1、扁平化与企业效率 作者：王蔷 任庆涛 浏览： 643 整理：2007-08-27 14:29:50 关键词：扁平化 企业效率 组织 字体：放大(+) 缩小(-) 随着互联网与信息技术的不断发展，知识经济的滚滚浪潮不断冲击而来。知识与信 息的大爆炸使企业面貌发生了全新的变化，现代企业管理理念更是日新月异、众说林 立，管理扁平化、管理柔性化、办公分散化则是其比较明显的动向。特别是组织结构的 扁平化，亦即精简中间管理层，已经将成为一种企业管理的新潮流。 一、扁平化理论产生的渊源 美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了两个通俗的例子来说明组织结构的“扁平 化”特征，一个是医院，一个是交响乐团。在谈到为什
2、么交响乐队和现代医院是“扁平 化”组织的典范时，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官乐队指挥 一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。同样，在医院里，所有专家只有一个共 同的使命：疾病的治疗和护理。对患者的诊断结果就是他们的总谱，这个总谱引导着 X 光师、营养师、护理师和其他工作人员共同工作。显然，如果按照传统的管理幅度理 论，要指挥数百人的乐队，需至少要三个管理层级，一个指挥家显然是根本不可能指挥 那么多演奏家的。所以，扁平化要求必须每个人都是专家，亦即一个萝卜一个坑。“扁 平化”的组织结构不仅需要有表明组织机构共同愿景（Vision)的总谱，每个人还必须 是自己领域内的专家。作为各
3、自领域内的专家，要求“扁平化”组织内的每一位成员， 不仅要对共同愿景总谱有着共同的理解，在指挥的示意下掌握同一个节奏，还 需要在每位专家之间建立最快捷的网络联结，而且每位专家必须对这种总谱的理解完全 负责。这应该可以说已经追溯到扁平化思想的最早源头吧。 20 世纪 90年代美国管理学家哈默和钱皮打破了传统的管理理念，提出流程（BPR） 的管理思想。流程再造的主要模式是，以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结 构、建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系，使企业能够适应信息社会的高效率和快节 奏，适应企业员工参与企业管理，以实现企业内部上下左右的有效沟通，以使企业组织 具有较强的应变能力和较大的灵活
4、性。可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源 之一。 学习型组织是扁平化思想产生的又一来源，其特征之一是以“地方为主”的扁平式 结构。传统组织是金字塔式的，学习型组织则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面 的操作层，中间相隔的管理层次极少，并尽可能将决策权向组织的下层移动，让最下层 单位拥有充分的自决权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织 结构。显然，扁平化意味着管理重心的向下移动，意味着权力的向下倾斜，意味着管理 者与员工更加贴近，意味着管理者与市场甚至与客户的更加接近。扁平化组织产生的直 接原因是，信息技术的迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加 速
5、。市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出 快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力，而传统的多层次、职能性、金字塔式的等级 体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策。正因为计算机和互联网技术的发展，使得企业 内外部、企业内部各层级之间的信息传递更为方便，文件在网上的传输也更为快捷，因 此，原有组织内大量的、臃肿的、富余的、中间管理层级不得不被删除，管理层的减 少、组织的扁平化无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性 化、反应也更加敏捷了。组织扁平化的直接结果是企业富余人员的精简，管理成本的下 降，人员素质的提升，管理水平的改善，企业效率的提高。 二、扁
6、平化组织的主要理论 所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好， 以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。中间管理层级的 减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组 织也就变得更加柔性化了。 现代扁平化组织结构理论强调： 1 、用系统论的观点看问题。系统论专家、创始人冯贝塔朗菲认为，一个企业组 织是由许多相互作用的子系统组成的一个开放式系统。管理人员应用系统论的方法就可 阐明组织系统的目标，设定组织系统的工作标准，评价组织系统的工作成绩，并将企业 与各种周边环境系统更好的联系起来综合考虑问题，以达到优化地解决问
7、题的目的。 学习型组织的创始人彼德圣吉在所提出的五项修炼中，重要的一条内容就是“系统思 考”。用系统论的观点思考问题，企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信 息、资源互不相连接的孤岛。将企业视为一个有机的整体，视为一个系统进行思考，无 疑也需要从哲学层面进行概括与把握。因此，哲学方法可以看成是系统论方法的延伸， 哲学强调抓住事物的本质特性。因此，必须研究企业组织系统的特性与内在规律。 2 、尽量减少中间层。管理学家杜拉克认为，“组织不良常见的病症，也就是最严 重的病症，便是管理层次太多。组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次，尽量形 成一条最短的指挥链。”管理者的指挥链最短，无疑使企
8、业内部的信息传递最快，信息 失真最少，决策更为快捷，从而提升管理效率。 3 、增加影响力。在扁平化组织中，管理者可以增加影响力。管理者的影响力除了 传统的权威之外，还取决于知识、信息、人格魅力等因素。有的学者认为，企业组织要 想生存下来，其学习的速度必须大于或等于其外部环境变化的速度。因此，管理者为了 增加影响力必须更快捷地学习知识，掌握大量的相关信息，迅速提高自身的综合素质， 塑造企业家的人格魅力。 4 、强调灵活指挥。统一指挥是管理学上的一条重要原则，但是在大型组织以及其 他一些组织中，为了便于指挥，往往采取像矩阵组织、混合型组织、虚拟组织等组织结 构，以便管理者更加灵活地指挥。基于现代企
9、业的多元化经营，组织目标的多元化，况 且企业家不可能是每一个领域里的专家，因此在具体的组织目标管理上，则应该采取灵 活指挥的方法。企业家的指挥职能更多地演变为协调职能，企业家更多地扮演着监督者 的角色。扁平化组织成员正因为所担负的职能更为复杂、更为多变，因此，需要指挥变 得更加灵活。 5 、强调分权。20 世纪后半叶“分权”已经成为一种企业管理的潮流。所谓分权， 就是企业经营者将一部分经营决策权（如在一定范围内的产品定价权等）下放到市场营 销部门与具体业务部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。正因为企 业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了。 6 、加大管理跨度。管理者
10、能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者 与被管理者的知识和经验水平等因素。传统的管理思想、方法与手段决定了管理的跨度 不宜过宽，信息技术、互联网的发展使得加大企业管理跨度易如反掌，管理者更多的是 间接管理与控制下属。就同样人员规模的企业而言，管理跨度的加大，必须产生组织结 构的扁平化。 扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，下层能体会到上层的决策 思想和智慧光辉，上层也快捷了解到下层相关情况，客户的重要信息，市场的有关动 态，能够吸收第一线人员的营养。组织的上下级互动必然激荡出巨大的组织内部能量。 只有在这样的组织构架下，企业内部才能形成互相学习交流、整体互动思考、密切协
11、调 合作的氛围，才能产生巨大的、持久的创新能力与企业竞争能力。 三、扁平化理论的合理性 经营管理理论中的管理幅度理论认为，管理由由精力、知识、经验的限制，所能管理的 下属人数是有限的。随着下属人数的增加，信息量和管理难度将呈指数增加，当下属人 数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。当一个组织的人数确定后， 由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。企业的高层、中层、基层管理者组成 的是一个金字塔状的组织结构。最高决策者位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的 管理层最终传达到执行者；基层信息通过一层一层的筛选、过滤，最后上达最高决策 者。 IBM 管理层最多时曾高达 18层，IB
12、M 最高决策者的指令，要通过 18个管理层才能传递 至最基层的执行者，不但传递速度极其缓慢，而且传递过程中的信息失真非常大。顶层 管理者的意图传递到底层时已经走样；反之，底层的信息动态传递到顶层时也会变样。 上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道，就是一 个明显的例证，而市场则是变化莫侧、瞬息万变的。 过去不少企业曾将宝贵的时间花在会山文海之中，连一份文件的传递通常也需要很 长的时间。扁平化组织结构，减少了管理者向下传递信息时的失真，减少了底层向上层 传递信息时的失真，减少了市场与客户信息的失真，更能便于管理者准确地把握市场， 及时了解操作层的各种工作情况；减少了
13、时间资源的巨大浪费，极大地提高了企业效 率。这些充分论证了扁平化组织结构的合理性。 为了适应经济全球化及快速变化的剧烈竞争性环境，为了能快速地适应市场的变化 或者预见市场的变化，企业的组织形式正经历重大转变，由原来的、垂直的职能部门组 织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，以实现组织机构扁平化。实际上，国 外许多大公司的组织变革，实现的就是由纵向到横向的组织结构转变。横向型组织结构 具有以下特征： 1 、围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破。 2 、改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化。 3 、管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限
14、增大。 4 、为使横向的组织结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。 为实现横向型组织的跨部门协作，基于流程导向的自我管理团队应运而生，组成团 队的员工拥有不同的技术，轮换工作，生产整个产品或提供服务。管理学家哈默提出， 水平型组织或者说是业务导向型组织，一个最大的特色是新型管理角色的确立。类似的 像部门经理、区域经理、主管等头衔已经不复存在。水平型组织是围绕着自然的工作流 程和核心处理过程而设计的，组织中的各个职能部门是直接相连的，不再是通过高层下 达指示或产品经理这样的协调员来联系，内部各职能部门围绕如何比竞争对手更好地满 足客户需求达成了共识，这样内部整合就实现了。横向型组织的
15、出现显然是组织扁平化 的又一合理性之证明。 从控制跨度（span ofcontrol）的观点来看，在其他条件相同时，控制跨度越宽， 组织效率越高。我们可以做一个理想实验：假设两个组织，基层操作员工都是 4096名， 如果一个组织控制跨度是 4，另一个组织控制跨度是 8，那么管理跨度宽的就比管理跨度 窄的少两个管理层级，因此可以少配备 800名管理人员，若每人年薪为 4万美元，每年可 以节省 3200万美元。扁平化组织中大量的管理成本费用的节约也是扁平化组织结构合理 性的有力证明。 所以，扁平化的组织结构设计具有其有效性、科学性、实证性、操作性。 四、扁平化理论的运用 扁平化理论可以广泛的实施运
16、用，现列举两个领域加以说明。 1 、扁平化理论用于文件传阅处理。在传统的企业管理中，文件审阅流程很长，一 份报告从拟稿、送审到批复，董事长、总经理、副总经理和三总师（总工程师、总会计 师和总经济师）都要“圈阅”一遍。这种十几年来不变更的“公文旅行”模式，效率十 分低下，因为每位领导之间都是“串联模式”，只能一个看完了传给另一个再看。况 且，这也让后面的领导有时候揣摩前后领导批语的意思，甚至超过关心文件内容本身， 存档以后查阅起来也不方便。这一审批模式运转周期较长，一旦等待到决策完成，市场 机遇已经完全失去了。 扁平化管理在文件传阅中的运用，可以通过网上传递的形式出现，原来的串联电路 模式则改变
17、成了并联电路模式，文件的传阅处理在各位领导之间可以在网上同步进行， 文件传递处理速度大大加快，节约了时间成本，极大地提高了企业工作效率。 2、扁平化理论可以用于市场营销，并已成为目前流行的渠道管理方式。随着竞争不断 加剧，销售市场日益成熟，原有的多级渠道销售体系中所存在的渠道成本过高、渠道效 率低下、有限利润空间和用户资源难以合理分配等问题突出。为了有效的控制渠道成 本，提高渠道效率，渠道扁平化已成为发展趋势。企业通过清除渠道中间多级分销环 节，最大程度地压缩渠道空间，使产品的利润空间尽可能地增大，从而使企业能在激烈 的市场竞争环境中得以生存。 扁平化管理用于市场营销，就是实行短渠道营销模式。
18、这样可以缩短商家与用户的 距离，商家能够及时捕捉到市场与用户的反馈信息，从而增加对市场应变的反应速度； 此外，通过扁平化管理，用户能够得到商家的各类快捷支持与服务，了解产品技术的特 征，减少中间的物流环节，强化了产品的价格优势。 华为以市场需求为基础，借鉴先进渠道管理经验，采用了扁平化的渠道管理体系，实行 短渠道营销模式，从而完善了渠道管理体系的建立，使营销进一步贴近了终端用户。同 时，还加大了对二级代理商的支持，扩大产品在中小型企业市场中的份额，加强与高级 认证代理商合作，以扩大市场营销的规模。此外，国美电器一直奉行的就是销售渠道的 扁平化策略。全国 100多家连锁店从商品进货后就直接面对消
19、费者，已经是最扁平的渠 道了。 当然，扁平化管理也可以用于企业内部的营销渠道管理中。海尔电脑正是这样对自 身的销售渠道进行结构调整的。海尔明确提出了“两条腿走路”的渠道发展战略，把销 售渠道分为两大体系：一部分是由海尔工贸公司的销售网络组成的工贸渠道，主要负责 新产品以及一些差异化产品的市场宣传和推广，这可以说是企业内部的渠道管理。另一 部分是由包括各地区、各行业的经销商、代理商、专卖店等渠道运营商在内的经销商组 成的专业渠道，负责市场销售。 扁平化理论还可以通过增加客户的终端可获得性、网上订货、企业电子商务等手 段，使企业得以以最低的成本、最快捷的方式捕捉到客户的需求信息，从而完成买卖交 易
20、，极大的降低了交易费成本。 五、扁平化管理案例分析 扁平化管理案例之一。20 世纪 90年代后期，杰克韦尔奇被称为“全球第一 CEO”。1981 年，当他执掌通过时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡 路。杰克韦尔奇对企业内部的扁平化改造，从管理层级上是将管理层次从 8层精简到 3 层。在薪酬体系改造上，将工资层级从 29个级别调整到 5个组线条的级别，这也是扁平 化的改革；当然，砍掉 25%的企业，削减了 10多万份工作，将 350个经营单位裁减合并成 13个主要的业务部门，则更是大手笔的企业扁平化的改造。 杰克韦尔奇强调“无边界合作”，一直致力于打破公司内部的各种障碍，加强自 上而
21、下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供应商和客户的合 作关系。因为，全世界每天有数十亿美元被浪费在组织间缺乏沟通即互相竞争上面，而 这些组织本该为共同的目标而努力：为客户创造价值。我们认为，杰克韦尔奇所谓的 “无边界合作”，则正是企业组织与外部环境之间扁平化的最好便证。杰克韦尔奇已 经将扁平化管理从企业组织内部延伸到企业组织的外部了，因此，企业的规模、资源、 边界等就更为广大无比了。 可见，扁平化管理的思想在企业内部与外部可谓随处、随时都可以广泛运用。扁平 化管理案例之二。美国圣莫尼卡高速公路事件。1994 年 1月 17日，圣莫尼卡高速公路的 一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了
22、。这一事件迫使几百万驾车者改道上班；洛城所有交通 因此受到影响，造成大规模塞车。加利福尼亚交通部官员起初预测修复高速公路得花 12 至 18个月。考虑到交通受阻带来的严重后果，加州交通部表示将把合同交付给能够在 6 个月内完成的公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价尽快完成此工程。修复工 作最后仅花了短短的 66天。这一奇迹实现的具体程序是这样的：加州交通部派工作人员 携带施工计划及说明书乘飞机去与承包商洽谈，这样五位承包商会同时获得相同的信 息。标价的审定及合同签订在同一天完成。设计组于 6天内将施工图送交承包商，通常 这需要约 9个月时间。大桥的重建彻底改变了以往的审核过程。桥梁建设计
23、划一般由加 州交通部审核（此过程需要几周甚至几个月）；然后同级部门复审（花去更多时 间）；最后复审的计划送交承包商进行投标。而这一次，承包商已准备就绪，在交通部 批准的同时得到施工计划。同级复审与工程开工同步进行。为了防止突发事件及不确定 因素，加州交通部的特派工程师和政府监督员随后就被派驻公路建设现场，负责整个建 设过程。这样就减少了工作审批过程的时间。可见，扁平化可以应用于政府管理之中， 用于管理流程再造之中。 综上所述，我们可以用杰克韦尔奇的话加以概括，组织扁平化不只是要节省开 支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不仅是为组织节省了费用，更加速了组织内 部的沟通，将原本就属于企业的“控
24、制”与“责任”交还给了企业自身。 扁平化管理必须导致：管理跨度加大，富余人员精简，人员素质提升，业务流程优化， 管理重心下移，信息传递快捷，应对市场敏捷，管理水平改善，管理成本下降，交易费 用节约，企业效率提高。 本文所得出的结论就是：扁平化可以全面提高企业效率。 （作者：中国社会科学院工业经济研究所徐希燕） 扁平化组织的组织模式架构 内容提要：本文通过对扁平化组织起因及其对企业管理的影响分析，提出了扁平化组织 的内部组织应以知识团队为主，外部组织应以企业间的知识合作，特别是知识联盟作为 主要的模式架构。 关键词：扁平化组织 组织结构 外部组织模式 一、知识经济和扁平化组织的兴起 近年来，随着
25、信息技术的不断创新和在全社会范围的广泛应用，知识在社会经济生 活中作用的不断提升和加强，人类社会正在步入知识经济时代。正如德鲁克(Drucker) 于 60年代在后资本主义社会中指出的，我们正在进入“知识社会”，在这个社会中 最“基本的经济资源”不再是资本、自然资源和劳动力，而是知识。“知识是一种能够 改变某些人或者事物的信息(information)，这既包括使信息成为行动基础的方式，也 包括通过对信息的使用使某个个体(或机构)有能力进行改变或进行更为有效的行为的方 式” (Drucker，1993)。知识经济是一个宏观层面的范畴，而构成知识经济微观主体的 企业的性质也在发生变化. 90 年
26、代以来，伴随着社会经济的重大变化，曾经普遍采用的 科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式所取代。 1扁平化组织的特征 所谓扁平化组织结构，就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建 立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优 点。在知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者与劳动者之间共享，企业组织 等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了这种崭新的组织结 构。因此，扁平化组织是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组 织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过 凝缩时间和空间，
27、加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。其典型特征是：(1)围 绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构；(2)纵向管理层次简化；(3)企业资源和权 力侧重于基层；(4)顾客需求驱动。扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的 协调成本，同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能 力。不难预言，扁平化组织是知识经济时代独具特色的组织创新。 2西方企业组织结构扁平化的缘由 自工业革命以来，英国经济学家亚当斯密的劳动分工理论几乎一直成为传统的西 方企业组织结构设计的核心，并由此逐步形成了具有绝对统治地位的传统的企业组织形 式科层制组织。这种组织形式，以提高劳动生产率为目标，
28、特别强调分工，其组织 结构形式，从纵向看，是一个等级分明的权力金字塔，组织被划分为若干层次，处在金 字塔塔顶的高层管理人员通过管理的“等级链”控制着整个组织；从横向看，组织被分 解为若干个并列部门，每一个部门负责一个专门的工作，按照部门的职能，各司其职， 各自独立。这种组织，纵向是一个以等级为基础，以命令控制为特征的金字塔结构，横 向是一个以“直线组织”为支柱、以部门职能为核心的框架结构。它的基本运行法则是 上层决策、中层管理、基层执行。这种等级分明、分工精细的组织在过去一个相当长的 历史时期曾经起到了提高劳动生产率、提高质量和降低成本的积极效果。但它只适合于 以前市场经济和条件相对比较稳定的
29、时代。那时，由于信息传递的不畅，加上工人受的 教育一般不多，因此企业需要建立这样一种体系来收集管理信息，并对工人实施监督。 90 年代以来，西方企业面临的经营环境也发生了巨大变化，多层次的金字塔型科层 组织已显得笨重、迟缓而缺乏灵活性和人情味。而扁平化组织是组织模式的根本性改 变，通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减冗余人员而建立企业的纵横向都比较紧凑 的扁平化结构，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，从而使企业在变化莫测的市场 经济竞争中立于不败之地，正如科特所评价的那样：“一个有更多代理即有一个平坦层 次结构的组织，比一个在结构中层有臃肿结构的组织处于更有利的竞争地位”。 3西方企业组织结
30、构扁平化的理论渊源 组织扁平化的理论渊源最早可追溯到新制度经济学，以 1937年科斯企业性质为 开端，之后，又由阿尔钦、德姆赛兹、威廉姆森等人加以拓展的新制度经济学提出了企 业乃“一系列合约的联结”的命题，指明了企业的合约联结性质决定了企业并非必然是 等级分明的科层组织。1990 年哈默和钱皮提出革命性企业再造概念，通过对公司的流 程、组织结构、文化等进行彻底的急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。哈默认为，企业再 造就是从根本上打破传统的、建立在纵向劳动分工和横向职能分工的运作体系，提出以 新设计和重建的作业程序(流程)作为企业组织结构基础的组织形式。美国麻省理工学院 教授维斯特尼和马林等人总结了管
31、理界对再造后“新组织”的论述，认为“新组织”有 网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化等特点。1997 年道赫德总结：“90 年代激烈 的全球竞争导致了两类不同性质的组织创新，一类是以降低成本为目的，另一类则是以 提高企业核心能力为目的的。后者突出的表现为使组织更加扁平化、更具柔性和创造 性。” 4组织结构扁平化对企业管理的影响 (1)企业在劳动分工基础上，更强调系统观念。组织结构扁平化，旨在让员工打破 原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地 位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。正如系统学家冯 伯塔朗菲指出的那样，一个企业组织是一个由
32、许多相互作用的部分组成的开放系统，管 理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同 各种环境系统更好地联系起来。 (2)减少中间层，导致“中层革命”。美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最常 见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽 量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。面对组织规模的扩大，传统组织理论 认为，由于管理者受精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。 因此，惟有增加管理层次才能实现对人员的管理和控制。然而现代信息技术的发展使得 信息、知识的共享可通过计算机网络得以完成，沟通的顺畅直接导致原先承
33、担上传下达 任务的中层管理人员人数的大大减少，带来“中层革命”。 (3)知识的影响力凸现并日益加强。扁平化组织中，影响力并非完全来自职权，知 识、信息、人格魅力等有时往往超越职权的影响范围，在决策和日常运作过程中发挥更 大的作用。 (4)灵活指挥。统一指挥原则似乎已成为管理的金科玉律。但组织相对简单时，这 一原则显然是合乎逻辑的。但随着组织规模的扩大，统一指挥原则经常无法实现，而灵 活指挥成为企业控制过程的灵魂。 (5)分权。与扁平化相辅相成，分权成为一种必然趋势，柯达公司总裁罗伯特说： “过去我们的机构臃肿庞大惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构”。 (6)加大控制幅度。信息化、计算机化
34、带来的间接控制与指挥使控制幅度加大，从 而也使“中层革命”和扁平化成为一种现实。 二、扁平化组织模式新架构 扁平化组织结构本身的特征以及嬗变过程，本质上要求其必须对传统工业企业的组 织模式进行变革。近年来，适应内外部环境剧烈变化而出现的扁平化趋势，不仅使金字 塔型的传统组织模式正在失去效力，而且，使企业与企业之间的组织模式也在发生变 化。贯穿于内、外组织变革过程的，是扁平化组织特有的知识共享和部门、组织间的协 作。 1扁平化组织的内部组织模式 知识团队构成了扁平化组织内部组织的基础。美国著名管理学家德鲁克指出，“由 于现代企业组织由知识化专家组成，因此企业应该是由平等的人、同事们形成的组织。
35、知识没有高低之分，每一个人的业绩都是由他对组织的贡献而不是由其地位高低来决定 的。因此现代企业不应该是由老板和下属组成的，必须是由平等的团队组成的。”扁平 化组织本质上可被视为是一知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何通过在一个精益 的组织内，对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市 场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，扁平化组织内部不是以 职能为单位，而是形成一个个动态的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来，促进 用户知识的显性化和实体化，最终形成完整、统一的市场知识和转化机制。根本上讲， 扁平化组织的运作核心就是通过这种知识团队的自我管理，不断
36、释放整体知识能量，进 而实现企业价值创造空间的创新和拓展。 (1)知识团队运作的基础。团队之所以能成为扁平化组织构造的基础，其实是同扁 平化组织基本特征相关的，在扁平化组织中，人力资源成为组织的第一资源，而人力资 源的本质就是凝聚在人身上的知识、信息、技能等。扁平化组织对人力资源的高要求， 使得知识员工成为企业知识(特别是市场知识和用户知识)的主要载体，决策中心下移导 致的组织分权化和扁平化，共同促进了团队代替科层。 (2)团队成员角色的专家化。知识团队运作的目标追求知识、信息的共享、转化和 创新，为了达到这种目标真正依靠的只有是自我管理的知识专家。这种专家化要求知识 团队成员知识的互补性，因
37、为，团队项目任务的完成需要不同的专门知识，例如一个战 略咨询项目需要营销、生产、人力资源等相关领域的知识，知识团队成员都应该有自己 专长的领域，团队任务的完成需要这些不同领域的专家协作，协作过程同时也是互相学 习的过程和知识的共享、转化和传新过程，通过不同领域的专家进行面对面的工作交 流，交叉知识的产生其实就是知识的创新。因此，知识团队成员角色的专家化是团队知 识链能力放大机制的前提和基础。 (3)设定团队目标。作为扁平化组织特定的知识链主体，知识团队必须拥有自己的 知识目标。同时，作为组织的一个基本单位，团队的知识目标必须符合扁平化组织的总 体知识发展的要求，或者说团队知识链的效率体现必须要
38、满足组织整体的知识演化目 标。因此，设定团队目标，既是团队的共同愿景，有利于团队本身知识的稳固和创新， 更为重要的是，能够实现与组织知识链的有效整合，获得知识的协同效应。 (4)建立支持结构。知识团队作为扁平化组织内部的组织基础，必然涉及与企业整 体的接口。在设定团队目标时，要求团队目标同企业目标保持一致，但在执行过程当 中，存在许多不可控因素，为了进行协调以最大程度发挥团队的知识能量，完善团队的 外在组织支持结构将非常重要。扁平化组织的团队模式是以知识链团队为工作核心，同 时有高层知识团队进行协调，专家系统进行必要的支持。 2扁平化组织的外部组织模式 知识不仅在内部具有分布性(导致决策中心下
39、移)，同时，知识还分布在企业外部， 扁平化组织并非知识孤岛。为了更好服务于市场，其运行过程中必须吸收供应商、客 户、竞争者和其他外部组织的知识，而扁平化组织的竞争优势也正在于与其利益相关者 之间的密切联系上。 (1)企业的知识合作机制。扁平化组织具有知识链构造的特点，知识团队就可视为 一条知识链，团队对内外部知识选择、吸收、记忆、转化、创新和产出，形成一条无限 循环知识流动的链条。知识链不仅存在于企业内部团队层次上，也存在于组织层次上， 存在于组织和社会群体之间。扁平化组织同外部组织的知识链交流其实是通过知识联盟 实现的。知识联盟还表示不同的扁平化组织之间的关系，企业是一条知识链，一个企业 可
40、以参与多条知识链，因而不同知识链之间存在交叉，当一个企业和其他的企业建立一 种知识创新联合体时，一个知识联盟就形成了。 知识联盟的中心目标就是学习和创造知识，特别强调通过联盟从其他组织学习和吸 收知识，或者同其他组织合作创造知识，从而对市场、用户的需求满足不仅仅局限在企 业本身、企业知识范围内。知识联盟的建立主要是基于组织资源、知识和能力的互补 性，即联盟一方具有另一方不具备的资源、知识和能力，以实现联盟伙伴共同受益，共 同服务于同一市场、同一用户，满足它们的要求。因此，知识联盟既密切了其成员组织 之间的关系，有助于组织之间相互学习彼此的知识和能力，也有助于组织之间的知识结 合，从而创造出新的
41、交叉知识，更有益于市场目标、用户需要的实现。此外，知识联盟 可以有效地实现联盟伙伴之间的隐性知识的转移。如果联盟伙伴之间只简单地传递显性 知识，那就不需要知识联盟，而只需买本书或一套公式或参观了解就可以了。所以知识 联盟的重点是学习和吸收对方的隐性知识，其关系就像师徒关系，允许联盟伙伴之间的 各层次人员进行面对面的交互式学习和交流，通过“干中学”和“教中学”，实现大量 隐性知识的交流和渗透，达到所需知识的有效转移。更为重要的是，知识联盟中组织的 “异质性”避免了组织与文化的内部一体化所造成了思维的“路径依赖性”，甚至组织 间知识相互激活的可能性远远高于一体化组织内知识相互激活的可能性。联盟成员
42、拥有 知识的多样性和异质性更容易导致思维的碰撞，产生崭新的交叉知识。 (2)知识联盟的管理。第一，建立互动学习的模式，有效促进隐性知识的转换。互 动学习是指两个企业或多个企业结对或聚群学习。在互动学习中，“学生”企业可充分 接近“老师”企业，不仅可以学到“老师”企业中的显性知识，更重要的，还可以学到 “老师”企业的隐性知识，如“怎样做”和“为什么这样做”方面的知识和技能。通过 知识联盟，建立了互动学习的模式，加强了师生间面对面的互动交流与切磋，通过“干 中学”和“干中教”，实现了隐性知识的有效转移。通过观察和模仿“老师”如何做， 学会了做事技巧和那些连“老师”本人也不十分清楚的知识，而这些隐性
43、知识仅在一个 人面对面模仿另一个人时才能学到。第二，加强有关知识的学习和积累，不断提高吸收 能力。知识联盟的核心是企业通过学习知识来培养自身的核心能力。因此，企业的吸收 能力的大小，直接关系到企业能否形成核心能力。企业之间的学习效果取决于“学习” 企业三方面的能力：认识和评价外部新知识的能力、消化吸收新知识的能力和利用新知 识进行创新应用的能力。要提高认识和评价外部知识的能力，关键是自己要具备一定数 量的、与外部新知识相关的基础知识。因此，企业在寻找知识联盟时，必须加强自身有 关知识的学习和积累，不断提高自身的知识存量和改善知识结构。要提高消化吸收外部 新知识的能力，实质上是提高企业内化外部知
44、识的能力。企业要在这个内化过程中建立 起相应的知识处理系统，以实现外部知识的高效转化，将内化为企业的知识根植于已建 立的知识系统中，形成企业特有的知识企业核心能力的基础，从而捉高企业内化外 部知识的能力。要提高知识的应用创新能力，必须依赖企业本身的整合能力，而整合能 力来源于企业解决自身问题实践中的不断“试错”。企业要鼓励个人、团队不断实践， 敢于“试错”，以积累各种经验。 第三，选择合适的知识联盟的方式，保证联盟的时效性。知识联盟的目的是学习隐 性知识，而隐性知识的学习需要一定的时间，这样才能产生潜移默化的效果，短时间内 不可能实现隐性知识的有效转移。因此，如何选择有效的方式来保证联盟的时效
45、性就成 为问题的关键。企业应根据自己的現状、企业与联盟组织之间的关系和经历等因素来综 合选择。 第四，加强人力资源配置。由于核心能力实质是“组织中的积累性学识”，而学识 的载体是人，核心能力只有通过组织中人的学习才能获得，因此对知识联盟的管理重点 在于对联盟的人力资源管理，建立一支支持组织学习过程的人力资源系统。 参考文献： 1 Peter Drucker，Post-Capitalist Society，New York：Harpen Business， 1993 2斯蒂芬P，布雷德利等：感测与响应网络营销战略革命，新华出版 社，2000 年版。 3李东：扁平化组织的管理沟通，上海人民出版社， 2002 年版。 4(日)松本正德：经营管理理论(中译本)，中国人民大学出版社，1998 年 版。 5哈维费朗茨：X 效率：理论、论据和应用海译文出版社，1993 年版。 作者：经济学博士，上海财经大学副教授王蔷 上海财经大学研究生任庆涛 来源： 经济管理2004 年第 5期 浅析供应链管理环境下制造企业的组织结构与业务流程六西格玛组织实施问答六西格玛组织实施问答(2)
