和范围。战略对全局的指导往往是通过对全局具有决定影响的关键问题的筹划和解决来实现的，这个关键就是全局的重心。指导者最重要的就是要把注意力放在关照全局上面，胸怀全局、把握重点、统筹兼顾，处理好全局中的各种关系。因此，不能把握全局的战略就是有问题的战略。这WWW.B2B98.COM样看，像杰克特劳特的定义：“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力，对受众而言，即是鲜明地建立品牌。”就过于强调了战略中的一部分内容，并把这部分内容当作完整的战略，有以偏盖全之嫌。在现实中，这种情况并不少见。笔者就曾在某财经杂志上看到过一篇令人颇为挠头的文章“好战略，为何难以实施”，其所谓的“好战略”
16、竟是一个年度计划而已。谋求竞争优势就象军事战略的核心问题是指导战争一样，公司战略的核心问题就是指导竞争。无论是单一产品的公司，还是多元化经营公司，如果没有竞争对手，公司就不需要战略，因为战略指导的目的就是使公司能够尽可能高效地获得相对于对手的持续优势。不需要考虑竞争的状况一般只有两种：垄断行业和行业增长极快，远大于竞争。对绝大多数企业而言，前一种只是梦中的追求，后一种不过是暂时的麻醉。因此竞争是企业无法回避的永恒话题，竞争优势也是企业永恒的追求。 1、竞争战略：提到竞争战略，我们就会想到美国哈佛大学教授迈克尔波特指出的三种“竞争战略”，近来国内有人对此提出了异议，认为不够全面。笔者认为：这三种
17、“竞争战略”属于基本途径，而利用途径的手段是灵活多样的。如：国内的微波炉生产企业格兰仕公司通过规模化生产得到成本优势，然后每当产销规模上了一个台阶就大幅下调产品价格，在四年内用四次价格战“摧毁竞争对手在这个产业上的投资价值”，树起一个产业门槛，目前其产量已占全球 50%，确立了其垄断性地位。美国的戴尔公司通过直销模式形成成本优势，公司成立的第一年销售额就达到 620 万美元，此后迅速发展成为电脑巨头。百事可乐公司与可口可乐公司的竞争就更为经典：1939 年利用可口可乐公司 6.5 盎司包装瓶无法变更的条件，推出 12 盎司包装，价格同样 5美分，形成价格差异；1964 年又炮制了广告史上的经典
18、：“来吧，你是百事可乐的新一代！”把可口可乐描绘成“过时、落伍、不流行”的饮料，形成定位差异；七十年代中期的“百事挑战”又在产品的口味上大做文章，形成在产品的口味差异化，几次差异化的竞争都取得了不俗战绩，使百事可乐公司与可口可乐公司的销量比由 1960 年的 1：2.5 变为 1985 年的 1：1.15。国内的四川长虹集团原为一家生产雷达等军品的军工厂，在 1985 年开始引进彩电生产线后，分别采用了“独生子”、“根据地”的战略方针，一方面集中力量专心发展彩电这个拳头产品，另一方面集中力量采劝先四川、后西南、再全国”的步骤，一步一个脚印地发展，在 1995 年产量一举突破 200 万台大关，
19、成为中国彩电大王。日本的丰田汽车公司以省油、灵活的设计以及独特的 JIT 生产系统形成与美国对手的差异化和成本的双重优势。单纯说竞争优势，站在不同的角度看，就会有不同的看法。日本学者大前研一提出了获得优势的四种途径：关注关键因素：识别出所在行业有决定性作用的领域，在此投入资源获得相对于竞争对手的优势依赖相对优势：利用技术、销售网点、赢利能力以及那些和竞争对手在财产结构方面的任何差别来求得相对优势追求积极主动：质疑在行业或市场哪些指导经营方式的既定假设，看是否可改变竞争的规则，改变现状，从而获得独立的、有力的竞争优势利用战略自由度：战略自由度是针对关键因素，公司在相应的领域中进行的战略行动的自由
20、度有多少可行方案，然后沿着被考虑的自由度方向计算出每个点的可能投资回报曲线，并预测对手可能的路径及利益。由这四种途径得到的优势有些是战略性的，有些则是战术性的。由于意识到企业的整体优势或劣势来自于企业的所有活动，在“木桶原理”的指引下，许多企业逐步致力于营运效率的提高，认为竞争优势或存在于加权平均值或存在于系统集成力。这种由营运管理得到的优势是易于模仿的比较优势，WWW.B2B98.COM将导致同质化竞争，与在战略指导下获得的优势是不同的。竞争战略的要求是针对决定产业竞争的各作用力建立有利的持久的地位，它并不排斥这种比较优势，但其重心在于追求难以模仿的持久性的“战略优势”。上世纪 70 年代流
21、传于前苏联的一则政治笑话形象地说明了何谓“战略优势”：中苏两国开战，第一天中国投降了一亿人，第二天中国又投降一亿人，第三天，苏联投降。因此，对众多还在追求比较优势的企业来说，重新理解“竞争战略”，就有着新的特殊意义。2、顺势而为：孙子势篇中有这样的描述：“激水之疾，至于漂石者，势也”这个“势”就是力量综合借助外在条件发生最佳作用时的一种外在状态。这种状态在一定时间内可以使力量产生加速度现象或成倍地放大能量。顺势而为，就是利用社会结构变化所造成的一种巨大的能量，把自身力量在特定的时空内灵活巧妙地组合起来，形成与最佳外在条件紧密联系的一种发挥形态。许多公司的超常发展都与“势”密切相关，即“时势造英
22、雄”。势的形成原因是多样的，可以是人们精神因素如：需求欲望形成；也可以由力量的空间位置或布局改变产生，甚至可以由政府行为对市场的干预和扭曲造成。因而需要洞悉成因、细察发端，才能把握趋势，早做准备、提前运筹。1988 年是北京联想集团历史上重要的一年，虽已隐约地感觉到中国个人电脑市场在不远的将来会出现爆炸性增长，但如何才能在增长的趋势中与国外企业同台竞争，分得属于自己的份额？联想为此做了两件事：第一步是采劝瞎子背瘸子”的策略，与香港导远电脑有限公司合作，组成香港联想电脑有限公司，在国际市场上推广自己的板卡。他们采劝汾酒质量二锅头价格”的推广策略，将香港联想的贸易利润全部用来进行自己板卡进入国际市
23、场的投资，在国际市场一步步推进，板卡由亏损到赢利，又由赢利到占有全球市场一定份额，全部过程用了 5 年时间。88 年从海外开始的板卡制造可谓“一箭双雕”，一方面以板卡叩开国际市场的大门，赢得在一个广阔空间发展的机会；另一方面将电脑的部件生产制造掌握在自己手里，在日后（94 年）电脑市场竞争激烈时，仍可以较低的性价比与其他对手角逐。第二步是代理美国 AST 电脑，通过板卡的海外业务和为国外电脑商做代理，联想公司在电脑技术上逐步向世界水平逼近，同时有了自己的销售队伍和全国十几家分公司，这样 90 年推出自己的品牌电脑，就显得水到渠成了。（尽管早在 88 年就有此想法，但考虑到技术、市场等因素，仍没
24、有贸然行事）。此时国内电脑行业已度过成长缓慢的萌芽期，将进入高速成长时期。这一年，市场容量约为 10 万台，由于绝大多数外国电脑公司还没有真正进入，所以 70%的份额被国产电脑占有。到了 95 年总容量变为 110 万台，联想占 10%左右，约 10 万台，此时，联想是唯一进入前五名的国产品牌，60%以上被外国品牌占有。现在来看，联想的战略构想十分清晰：由计算机服务积累资本到联想汉卡解决西文汉化，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销，继而推出联想电脑，逐步形成国内电脑整机，海外做配套，制造业进入国际市常与战略步骤形成配合的是联想的组织结构。从 87 年前“平底快船”模式，到88 年“大船结构”模
25、式，再到 93 年“舰队模式”，这一系列调整，为其在发展中保持活力和竞争力起到重要作用，这还映证了阿尔弗雷德钱德勒“战略决定结构”的著名论断。如果企业不能审时度势、顺势而为，反而逆势而动，与强大的惯性动能对抗，将会出现轻则“挂彩”，重则遭受灭顶之灾的结果。上世纪 90 年代初，卫星接收天线开始在北京、上海等大城市悄然兴起，许多单位、家庭安装了卫星接收WWW.B2B98.COM天线用以收看卫视中文台和美国 CNN 电视节目。某公司认为卫星接收天线是一个巨大的商业机会，投资数千万建立了国内最大的一条生产线，当其第一批产品即将下线时，政府一纸通告，严格限制全国私人家庭和企、事业单位安装卫星接收天线，
26、该公司顿时休克。所以，孙子势篇提出了这样的忠告：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”，“古典可口可乐”与“新可口可乐”的遭遇也证实了这一点。唐朝诗人罗隐的诗句“时来天地皆同力，运去英雄不自由”，则精辟地概括了顺势与逆势的巨大反差。3、战略中的层次问题：利德尔哈特说过：“战术是战略在较低阶段中的运用。同样，战略也是大战略在较低阶段中的运用”。这句话讲明了军事战略中的层次关系：低级服从高级，战术服从战略。美国国防大学战略研究所所长约翰柯林斯通过自 1950 年到 1972 年美国与北越的战略结构对比，发现美国在1968 年之前的战略是非常模糊和不统一的。因此尽管驻越美军几乎不间断地打了
27、一连串漂亮的胜仗，但在整体上美国却始终处于守势。“我们过分依靠用正规的军事手段，致使我们忽略了本该同时使用的美国实力中的其它有效手段敌方战略具有我方不具备的一切特点：完整性、多样化（而非军事方面占支配地位）和富有生气结果，一个小国在发动起来的农民群众的支持下，至少在 14 年的时间里（1950-1975）始终能智胜世界上赫赫有名的超级大国，从而创造了一个战略典范”。这是军事战略与大战略（国家政策）不统一的结果。日本偷袭珍珠港可以说是战术上成功，战略上失败的典范，其战略上的致命的错误，就是野心过于膨胀、目标订的太高。日本与美国相比，经济实力和综合国力相差悬殊，战前的 1941 年，美、日主要战略
28、物质生产能力比为77：1。就连行动的策划者，联合舰队司令山本五十六也通过自己旅美经历和情报分析认为不宜与美开战，但终究是利令智昏。偷袭成为刺激美国民众参战的推动力，导致了整个世界战略格局的改变。美国强大的生产能力被动员起来，国力和军力相比日本拥有绝对优势，并于 3 年后在广岛和长崎狠狠投下两颗原子弹报了遭偷袭之仇，日本也吞下了这场赌徒式战争的苦果。可惜这些历史经验并未被所有的企业接受。军事上的对手很明确，但公司的对手就不一定明确，而且战术结果容易衡量，战略则不易。因此，有些公司经常出现重战术，轻战略的倾向。但战略的层次高，着眼于宏观和长远，侧重以力攻心，获得全局性的胜利。战术层次低，着眼于微观
29、和眼前，侧重以力克力，获得局部性的胜利。因而战略失误是不能靠战术胜利来弥补的，下面的这个案例可以帮助我们清楚地认识到这一点。1990 年 12 月，对于所有计算机软件公司来说都是一个感觉良好的时期，整个行业的市场容量从 83 年的 5 亿美元已成长为目前的 60 亿美元，而且利润非常可观。此刻，莲花公司的 CEO 利姆曼兹却没有感到形势乐观：虽然从表面上看，莲花公司的电子表格程序 1-2-3 非常完美，并作为行业的标准，被广泛接受。竞争者们尽管试图分一杯羹，但还未构成太大的威胁，宝兰公司用QUATTRO PRO 的电子表格占领了 10%的市场份额，微软也推出了 EXCEL 的电子表格程序。然而
30、，透过表面现象来研究对手们的潜能，他却感到了阵阵寒意：是否出现了一种从产品到解决方案的利润转移方式正要将自己排挤出这个行业？虽然莲花 1-2-3 的标准价格从 83 年到 90 年一直是 495 美元，但真正的“街面”价格从 85 年就开始大幅下降，只不过莲花公司用更高的劳动生产率和更大的销量弥补了价格下降因素，并保持了持续增长的利润。曼兹看到了非常重要的问题：是什么使莲花接受了越来越低的价格？研究的答案是：战略控制点正在转WWW.B2B98.COM移。由于消费需求的变化，赢得未来竞争优势方法的特点也将变得与以往不同。从新的升级产品获得边际利润的下降使得消费者希望获得最基础的服务：所有程序之间
31、相互有效的支持，和无故障变得越来越有价值。因此，以前的胜利者是那些可以提供重要的电子表格程序的公司；但在不久的将来，胜利者将是那些可以以低价格提供基础应用并保证所有软件产业之间无错误地连接和交流的公司。曼兹清楚地意识到微软具有一个领先的战略位置，因为 WINDOWS 操作系统将在市场竞争中打败 OS/2。不幸的是：包括莲花公司在内，WORD PERFECT，HARVARD GRAPHICS，以及 IBM 公司他们都已把资源投向了 OS/2操作系统，计划将其程序与 OS/2 配套，而非 WINDOWS。这个软件群体相信，只要他们的软件程序联合起来吸引消费者，消费者将选择 OS/2，放弃 WIND
32、OWS，但 OS/2 在其发展和消费者的接受程度上遇到很大的困难，没有实现对它的期望。反之，WINDOWS 却取得了成功。而且与微软还生产了 MSOFFICE，包括EXCEL，WORD 以及 POWERPOINT。由于竞争对手都选择了错误的操作系统，微软有一个非常好的机会在微机操作系统从 DOS 转向 WINDOWS 时统治桌面软件应用市常于是曼兹开始思考：下一步该怎么办？一种办法是：保持现状，继续向OS/2 投入更多的资源，另一种是增加莲花桌面软件产品种类和生产新的用途。但这两种办法都不能解决根本问题，胜算也不大。难道没有希望了吗？曼兹意识到：既然无法改变微软在战略控制点上的优势，他就必须为
33、莲花找到一个能够提供服务的消费热点，并且这个热点不会被微软 WINDOWS 的发展所威胁。他发现人们对于网络交流的需求越来越大，一种潜在的解决办法比那些传统的桌面软件群的应用对于消费者更重要。于是曼兹决定集中发展网络交流的服务：群件和电子邮件。他收购了 CC：MAIL 并租用了 NOTES对这家电子表格公司重新定位。这是一个艰难的抉择，几乎没有人能理解，但它挽救了莲花公司。另一个相同处境的宝兰公司，他们选择了收购 ASHTON-TATE 公司以加强其在桌式数据库方面的实力。这虽然看起来是合理的一步，但这只是一个战术性举措，效果也是微弱而暂时的。起初，华尔街认为宝兰比莲花公司更有价值，毕竟宝兰通
34、过购并 ASHTON-TATE 创造了新的利润，而莲花的成本在增加。但事态的发展正如曼兹所预料的那样，没有微软桌面系统应用程序的市场极度萎缩。华尔街终于看到了曼兹这一决策的价值所在：莲花的股票在上涨，而宝兰的价值降到以前的 1/10，并一蹶不振。当初的决策在四年后显示出了巨大差异：95 年，做了战略上应对的莲花公司被 IBM 公司以 35 亿美元的高价收购，而与此同时，宝兰的 CEO 菲利普卡恩却在内忧外患中被迫离开自己创办的公司。从这两个公司的命运中，我们可以看出：那种“战略上无所谓成败，战术上才是成败的关键”的说法是何其短视和幼稚！同时，它还证明了某些学派“组织中每个人都可能成为战略家，战
35、略与战术无差别，战略无层次”的提法也在实践中是难以成立的。就象美国有一句俗语：谁都有可能当总统。但这并不是说谁都因此就可以行使总统的职权或代表总统指手划脚，那样会破坏组织现实的有序性，毕竟战术问题转变成战略问题是需要时间、认识和过程的。4、战略撤退：在无法取得竞争优势的情况下，继续与对手拼消耗固然显得壮烈，但以战略眼光衡量则是十足的悲哀。此刻，撤退就是一个明智之举。80 年代中期，随着日本公司制造技术的改进和美元汇率的走强，日本的存储芯片大量涌入美国市场，迅速吞噬存储器的市场份额，英特尔公司的状况开始变得不妙。1978 年时美国产的动态存储产品是日本的 3 倍，到了 85 年，形势完全逆转，英
36、特尔公司连续亏损，业界都怀疑其能否生存。公司创始人戈登摩尔和总裁WWW.B2B98.COM安德鲁葛洛夫认识到：继续下去将把公司的全部资产投入到一场没有希望的消耗战中，因而决定从存储器业务泥潭中撤退。不论从业务的角度还是从感情的角度，都是一项困难的决策。但葛洛夫态度坚决，他从为日本尼康公司生产芯片的订单中发现了新目标，开始领导英特尔进入微处理器领域。从 84 年到88 年，英特尔共在计算机辅助设计方向投入了 2.5 亿美元，比任何其他半导体制造商都多。多年的苦心得到了回报，92 年，在微处理器方面的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体公司，甚至超过当年曾在存储器业务上打败它的日本公司如：富士通
37、、日立、和松下公司。回首往事，葛洛夫无限感慨：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须经历的成长磨难”。撤退之所以困难，是因为不仅要克服退出障碍，还要克服情感障碍，除了选择好退出时机，还要选择好退出方法。史玉柱在对“巨人”的反省后提出的“断臂”说，就是对这种情况下“路径依赖”弊端的深刻理解，此时那句广告词“舍得是一种智慧，大舍大得，小舍小得，不舍不得”就成了包含着积极内容的至理明言。能打好胜仗固然可喜，但能打好败仗（败而不溃）并改变战略实施中的巨大惯性，则更是一种高超的艺术。瑞士军事理论家安东尼亨利若米尼说过的一句话在此同样适用：“毫无疑问，退却是一切战争行动中最困难的一种行动
38、。一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受奖赏”。撤退是对先前战略失误的修正，是一个在特殊情况下的不得已选择。当然，如果能在短兵相接前撤退（或称之为转移），就更为高明。杭州娃哈哈集团是靠一个儿童保健品“娃哈哈儿童营养液”起家的企业，在高速发展了四年后，领导人宗庆后开始感到了保健品行业的信用危机，因而在 92 年开始计划逐渐淡出，并在危机发生前的 96 年从保健品行业成功地转移到食品、饮料行业，与美国学者亚德里安J斯莱沃斯基的因“价值转移”而引起的战略改变有异曲同工之妙，可谓“三十六计”中“走为上”的最好注解。战略领导问题领导是战略得以实现的必要途径，涉及到领导人和领导方法两方面的内容，其意义不
39、言而喻。在此我们重点讨论方法问题，即：力求使领导的形式和方法最大限度地适应战略的要求。1、常见的分歧：一项调查显示：目前国内许多企业不能有效地进行战略管理，这里面既有认识上的问题，也有方法上的问题。如：公司什么时候应该有自己的战略？许多人对此的看法也不一致：有人提出应从公司成立时，还有人认为销售超过 500 万的时候等。笔者认为：虽然各行业、企业不同，但具体到一个公司，应是在其生存问题得到基本解决后开始认真考虑。因为生存的问题没有解决时，任何计划都无法有效实施。在这里需要澄清两个概念：战略与战略性行动。战略是着眼于宏观和长远的运用力量对抗求胜的科学和艺术，具有计划性、有序性，是主动地采取有目的
40、有计划的长期行为。而战略性行动只是对全局产生重大影响的行动，有时未必是主动的，也没有长期性，而且战略性行动与战略有时并不同行。如：长征就是一次为生存而采取的战略性行动。开始只是因为“五次反围剿”失利，红军根据地被挤占，被迫进行的一次撤退，意图是与湘西的红二、六军团会师，再做打算。血战湘江后，发现原意图难以实现，所以临时转战贵州。直到遵义会议后，在毛主席的领导下，机动灵活地周旋于敌人重围中，并寻机渡过大渡河与四方面军会师，才初步摆脱困境，最后直至陕北，从根本上解决了生存问题。此后才开始拥有了真正的战略。我们从毛泽东选集中的文章和写作时间上就可以清楚地看到这一点。“中国革命战争WWW.B2B98.
41、COM的战略问题”（1936 年 12 月）、“抗日游击战争的战略问题”（1938 年 5 月）、“论持久战”（1938 年 5 月）、“战争和战略问题”（1938 年 11 月）等，都是在长征结束后写的。在正确的战略指导下，革命取得了很大进展，军队也从长征结束时的 2 万余人发展到抗日胜利后的 120 万人。因此，尽管企业随时需要战略思维的指导、运用，但在生存未解决前奢谈战略是不现实的。另一个无可否认的事实是：许多企业的管理层对战略所知甚少，不知如何制定战略。因而有一种意见是（特别是咨询、策划公司）：请外脑来帮助制定。但笔者认为：公司的战略一定要自己制定！首先，没有人比自己更了解情况（行业、
42、企业），每家公司的起点、经营背景、掌握资源不同，应根据公司资源和机遇量身打造。其次，战略是个漫长的过程，从决策到实施，咨询公司不可能全程参与，随时为哪一个企业服务。再次，公司战略是企业的最高机密，谁也无法保证竞争对手与咨询公司有什么关系。最后，这些咨询公司也未必“旁观者清”。由于许多企业是在特定的历史环境下发展起来的，因此对战略缺乏了解也是在所难免的。但任何事物都有一个认识过程，从“战争中学习战争”也是熟悉战略的一条途径。况且每个战略都有一定的时限，时过境迁就需要重新制定。不能老依赖他人，咨询公司只能作为参考。还有，笔者不赞成“全民参与”的方法，因为每个人的认识半径是不一致的，制定战略要有全局
43、观才行。如联想集团就把制定战略作为对总经理的要求标准：具有极强的进取心，对事业忠诚具有审时度势的能力，能制定战略有自知之明，能搭班子、建队伍。因此，“全民参与”是一种推卸责任的说法，只存在于理论中，现实中难以成立。由谁来制定战略，并无定论，可以是总经理或董事长，也可以是集体定。笔者倾向于“战略指导小组”，这样做的好处是：集思广益，战略的制定是一个极为复杂的过程，其中考虑的因素成百上千制约，涉及到公司治理问题，在下面将要讨论保持相对稳定性，不会因个人因素破坏实施中的稳定性。2、公司治理：随着现代化企业在经济活动中逐渐占据主要地位，公司治理问题开始对战略产生影响。公司治理本质上是一种和约关系，功能
44、是合理地分配责任、权利、利益。目的在于选择监督、制衡公司所有者与经营者战略行为的制度。当一些企业的经营权与所有权分离后，企业的控制权就逐渐转入以 CEO 为代表的高级经理手中，利益间的博弈结果可能导致管理者为自身利益而非企业利益最大化的行为。此时，经济学中的委托代理理论就成为解决这一问题的有力工具。它一方面要解决委托人与代理人间的优化的激励和约的设计，即经理层的报酬问题；另一方面要解决对财务索取的设计以及整个公司的治理结构安排方案。如果这个问题处理不好，会出现意识无法控制肢体的现象。美国CIRCON 公司的创始人和总裁 AUHLL 也是公司最大的股东，在 96 年公司被在市场上标购时，一直违背
45、其他股东的利益，坚持不出售公司，导致股东财富的持续损失，成为典型的经理人控制公司资源为己谋利的例子。英国牛津大学赛德商学院教授科林迈耶曾指出：“公司治理结构对于获得优良业绩和避免小股东受掠夺是一个核心的问题”。公司治理的结构和机制得当，在企业的战略决策、实施中，科学性与民主性能得到更充分的体现，否则将会出现战略性问题。如 2004 年中航油新加坡公司的投机事件就带给我们更多的警示。由于外部治理和内部治理同时缺位，被誉为“打工皇帝”的公司总裁陈久霖大权独揽。在过高的经营目标压力下，开始偷偷从事高风险的场外期货投机交易。初涉石油期权市场就旗开得胜，获利几千万美元。然后被胜利冲昏头脑，WWW.B2B
46、98.COM继续铤而走险，2004 年一季度，公司因卖空石油期权就亏损 580 万美元，到 6月，亏损扩大到 3000 万美元。此时本可以采劝断臂”措施避免更大的损失，但他已是“一尘迷目，四方异位”，不仅未能痛下决心，反而孤注一掷，寄希望于翻本，最终导致 5.5 亿美元巨亏，被迫向新加坡法院申请破产保护。由此可见，公司治理与战略的关系在今后一段时期内将是国内众多企业即将面临的一个复杂、重要问题，也是一个值得深入研究、探讨的问题。战略思维的修炼战略思维是一种高层次的统大局、览长远的动态思维活动。是战略领导（指导）者在头脑中进行的思维比较、判断、选择、决策、实施、反愧修正、总结与升华的过程。不同的
47、思维方式与特征决定着其对战略的认识和采取的方法。因此战略思维的培养和训练、提高就成为战略领导者的一项长期而艰巨的修炼任务。1、战略家的思维：战略家的高明之处在于能通过战略思维，将深厚的知识积累与当时的具体情况灵活地结合起来，形成正确的判断和决策。说到战略家，我们就会想到智慧的化身诸葛亮，其“隆中对”堪称导演历史活剧的战略构想。我们试着通过这样一个问题“孔明为何要辅佐既无立锥之地，又无政治实力的落荒者刘备去争天下？”，对孔明的战略思维作一简要分析。孔明不仅才学过人，而且很有抱负“自比管仲、乐毅”，立志出将入相、力挽狂澜、扫平战乱、收拾汉末残破的山河。大名士庞德公和水镜先生司马徽独具慧眼，将其喻作
48、“卧龙”，这既是对他才能极高的赞誉，也是对其志向的充分肯定。因此，选择一位杰出的明主来实现双方的志向对孔明个人而言，实为关其一生的战略要事。虽然在“隆中对”中孔明给了曹操较高的评价“曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑以人谋也”，但孔明却认为此人不可追随。首先曹操手下人才济济、群英荟萃。荀或、郭嘉、程昱、刘晔、许攸等人人满腹文韬武略，都是当时的一流人才，要想在他们中脱颖而出，谈何容易！其次，曹操虽然爱才，但其生性残暴、多疑而狡诈，常玩弄权术。吕伯奢一事就让陈宫背其而去，荀或是其最得力的谋士，曾屡献奇策，后来因为反对曹操进位魏公，也被无情赐死，还有杨修的遭遇，都令人
49、感到曹操的残才毁士之行令人发指。再次，孔明的学养为人和施政治国设想与曹操有很大差别，在后来治蜀时实行“抚百姓，示仪执，约官职，从劝制，开诚心，布公道”，奉行的是刑、德并用，诚信待人。象曹操这种“唯我是用”的奸诈人主，是只能敬而远之，而根本不愿为之驱使、效命的。孙权固然是一位“人杰”，但缺乏统一天下的雄心，只求保全父、兄之基业，乐于偏安于江东，与孔明目标不符。所以当张昭推荐孔明于孙权时，亮却不肯留，人问其故，答曰：“孙将军可谓人主，然观其度，能贤亮而不能尽亮，吾是以不留”。自当是不能遂其管、乐之志的缘故。刘备虽屡遭挫败，颠沛流离，无立足之地，但他自有长处与特点：具王霸之略，享有天下英雄的美誉，为时人所器重。“虽颠沛险难而信义愈明，势逼事危而言不失道”，百折不挠，礼贤下士，甚得人心。曹操南征荆州时，刘备仓皇退走，荆州人士率族人相随，竟达十万之众，可见人心所向。他身边缺乏真正的谋士，因此有机会施展自己的满腹经纶，大展宏图。三顾之礼，不仅昭示了刘备礼贤下士的胸襟和求贤若渴的态度，也令孔明深受感动，所以选择刘备是有充足理由的。我们可以看到：孔明在择主的过程中使用了主动适应和权变的思维方式。首先，WWW.B2B98.COM将择主与自己远
