1、1企业集团财务管理模式的选择问题分析内容摘要随着企业不断的发展壮大、收 购重组，原先的小企业逐步成为拥有众多分公司、控股多家子公司的集团公司。企 业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通 过资本纽带形成的， 这使得财务 管理在整个企业集团管理中的地位更加突出。从单一经营 到企业集团的规模经营，其 财务 管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。如何加强企业集团型财务活动的内部管理，减少财务风险，提高营运效率，保持企业长久、稳定、健康发展是公司财务管理的重要课题。关键词 企业集团 财务管理 折中型财务管理Abstract:A
2、long with the enterprise grown, acquisitions reorganization, the original small businesses have gradually become more numerous branch, holding group company subsidiary companies. Enterprise group organization form of establish, change the traditional single enterprise groups internal structure relat
3、ions. Because enterprise group is formed by capital link, which makes financial management of the entire enterprise group management of position even more crucial. From a single operation to enterprise group of scale operation, its financial management function will also take place huge shift. Enter
4、prise group must adapt to the group established within the financial management system mode. How to strengthen the enterprise groups internal control financial activities, reduce financial risk, improve operation efficiency, keep the enterprise long and stable and healthy development of financial ma
5、nagement is the important issue.Key words:enterprise group the financial administration discount medium-sized financial management企业集团财务管理是为了保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。财务管理实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为以及财务资源的管理，即通过财务管理活动中的组织、人员行为和财务资源，来协调各方的目标，实现企业财务价值最大化。一、企业集团财务管理模式的类型 模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式。任何模式都代表具体的、客观的
6、、实在的事物，财务管理模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有组成部分的集合，而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分，而忽略了事物的其他属性和组成部分。按照管理权限的集中程度，将企业集团财务管理系统分为集权摸式、分权摸式和折中模式。 （一）集权型财务管理模式 集权型财务管理模式是指金融集团母公司对于子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，子公司的财务数据也统一设置，母公司以直接管理的方式控制了子公司的经营活动。 1在集权模式下，企业集团的各种财2务决策权均集中在母公司，所有子公司都必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日
7、常经营管理。主要有以下几方面内容：1、母公司统一制定资源规划系统，一切重要经营活动所消耗的财务资源都纳入规划，子公司业务必须符合集团发展战略。2、资本分配以支持集团总体战略为标准，子公司没有投资决策权，是利润或成本中心而非投资中心。3、详细规定子公司应达到的业绩标准（财务与非财务业绩） ，并严格考核。4、子公司的财务部门是母公司管理总部的派出机构，母公司对子公司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。 这种模式主要适用于业务关联度强（横向一体或纵向一体化）的企业集团，亦即产业型企业集团。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购
8、和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益,目的在于通过集权型财务管理方式来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。 2 （二）分权型财务管理模式 分权型财务管理模式是指金融集团母公司只保留对于公司的重大财务事项的决策权或审批权，其它管理权限下放给子公司，母公司财务信息来源于公司财务合并报表，子公司的财务数据可单独设置和分离。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。主要涉
9、及三方面内容：1、在分权制下，母公司先对子公司制定明确的目标与管理要求（如投资报酬率等）并赋予经营者责任与权利。子公司及其经营者，一方面要对子公司的经营情况全面负责，另一方面要向母公司报告其实施或落实责任的全部计划，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严格的考核、评价。2、分权制不等于对子公司的所有权利都下放。为了提高企业集团的核心竞争力，母公司对子公司拥有重大财务事项决策权，如资本投资等。3、子公司财务机构具有相对独立性，它不是母公司的派出机构，但要接受母公司财务的业务指导并对子公司的经营业绩进行定期报告。 这种模式主要适用于子公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于
10、从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入持有卖出决策的企业集团，亦即资本型企业集团。 3在这一定位下，母公司更多考虑的是子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的财务管理体系是基于业绩上的管理而做出的。 （三）折中型财务管理模式 极端的集权容易使集团的财务机制僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。4 折中型旨在以企业集团整体经济效益为中心，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司
11、自主经营权。其内容为：31、集团负责制定主要政策，如发展规划以及统一的内部管理制度，各子公司应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。2、根据集团战略和子公司发展规划，按照集团整体最优化原则确定集团资源分配顺序以及子公司的职责权限。3、子公司编制和上报业务计划，由母公司负责审批下达并严格进行评估与考核。4、财务机构接受母公司财务的业务指导并定期报告子公司的经营业绩，财务经理的聘用、提升、解聘等报母公司批准。 这种模式主要适用于那些多元化混合经营的企业集团，它试图将上述两种类型的优势整合在一起。折中型介于集权型和分权型之间，是一种比较灵活的机制，是部分集权和部分分权的统一，是现代企业集团管理的主要
12、方式。折中模式摆脱了“事无巨细”的集权模式的不足，同时也避免了“粗放管理”的分权模式的诸多缺陷。 5 二、折中型企业集团财务管理模式的选择（一）选择理由财务管理已成为我国企业管理的一种重要机制。财务管理模式的划分一是出于理论研究的方便，二是便于企业根据自身的实际情况选择应用。基于以下三方面的认识，因此我国企业集团选择折中型财务管理模式。 1、从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于 20 世纪 90 年代初，国家先后确定了两批共 100 多家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机是为了规范集团业务关
13、系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此，采用分权型财务控制模式不可能成为这类企业集团管理之首选。 6 2、从集权与分权角度看。企业集团的产业结构与组织模式之间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，集权和分权相结合的折中型模式就成为选择对象。 3、从母公司的管理能力看。母公司管理能力是在集权型和分权型之间进行选择的重要决定因素。如上所述，集权型财务控制模式要求母公司是全能式的，而
14、这一点在我国很难做到，况且它存在较多负面影响（如子公司积极性不易调动等） 。折中型财务管理模式对母公司提出的要求会更高，但所要做的工作量并未加大，它关注集团战略、重点业务规划和结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。因此，这一模式适合我国当前现实。 7（二）管理体制的特点集团经营的目的只要是以效益为中心,追求资本的最大化 。折中型体制意在以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权。1、在制度上，集团内应制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各子公司中应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。42、在管理上，利用母公司的
15、各项优势，对部分权限集中管理。目前企业筹资、融资渠道已不仅是依靠银行贷款，还可以通过上市公司向股民筹集或通过发行短期商业票据和长短期债券向社会筹资，通过海外企业吸引外资等等。从理论上讲，集团内存在着一个在满足资金需要的前提下筹资风险最小、筹资成本最低的参数，而这一参数的取得可充分依赖于母公司庞大的信息资源。因此集团内应集中筹资权，同时，集团内各子公司因经营管理的需要购置固定资产，也因转产等情况使资产闲置，集中固定资产购置权，有利于集团内调剂余缺，杜绝铺张浪费。 8投资是扩大集团内多元经营的渠道，但集团内应避免重复，避免自我竞争，应根据财力合理投放，统一进行可行性研究，可在众多投资项目中，选择最
16、有利的项目。3、在经营上，充分调动了子公司的生产经营积极性。各子公司围绕集团经营的目的，在遵守集团统一制度的前提下，可自主制订生产经营的各项决策，为避免配合失误，明确责任，凡需要由母公司决定的在规定时间内，母公司应明确答复，否则，子公司有权自行处置。（三）影响因素1、良好的效益。成本效益观念的核心是要求企业耗用一定的成本应取得尽可能大的效益，在效益一定的条件下应最大限度地降低成本。按成本效益观念的要求，实现筹资成本最少化、投资效益最大化和资金分配最优化。2、风险与效益均衡。获取收益是市场经济条件下企业经营的基本出发点，而风险则是由未来情况的不确定性和不可预测性引起的。 9 风险与收益均衡观念的
17、核心是要求企业不能承担超过收益限度的风险，在收益既定的条件下，应最大限度地降低风险。3、资源合理配置。资源合理配置观念的核心是要求企业的各相关财务项目必须在数额上和结构上相互配套与协调，保证人尽其才，物尽其用，获得满意的效益。4、重视人力资源。现代化企业的竞争首先是人才的竞争，人力资本将成为决定企业乃至整个社会和经济发展的最重要资源。在企业集团内部建立起人力资源利润分配的分享制度，将更有利于强化他们的主人翁意识，充分调动他们的积极主动性和创造性。也才能使财务管理向纵深发展。三、我国企业集团财务管理模式的防范措施企业集团随着环境的发展变化是不断成长和壮大的，为了确保财务管理控制模式能够有效的运行
18、，企业集团实施折中型财务管理应主要采取以下几项措施:（一）集权为主，加强对子公司的财务管理1、统一企业集团的财务目标企业集团的最高财务目标是集团价值最大化，在集权形式下，这个决策是可以彻底执行的，但在分权形式下，子公司往往为了自己的眼前利益而放弃集团整体利益于不顾。因此，要求制定统一的集团财务目标，一切以集团利益为主，实现集团价值最大化。2、建立财务信息网络系统通过建立财务信息系统，母子公司共用同一财务信息平台，实现会计集中核算和控制管理。这样能较好解决成员企业会计信息失真和会计控制不利的问题。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的财务网络软件系统，适时掌握各5子公司经营与财务状况，通过相对集中
19、管理，实现企业集团价值的最大化的最终目标。3、通过股本结构加强对子公司的财务管理母公司对子公司具有控制权是企业集团母公司对子公司实施有效控制的一个基本前提。一般而言, 母公司可根据集团内各经营单位与母公司主体联结紧密程度的安排和战略重要程度的不同而采取不同的组织形式。对于战略重要度强、对集团有重大影响的子公司可以考虑全资控制, 而对那些与集团发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司可考虑控股的方式。（二）适当分权，提高子公司积极性和灵活性集权和分权相结合的财务管理模式在以集权为主的同时，也不能忽略分权的作用，主要应做到以下几点：1、明确各层面财务决策的权利和责
20、任实行企业集团财务控制，要把握好“集权”和“分权”程度，子公司在母公司审定的决策范围内, 自主经营、自负盈亏, 对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。 10企业集团财务决策管理过程通常涉及到四个不同层面的财务主体或财务管理机构: 母公司董事会集团财务总部内部结算中心或财务公司子公司财务部。应明确规定各层面的财务权限， 以实现企业内部管理的制度化和程序化。2、完善财务管理激励制度在对子公司实行财务管理控制和加强财务监督的同时，必须运用合理的激励方式，以激发子公司和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使他们理解和配合集团在财务方面的集权和监控，努力实现整个集团总体财务目标。
21、通过对下属单位财务主管的垂直管理和有效激励，保证下属单位财务主管认真执行母公司同意的财务政策，努力实现集团总体财务目标。（三）规范集团会计核算，实现企业集团内部管理1、制定统一的企业财务会计制度母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的财务管理控制。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团内部会计核算制度。2、规范企业集团的财务报告制度企业集团的管理活动, 实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。对企业集团而言, 财务报告无疑是最为核心的信息报告载体和来源途径。企业集团要实现财
22、务的集中控制, 就要制定一整套明晰的、操作性强的信息报告规范, 包括财务信息质量标准、财务信息报告组织程序等内容。（四）加强财务监督体制，实行对内部管理的再管理1、实行财务总监委派制, 实现日常的财务管理母公司向子公司委派财务总监的目的是为了维护集团整体利益, 强化对子公司经营管理活动的财务管理与监督,防范其经营风险。财务总监享有对子公司财务计划制订的参与权,对重大财务事项, 财务总监与总经理或董事长共享签字权, 并承担保证财务信息真实可靠等责任。2、强化内部审计监督，实行对内部管理的再管理内部审计是管理环境的重要组成因素，同时是内部管理的一个重要环节。6它是对内部管理的检查和再管理，发挥内部
23、审计的作用，有助于形成良好的控制环境。内部审计的工作职责不仅包括审核会计帐目，还应包括稽查、复核、评价企业内部管理是否完善、有效，并向企业最高管理当局提出建议。（五）建立集中的资金管理系统加强资金财务管理集权的基本要求是资金一定要统一调度和管理, 充分发挥集团公司这一组织形式的优势。因此集团管理层应充分考虑各因素, 合理安排集团融资规模, 严格控制资金使用方向, 以提高资金使用效率。资金是企业的血液, 资金流转的起点和终点都是现金,其他资产都是资金在流转中的转化形式。四、折中型模式下需注意的问题 （一）控制主体集团董事会 根据代理理论，“代理关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部
24、的每一个管理层次上”。代理关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本。但代理关系的确立必然招致代理成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。根据我国公司法规定的董事会的职权来看，容易得出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认经营者在财务控制体系的
25、一定地位，企业存在多层代理关系，财务管理的主体也是分层次的和多层次的。在企业集团财务决策和控制中，董事会处于企业战略决策层次，经营者处于战术执行层次，在企业价值创造中发挥着不同的作用。 （二）控制方式激励机制与约束手段的统一 为了降低代理成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励机制和约束手段。激励机制包括：清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；解雇或替换表现不佳的经营者；奖励制度中体现奖励方式的交叉性与多样性，把精神奖励和物资奖励、短期激励和长期激励结合起来，利用年金计划、股权、期权、声誉等多种激励方式；实行预算管理，设定财务和非财务指标，并严格考核；建立内部定期审计制度
26、等。约束手段包括：企业集团可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行人员调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，对自己的行为会有所顾忌；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构等。 （三）控制手段信息系统的建设 根据代理理论，企业集团进行管理的一个主要问题是母公司与子公司间信息不对称，即子公司比母公司更了解自己、掌握着一部分“私有信息”，进而产生代理成本。企业集团应用电子计算机、网络技术及财务管理软件，建立一个财务信息传递和处理系统，通过企业集团财务管理信息系统这一平台向控制系统提供实施控制和行为评价的数据资料。 11通过该系统可以全面及时掌控企业
27、的资金流动状况，强化并完善企业资金管理，及时汇总企业集团财务信息，动态分析评价财务经营状况等。同时，与集团其他业务子系统相链接，企业集团就能以全面预算控制和业绩评价为中心，实时、完整、准确地反映企业的财7务状况和管理状况，对公司的经营活动实行全过程管理和控制，并提供完善的分析、预测和决策支持。 通过对企业集团财务管理模式的分析，以及模式的选择，为我国企业集团财务管理提供了一种思路和想法。在具体应用过程中，可能会出现更为具体的问题，尤其是集权与分权“度”的把握，可以根据集团的发展战略、管理理念以及企业文化灵活解决。 参考文献：1毛伯林.中国会计管理模式研究M.西南财经大学出版社 2009,4 版
28、 .2汤谷良.财务控制新论-兼论现代企业财务控制的再造J.会计研究,2008,3（2）.3王斌.企业集团组建与运行中财务与会计问题研究M.经济科学出版社，2010,3 版.4席酉民.企业集团发展模式与运行制比较M.机械工业出版社，2008,3 版.5王风彬.集团公司产权管理中几种组织模式比较J.改革，2010，5（5）.6覃斌.企业集团控制机制及模式设计的制度解释J.经济问题探索,2009,11（4）.7 李由.论企业集团财务管理模式的构建J.商场现代化，2008（6）.8赵晟.企业集团财务管理模式研究J.科技信息，2008（2）.9周敏.企业集团财务管理模式的优化J.内蒙古科技与经济，2009（4）. 10管洲.现代企业集团财务管理模式的选择J.商场现代化，2008（1）.11邹颖.企业集团财务管理模式的选择及框架设计J.长江工程职业技术学院学报，2009（2）.转贴于 中国论文下载中心 http:/
