1、标杆企业如何进行有效的组织管控一、管控模式的基本概念管控模式的定义所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分配及重要的管理控制手段。管控模式的类型集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它涉及到三个层面的问题： 首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网
2、络式 )、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。集团公司对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型” 、 “战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。（1）操作管控型：上是头脑，下是手脚 典型案例：IBM 公司为力保其全球“随需应变式”战略的实施 ，其管控模式选择的是操作管控型。总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制
3、定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如 GE 公司在 1984 年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达 2000 多人。直到杰克韦尔奇任 CEO 后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚” 。IBM 公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 （2）战略管控型：上有
4、头脑，下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化” ，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范
5、经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑” 。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 （3）财务管控型：有头脑，没有手脚 典型案例：和记黄浦成为典范集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球 45 个国家经营多项业务，雇员超过 18 万人，它既有港口及相关服务、地产
6、及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE 公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚” 。 三种典型的管控模式在与下属公司的关系、管理目标、集团核心职能方面各不相同（见下表） 。管控模式 集团与下属公司的关系 管理目标 集团核心职能财务管控型1、通过资本纽带，依靠公司治理结构，以财务指标进行管理和考核2、集团无具体业务管理部门1、投资回报2、通过投资业务组合的结构优化3、追求公司财务收入最大化1、财务控制2、法律3、企业并购战略管控型1、基于战略规划进行管理和考核，通过通过
7、战略规划、财务控制和人力资源管理等手段进行管控2、集团一般无具体业务管理部门1、公司组合的协调发展2、投资业务的战略优化和协调3、战略协同效应的培育1、战略规划与控制2、财务控制3、人力资源操作管控型1、通过集团业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，直接对重要环节进行操作2、公司设置专门的业务部门1、各分公司经营行为的统一2、公司整体协调成长3、对行业成功因素集中控制与管理1、财务控制战略2、产品实现过程监控3、人力资源可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。在实际应用中，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步
8、细划为“战略实施型”和“战略指导型” ，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 不同的管控模式所管理的要素也不相同通常我们说管理的三要素：人(People)、流程(Process)、绩效 (Performance)，简称“管理要素 3P”。财务管控型关注的是下属企业的绩效，战略管控型除关注下属企业的绩效(Performance)外，还要关注下属企业的人(People)；而操作管控型则是关注全部的三个要素：人 (People)、流程(Process)、绩效(Performance)。管控模式没有“最佳”，只有“最适合” 广义的管控模式并不存在一个“标准”或“ 万能”的模式，也没有“ 最佳”的模式，只有
9、“最适合自己”的模式，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整。价值链管控型赛普管理咨询公司总结多年房地产管理咨询的经验，分析了房地产行业价值链特点，认为房地产的价值链利润贡献和风险从价值链前端向后端逐级递减，如下图所示：产品实现过程项目策划 建筑设计 采购管理 工程管理销售管理 售后服务 物业管理土地获取投资策划价值链前端：越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程） ；价值链中段：是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流
10、程）价值链后端：越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）赛普根据房地产行业价值链特点，在经典的三种模式的基础上，提出了适合房地产行业的第四种管控模式价值链管控型。价值链管控型主要原理是集团对下属公司的管控要基于价值链运营关键环节进行控制，集团一般会有针对性的动态设置业务管理部门，重点管理价值链的关键点。利润贡献和风险从前端向后端逐级递减二、房地产企业如何选择管控模式房地产企业通常在选择管控模式时，需要考虑三大因素（集团战略、产品、能力）以及根据三大因素衍生的六个方面，正确选择管控模式，需要综合分析三大因素
11、六个方面：三大因素六个方面 管控模式选择建议战略集团及下属公司的发展战略：多元化/专业化稳健成长/快速规模化发展1、多元化发展战略的集团适宜战略管控模式，专业化发展战略的公司适宜选择价值链管控型。2、快速发展战略的公司适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型。产业相关性：强相关/弱相关对于不相关产业的集团总部，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，根据成熟度与总部共用管理平台。下属公司规模：多项目大规模/小项目小规模多项目大规模适宜选择价值链管控或战略管控；反之小项目小规模适宜操作管理型。产品地理位置：区域内/区域外项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；异地的项目适宜选择战
12、略管控或价值链管控。组织发展阶段：成熟期/成长期/创业期发展初期集团需要更多集权管理，适宜操作管控；随着企业的成熟发展，集团可适当分权，适宜向价值链、战略管控模式过渡。能力 子公司核心能力：专业能力强弱管理能力强弱下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作管控；管理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。除了上述三大因素六大方面之外，房地产管控的设计还需要考虑到房地产行业的特点，即房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链运作过程会牵涉到大量资金和资源的管理，越靠近价值链前端对最终价值的实现贡献越大同时风险也越大；价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的
13、最终实现大小；越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。因此在管控设计中需要充分考虑这些因素，管控模式的选择需要以提高运作效率、促进绩效、适当的风险控制为基本原则。通过管控设计：明确子母公司管控界限和责权关系，尽量减少责任重叠、多头负责的组织模式；提高集团的决策科学性，缩短决策的周期；完善和加强审计制度，从而实现控制风险、提升整体运作效率，最终促进绩效的管理目的。三、项目管理模式项目管理的类型项目管理模式可以依据对项目团队的授权程度分为职能管理型、矩阵式管理型和项目管理型三种模式：、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、矩阵
14、式管理型比较适合房地产企业的项目管理目前国内的房地产行业是一个资源整合型的行业，各专业分工相对比较细；同时房地产项目的开发效率直接影响到其资产的效益，房地产企业一般要同时运作多项目，所以现在越来越多的房地产企业正逐步采用矩阵制对其项目进行管理。这种矩阵管理模式通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效地协调各项目的发展。这种矩阵管理有以下四个优点：1) 更加柔性可扩展的组织结构模式，应对多项目运作；在矩阵管理模式中，可以创造一个内部竞争的环境，可以应对多项目运作的组织发展和市场目标，同时取得组织资源的平衡。从组织弹性来看，针对特定的项目，企业可以在最短
15、的时间内优化配置人才，组成一个团队，把不同职能的人力资源组成团队，成功运作一个房地产开发项目，这样组织就具有柔性。2) 以客户为导向的组织架构，实施项目差异化策略；矩阵管理模式一般面向产品线与业务线设计组织架构，该模式具有强烈的市场客户导向意识。有效避免各项目间在产品策略、市场策略的一般化和简单化，采取差异化的策略，能最大限度的获得项目的效益。3) 组织资源共享的管理模式，有助于实现组织资源的优化配置。组织资源的使用效率和效益，决定着企业最终的资产收益。矩阵管理模式使得组织资源能够在不同的产品和服务之间灵活分配，这样组织也能够适应外部不断变化的环境和客户需要。从人才培养角度来看，在这种模式下工
16、作的员工也能获得全面的培养，可以接触到更多的业务和职能，相对直线职能组织下的员工可以在较短的时间内获得全面的培养与锻炼，对于人才的培养也是一种很好的方式。4) 多向、多纬度检查与监控，可控制相关风险矩阵管理模式具有多向多纬的流程线、汇报线和相应的控制线，这种模式如运用得当可有效地防止一个人拍脑袋说了算的现象。在国内某一家房地产公司，以前重大合同往往以业务部门的意见为主，一定业务量以下的合同最后往往是主管业务副总裁来拍板，制度上的缺陷引起许多漏洞，也让人有犯错误的机会，当纪律检查委员会发现时，主管业务副总裁问题已经十分严重。后来该公司在业务决策中引入矩阵管理模式，实行多纬度的监控与检查，有效杜绝
17、了相关问题，控制了项目风险。矩阵式管理型也并非完美无缺但矩阵管理像一枚硬币，上面看的仅仅是硬币的一面，组织具有柔性、可扩展性和资源共享的同时，硬币还有另外的一面，要达到以上的优点也需要许多的管理成本与条件，如果处理不好，矩阵管理的优点也会转化为缺点。一般来看矩阵管理有以下几个方面应该值得应用的企业引起重视：1)沟通机制显得十分重要，管理成本可能会加大矩阵管理相对比较复杂，会产生其它组织没有的管理情景，比如：双重汇报、双重角色、双重控制、双重评估等，有时可能还会出现多重的情况。在矩阵管理模式中，由于一个员工可能同时会有几个上司，各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源；比如北京一家房地产公司，采用
18、的是矩阵管理的模式，这种模式给公司带来控制良好、灵活响应、信息顺畅、管理透明等同时，也出现了管理成本增加，一线员工要向多个部门沟通，多头管理、多头汇报产生扯皮现象，影响组织效率。2)权力真空现象，可能会出现人才浪费在矩阵管理模式中，经常会出现一些横跨多个部门的职能团队，这些团队灵活、高效，由于这个职能团队的成员来自多个部门，各自有不同领导者，作为整体的职能团体同时又受多头上级管制，在这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权，出现权力真空的现象。3)各产品与区域机构分化倾向,可能形成内耗在矩阵管理模式中,许多企业会以各产品部门或各区域中心作为一个利润中心来考核，比如考核的
19、指标有销售收入、利润、费用等财务指标，也会有市场占有率、收入增长率等相对性考核指标。在这种模式下，如果考核沟通反馈机制处理不当，各中心往往会追求其自身利益的最大化，而非公司总体利益最大化。所以矩阵制管理型在实际应用中一般要根据企业实际情况（企业产品战略、企业文化、企业人员能力情况、具体项目特点等情况）灵活运用矩阵式管理型。矩阵式在实际应用中又分为弱矩阵式、矩阵式、强矩阵式：、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、案例分析：万科在区域公司采用弱矩阵式的项目管理模式，并且在实际应用中既提高了项目运作的效率，又能很好的控制住项目质量、成本，收到良好的经济效益。这是基于 万科的产品战略是走标准化路线，强化专业职能部门对业务的指导和监督作用； 万科内部经过十几年的规范化建设，已经形成比较良性的规范化体制，良好的企业文化对制度规范化进行有力支持； 万科已经培育了较为充足的经理人团队。后两个条件说明万科适合采用矩阵制管理；第一个条件说明其适合选择矩阵制中的弱矩阵模式。
